Teoría de las restricciones

La premisa fundamental de la teoría de las restricciones es que las organizaciones pueden medirse y controlarse mediante variaciones de tres medidas: rendimiento , gastos operativos e inventario . El inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en la compra de bienes que pretende vender. Los gastos operativos son todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en rendimiento. El rendimiento es la tasa a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. ^{[ 3 ]}

Antes de alcanzar el objetivo en sí, deben cumplirse las condiciones necesarias. Estas suelen incluir seguridad, calidad, obligaciones legales, etc. Para la mayoría de las empresas, el objetivo es obtener beneficios . Sin embargo, para muchas organizaciones y entidades sin ánimo de lucro, generar ingresos es una condición necesaria para alcanzar dicho objetivo. Ya sea el objetivo o una condición necesaria, comprender cómo tomar decisiones financieras acertadas basadas en el rendimiento, el inventario y los gastos operativos es un requisito fundamental. ^{[ 3 ]}

La TOC se basa en la premisa de que la tasa de logro de objetivos por parte de un sistema orientado a objetivos (es decir, el rendimiento del sistema ) está limitada por al menos una restricción .

El argumento por reducción al absurdo es el siguiente: si no hubiera nada que impidiera a un sistema lograr un mayor rendimiento (es decir, más unidades objetivo en una unidad de tiempo), su rendimiento sería infinito, lo cual es imposible en un sistema de la vida real.

Solo aumentando el flujo a través de la restricción se puede aumentar el rendimiento general. ^{[ 1 ]}

Suponiendo que se haya articulado el objetivo de un sistema y se hayan definido sus mediciones, los pasos son:

1. Identifique la(s) restricción(es) del sistema.
2. Decide cómo aprovechar las restricciones del sistema.
3. Subordina todo lo demás a la decisión anterior.
4. Elevar las restricciones del sistema.
5. ¡Advertencia! Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción , vuelva al paso 1, pero no permita que la inercia provoque una restricción en el sistema. ^{[ 4 ]}

El objetivo de una organización comercial es: "Ganar más dinero ahora y en el futuro" ^{[ 5 ]} y sus mediciones se dan mediante la contabilidad de rendimiento como: rendimiento, inventario y gastos operativos .

Los cinco pasos de enfoque buscan asegurar que los esfuerzos de mejora continua se centren en las limitaciones de la organización. En la literatura sobre la Teoría de las Restricciones (TOC), esto se conoce como el proceso de mejora continua (POOGI).

Estos pasos de enfoque son los pasos clave para desarrollar las aplicaciones específicas que se mencionan a continuación.

Una restricción es todo aquello que impide que el sistema alcance su objetivo. Existen muchas formas en que las restricciones pueden manifestarse, pero un principio fundamental de la Teoría de las Restricciones (TOC) es que no existen decenas ni cientos de restricciones. Hay al menos una, pero como máximo solo unas pocas en cualquier sistema. Las restricciones pueden ser internas o externas al sistema. Una restricción interna se evidencia cuando el mercado exige más del sistema de lo que este puede ofrecer. En este caso, la organización debe centrarse en descubrir dicha restricción y seguir los cinco pasos de enfoque para abordarla (y, potencialmente, eliminarla). Una restricción externa existe cuando el sistema puede producir más de lo que el mercado está dispuesto a pagar. En este caso, la organización debe centrarse en mecanismos para generar mayor demanda de sus productos o servicios.

Tipos de restricciones (internas)

• Equipamiento: La forma en que se utiliza actualmente el equipamiento limita la capacidad del sistema para producir bienes/servicios más comercializables.
• Personas: La falta de personal cualificado limita el sistema. Los modelos mentales que tienen las personas pueden provocar comportamientos que se convierten en una limitación.
• Política: Una política escrita o no escrita impide que el sistema haga más.

El concepto de restricción en la Teoría de las Restricciones es análogo, pero difiere, del concepto de restricción que aparece en la optimización matemática . En la Teoría de las Restricciones, la restricción se utiliza como mecanismo de enfoque para la gestión del sistema. En la optimización, la restricción se incorpora a las expresiones matemáticas para limitar el alcance de la solución (X no puede ser mayor que 5).

Tenga en cuenta que las organizaciones suelen tener muchos problemas con equipos, personal, políticas, etc. (Una avería es precisamente eso: una avería, y no una limitación en el sentido estricto del concepto de la Teoría de las Restricciones). La limitación es el factor que impide a la organización aumentar su productividad (normalmente, sus ingresos por ventas), incluso cuando no hay ningún problema.

Si la capacidad de procesamiento de una restricción aumenta hasta el punto de dejar de ser el factor limitante del sistema, se dice que se "rompe" dicha restricción. El factor limitante pasa a ser otra parte del sistema, o bien puede ser externo a él (una restricción externa). Esto no debe confundirse con una avería.

Los búferes se utilizan a lo largo de la teoría de restricciones. Suelen ser parte de los pasos de explotación y subordinados de los cinco pasos de enfoque. Los búferes se colocan antes de la restricción principal, asegurando así que esta nunca se quede sin recursos. También se colocan después de la restricción para evitar que un fallo posterior bloquee su salida. Los búferes utilizados de esta manera protegen la restricción de las variaciones en el resto del sistema y permiten la variación normal del tiempo de procesamiento y las perturbaciones ocasionales ( efecto Murphy ) antes y después de la restricción.

Los búferes pueden ser un conjunto de objetos físicos ubicados antes de un centro de trabajo, a la espera de ser procesados ​​por dicho centro. En definitiva, los búferes permiten ganar tiempo, es decir, el tiempo antes de que el trabajo alcance la restricción, y a menudo se les denomina "amortiguadores de tiempo". Siempre debe haber suficiente trabajo (pero no excesivo) en la cola de tiempo antes de la restricción y un espacio de descarga adecuado después de la misma.

Los buffers no son la pequeña cola de trabajo que se encuentra antes de cada centro de trabajo en un sistema Kanban, aunque es similar si se considera la línea de montaje como la restricción principal. Un requisito previo en la teoría es que, con una restricción en el sistema, todas las demás partes del sistema deben tener capacidad suficiente para seguir el ritmo del trabajo en la restricción y recuperar el tiempo perdido. En una línea equilibrada, como la que propone Kanban, cuando un centro de trabajo se detiene durante un período mayor al que permite el buffer, todo el sistema debe esperar hasta que ese centro de trabajo se restablezca. En un sistema TOC, la única situación en la que el trabajo está en peligro es si la restricción no puede procesar (ya sea por un mal funcionamiento, enfermedad o una "brecha" en el buffer, si algo sale mal y el buffer de tiempo no puede proteger).

La gestión de búferes, por lo tanto, representa un atributo crucial de la teoría de las restricciones. Existen diversas formas de aplicar búferes, pero la más común es un sistema visual que los designa mediante tres colores: verde (correcto), amarillo (precaución) y rojo (acción requerida). Esta visibilidad permite que el sistema en su conjunto se alinee y, por ende, se adapte a la necesidad de la restricción de manera integral. Esto también puede realizarse diariamente en una sala de operaciones central accesible para todos.

En el léxico TOC existen cuatro tipos principales de plantas. Si se traza el flujo de material desde la parte inferior de una página hacia la superior, se obtienen los cuatro tipos. Estos especifican el flujo general de materiales a través de un sistema y también proporcionan algunas pistas sobre dónde buscar problemas típicos. Este tipo de análisis se conoce como análisis VATI ^{[ 6 ]} , ya que utiliza las formas ascendentes de las letras V, A, T e I para describir los tipos de plantas. Los cuatro tipos se pueden combinar de muchas maneras en instalaciones más grandes, por ejemplo, "una planta A alimenta una planta V".

Planta V

El flujo general de materiales es de uno a muchos, como en una planta que toma una materia prima y puede fabricar muchos productos finales. Ejemplos clásicos son las plantas de procesamiento de carne o una fábrica de acero. El principal problema en las plantas en V es el "robo", donde una operación (A) inmediatamente después de un punto de bifurcación "toma" materiales destinados a la otra operación (B). Una vez que el material ha sido procesado por A, no puede volver a procesarse en B sin un reprocesamiento significativo.

Planta A

El flujo general de material es de muchos a uno, como en una planta donde muchos subconjuntos convergen para un ensamblaje final. El principal problema en las plantas A radica en sincronizar las líneas convergentes para que cada una abastezca el punto de ensamblaje final en el momento preciso.

Planta en T

El flujo general es el de una planta I (o con múltiples líneas), que luego se divide en muchos ensamblajes (relación de muchos a muchos). La mayoría de las piezas fabricadas se utilizan en múltiples ensamblajes y casi todos los ensamblajes utilizan varias piezas. Los dispositivos personalizados, como las computadoras, son buenos ejemplos. Las plantas T sufren tanto los problemas de sincronización de las plantas A (no todas las piezas están disponibles para un ensamblaje) como los problemas de apropiación indebida de las plantas V (un ensamblaje apropia piezas que podrían haberse utilizado en otro).

Planta I

El material fluye en secuencia, como en una línea de montaje. El trabajo principal se realiza en una secuencia lineal de eventos (uno a uno). La restricción es la operación más lenta.

De la lista anterior, se puede deducir que para los sistemas no materiales se podría representar el flujo de trabajo o el flujo de procesos, en lugar de los flujos físicos, y llegar a estructuras básicas V, A, T o I similares. Un proyecto, por ejemplo, es una secuencia de trabajo en forma de A, que culmina en un producto entregado ( es decir, el resultado previsto del proyecto ).

En las operaciones de fabricación y la gestión de operaciones , la solución busca extraer los materiales a través del sistema, en lugar de introducirlos en él. La metodología principal utilizada es el tambor-amortiguador-cuerda (DBR) ^{[ 7 ]} y una variante denominada tambor-amortiguador-cuerda simplificado (S-DBR) ^{[ 8 ] .}

El método Drum-Buffer-Rope es una metodología de ejecución de fabricación basada en el hecho de que la producción de un sistema solo puede ser igual a la producción en la restricción del sistema. Cualquier intento de producir más de lo que la restricción puede procesar solo conduce a la acumulación de exceso de inventario. ^{[ 9 ]} El método recibe su nombre de sus tres componentes. El tambor es la velocidad a la que la restricción física de la planta puede trabajar: el centro de trabajo, máquina u operación que limita la capacidad de todo el sistema para producir más. El resto de la planta sigue el ritmo del tambor. La programación en el tambor decide qué debe producir el sistema, en qué secuencia producir y cuánto producir. ^{[ 10 ]} Se aseguran de que el tambor tenga trabajo y de que nada de lo que el tambor ha procesado se desperdicie.

El búfer protege el tambor, asegurando así un flujo constante de trabajo. En DBR, los búferes proporcionan un tiempo de entrega adicional, más allá de los tiempos de preparación y procesamiento requeridos, para los materiales en el flujo de producción. Dado que estos búferes tienen el tiempo como unidad de medida, en lugar de la cantidad de material, el sistema de prioridades opera estrictamente en función del tiempo que se espera que un pedido esté en el tambor. Cada orden de trabajo tendrá un estado de búfer restante que se puede calcular. Según este estado, las órdenes de trabajo se pueden codificar por colores: rojo, amarillo y verde. Las órdenes rojas tienen la máxima prioridad y deben procesarse primero, ya que han alcanzado su límite en sus búferes, seguidas de las amarillas y verdes. Con el paso del tiempo, este estado del búfer puede cambiar, y el color asignado a la orden de trabajo correspondiente también. ^{[ 11 ] [ 12 ]}

El DBR tradicional suele requerir búferes en varios puntos del sistema: la restricción, los puntos de sincronización y el envío. El S-DBR tiene un búfer en el envío y gestiona el flujo de trabajo a través del tambor mediante un mecanismo de planificación de carga. ^{[ 13 ]}

El mecanismo de liberación de trabajo de la planta se basa en la cuerda . Los pedidos se liberan al taller con un margen de tiempo antes de que deban ser procesados ​​por la restricción. En otras palabras, si el margen es de 5 días, el pedido se libera 5 días antes de su vencimiento en la restricción. Introducir trabajo en el sistema antes de este margen probablemente genere un exceso de trabajo en curso y ralentice todo el sistema. ^{[ 14 ]}

Las líneas de producción automatizadas logran altos índices de rendimiento y volúmenes de producción mediante soluciones de automatización altamente específicas para cada tarea. Según su diseño y construcción, estas máquinas operan a diferentes velocidades y capacidades, por lo que presentan distintos niveles de eficiencia.

Un ejemplo destacado es el uso de líneas de producción automatizadas en la industria de bebidas. Los sistemas de llenado suelen tener varias máquinas que ejecutan partes del proceso completo de embotellado, desde el llenado de los envases primarios hasta el envasado secundario y la paletización. ^{[ 15 ]}

Para maximizar la productividad, la línea de producción suele tener una limitación de diseño. Esta limitación suele ser la máquina más lenta y, a menudo, la más cara de la línea. La productividad total de la línea está determinada por esta máquina. Todas las demás máquinas pueden operar a mayor velocidad y están conectadas mediante cintas transportadoras.

Las cintas transportadoras suelen tener la capacidad de almacenar producto temporalmente. En caso de que se detenga una máquina distinta a la que causa la restricción, la cinta transportadora puede almacenar el producto, lo que permite que la máquina que causa la restricción siga funcionando.

Una configuración típica de la línea consiste en que, durante el funcionamiento normal, las cintas transportadoras aguas arriba de la máquina de restricción siempre funcionan a plena capacidad para evitar la falta de suministro en la restricción, y las cintas transportadoras aguas abajo funcionan vacías para evitar una acumulación en la restricción. El objetivo general es evitar que las paradas menores en las máquinas afecten a la restricción.

Por esta razón, a medida que las máquinas se alejan del límite, tienen la capacidad de funcionar más rápido que la máquina anterior, lo que crea una curva en forma de V.

En general, la solución para las cadenas de suministro consiste en crear un flujo de inventario para garantizar una mayor disponibilidad y eliminar los excedentes .

La solución de distribución TOC es eficaz cuando se aplica a un único eslabón de la cadena de suministro y, aún más, a todo el sistema, incluso si este comprende numerosas empresas. El objetivo de la solución de distribución TOC es establecer una ventaja competitiva basada en una disponibilidad excepcional, reduciendo los daños causados ​​por la interrupción del flujo de mercancías debido a la escasez o los excedentes.

Este enfoque utiliza varias reglas nuevas para garantizar la disponibilidad con un inventario menor al que se requiere convencionalmente.

1. El inventario se almacena en uno o varios puntos de agregación lo más cercanos posible al origen. Este enfoque garantiza una demanda uniforme en el punto de agregación, lo que reduce proporcionalmente la cantidad de inventario necesaria. Los centros de distribución que almacenan el inventario agregado pueden enviar los productos al siguiente eslabón de la cadena de suministro mucho más rápido que un fabricante que produce bajo pedido.
2. Seguir esta regla puede llevar a que un fabricante que produce bajo pedido pase a producir para inventario. El inventario añadido en el punto de agregación es significativamente menor que la reducción de inventario posterior.
3. En todos los puntos de almacenamiento, se establecen reservas de inventario iniciales que, en la práctica, crean un límite superior para el inventario en ese lugar. El tamaño de la reserva es igual al consumo máximo previsto dentro del tiempo medio de reabastecimiento ("TR"), más existencias adicionales para protegerse en caso de que una entrega se retrase. En otras palabras, no hay ninguna ventaja en mantener más inventario en un punto de almacenamiento del que podría consumirse antes de que se pueda pedir y recibir más. Normalmente, la suma del valor disponible de dichas reservas es entre un 25 % y un 75 % inferior a los niveles de inventario promedio observados actualmente.
   1. El tiempo de reposición (TR) es la suma del retraso, después del primer consumo posterior a una entrega, antes de que se realice un pedido más el retraso después de que se realiza el pedido hasta que los productos solicitados llegan al lugar de pedido.
4. Una vez establecidos los niveles de reserva, no se realizan pedidos de reposición mientras la cantidad recibida (ya pedida pero aún no recibida) más la cantidad en existencia sea igual o superior al tamaño de la reserva. Siguiendo esta regla, el inventario sobrante se va consumiendo gradualmente.
5. Por cualquier motivo, cuando el inventario disponible más el inventario entrante sea menor que el stock de reserva, se realizan pedidos lo antes posible para aumentar el inventario entrante y así mantener la relación entre inventario disponible + inventario entrante = stock de reserva.
6. Para garantizar que los búferes mantengan el tamaño adecuado incluso con cambios en las tasas de demanda y reposición, se utiliza un algoritmo recursivo simple llamado Gestión de Búferes. Cuando el nivel de inventario disponible se encuentra en el tercio superior del búfer durante un tiempo de reposición completo, el búfer se reduce en un tercio (y no olvide la regla 3). Por otro lado, cuando el inventario disponible se encuentra en el tercio inferior del búfer durante demasiado tiempo, el búfer se incrementa en un tercio (y no olvide la regla 4). La definición de "demasiado tiempo" puede variar según los niveles de servicio requeridos; sin embargo, como regla general, se considera el 20 % del tiempo de reposición. El hecho de que sea más frecuente aumentar los búferes que reducirlos se justifica por el daño generalmente mayor que causan las faltas en comparación con el daño causado por los excedentes.

Una vez gestionado el inventario según lo descrito anteriormente, se deben realizar esfuerzos continuos para reducir el tiempo de respuesta, los retrasos en las entregas, las cantidades mínimas de pedido de los proveedores (tanto por SKU como por pedido) y la agrupación de pedidos de los clientes. Cualquier mejora en estas áreas optimizará automáticamente la disponibilidad y la rotación del inventario, gracias a la naturaleza adaptativa de la gestión de búferes.

Un centro de distribución que gestiona el inventario según la Teoría de las Restricciones (TOC) debería ayudar a un cliente que no utiliza la TOC (un eslabón posterior en la cadena de suministro, ya sea interno o externo) a gestionar su inventario según el proceso de la TOC. Este tipo de ayuda puede adoptar la forma de un inventario gestionado por el proveedor (VMI). El eslabón de distribución de la TOC simplemente extiende sus técnicas de gestión y dimensionamiento de búfer a los inventarios de sus clientes. Esto tiene el efecto de suavizar la demanda del cliente y reducir el tamaño de los pedidos por SKU. El VMI se traduce en una mayor disponibilidad y rotación de inventario tanto para el proveedor como para el cliente. Los beneficios para los clientes que no utilizan la TOC son suficientes para cumplir el objetivo de capitalizar la ventaja competitiva, al darles un motivo para ser más leales y generar más negocio para el eslabón anterior de la cadena. Cuando los consumidores finales compran más, toda la cadena de suministro vende más.

Cabe tener en cuenta una salvedad. Inicialmente, y solo temporalmente, la cadena de suministro o un eslabón específico podría vender menos a medida que se agota el inventario sobrante. Sin embargo, el aumento de las ventas debido a la mayor disponibilidad compensa esta situación. Los niveles actuales de excedentes y escasez hacen que cada caso sea diferente.

El pensamiento holístico aplicado a la contabilidad financiera se ha denominado contabilidad de rendimiento . ^{[ 16 ]} La contabilidad de rendimiento sugiere examinar el impacto de las inversiones y los cambios operativos en términos de su impacto en el rendimiento del negocio. Es una alternativa a la contabilidad de costos .

Las principales medidas para una perspectiva de la Teoría de las Restricciones (TOC) aplicada a las finanzas y la contabilidad son: el rendimiento, los gastos operativos y la inversión. El rendimiento se calcula restando el "costo totalmente variable" a las ventas, donde este último se suele calcular como el costo de las materias primas utilizadas para la elaboración del producto vendido. ^{[ 17 ] : 13–14}

En este ámbito se utiliza la Gestión de Proyectos de Cadena Crítica (CCPM, por sus siglas en inglés). ^{[ 18 ]} La CCPM se basa en la idea de que todos los proyectos se asemejan a plantas A: todas las actividades convergen hacia un entregable final. Por lo tanto, para proteger el proyecto, deben existir amortiguadores internos que protejan los puntos de sincronización y un amortiguador final para proteger el proyecto en su conjunto.

Aunque inicialmente se centraba en la fabricación y la logística, la TOC se ha expandido a la gestión de ventas y el marketing . Su papel se reconoce explícitamente en el campo de la ingeniería de procesos de ventas . ^{[ 19 ]} Para una gestión de ventas eficaz, se puede aplicar la técnica Drum Buffer Rope al proceso de ventas de forma similar a como se aplica a las operaciones (véase la referencia del libro Reengineering the Sales Process más abajo). Esta técnica es apropiada cuando la limitación reside en el propio proceso de ventas, o si simplemente se desea una técnica de gestión de ventas eficaz que incluya los temas de gestión del embudo y tasas de conversión.

El uso de estas herramientas se basa en las creencias fundamentales de la TOC de que las organizaciones a) son inherentemente simples (existen interdependencias en las organizaciones), b) desean una armonía inherente (son posibles soluciones de beneficio mutuo), c) son inherentemente buenas (las personas son buenas) y tienen un potencial inherente (las personas y las organizaciones tienen potencial para mejorar) (Goldratt E., 2009). En el libro "A través de las nubes hacia las soluciones", Jelena Fedurko (Fedurko, 2013) afirma que las principales áreas de aplicación de las herramientas de TP son:

• Para crear y mejorar las habilidades de pensamiento y aprendizaje.
• Para tomar mejores decisiones
• Desarrollar la responsabilidad por las propias acciones mediante la comprensión de sus consecuencias.
• Para manejar los conflictos con mayor confianza y lograr resultados beneficiosos para ambas partes.
• Para corregir conductas con consecuencias indeseables
• Ayudar a evaluar las condiciones para lograr el resultado deseado.
• Para ayudar en la mediación entre pares.
• Para facilitar la relación entre subordinados y jefes.

Aunque la TOC se ha comparado favorablemente con las técnicas de programación lineal, ^{[ 21 ]} D. Trietsch de la Universidad de Auckland argumenta que la metodología DBR es inferior a las metodologías de la competencia. ^{[ 22 ] [ 23 ]} Linhares, de la Fundación Getulio Vargas , ha demostrado que es improbable que el enfoque de la TOC para establecer una combinación óptima de productos produzca resultados óptimos, ya que implicaría que P=NP . ^{[ 24 ]}

Duncan (citado por Steyn) ^{[ 25 ]} afirma que la TOC se basa en gran medida en la dinámica de sistemas desarrollada por Forrester en la década de 1950 y en el control estadístico de procesos, que se remonta a la Segunda Guerra Mundial. Y Noreen Smith y Mackey, en su informe independiente sobre la TOC, señalan que varios conceptos clave de la TOC "han sido temas en libros de texto de contabilidad de gestión durante décadas". ^{[ 17 ] : 149} También se afirma que los libros de Goldratt no reconocen que la TOC se basa en más de 40 años de investigación y práctica previas en ciencias de la gestión, en particular en la técnica de evaluación y revisión de programas / método de ruta crítica (PERT/CPM) y en la estrategia justo a tiempo .

En el artículo de Goldratt titulado "¿Qué es la Teoría de las Restricciones y cómo debería implementarse?", y en su programa de audio "Más allá del objetivo", Goldratt ofrece una refutación a estas críticas . En ellos, Goldratt analiza la historia de las ciencias disciplinares, compara las fortalezas y debilidades de las diversas disciplinas y reconoce las fuentes de información e inspiración para los procesos de pensamiento y las metodologías de la cadena crítica. Los artículos publicados en la ya desaparecida Revista de Teoría de las Restricciones hacían referencia a materiales fundamentales. Goldratt publicó un artículo ^{[ 26 ]} y dio charlas ^{[ 27 ]} con el título "De pie sobre los hombros de gigantes", en el que reconoce el mérito de muchas de las ideas centrales de la Teoría de las Restricciones. Goldratt ha intentado en numerosas ocasiones demostrar la correlación entre diversos métodos de mejora.

Goldratt ha sido criticado por la falta de apertura en sus teorías, un ejemplo es que no publicó el algoritmo que usó para el sistema de Entrenamiento de Rendimiento Óptimo. ^{[ 28 ]} Algunos lo consideran poco científico, ya que muchas de sus teorías, herramientas y técnicas no forman parte del dominio público, sino que son parte de su propio marco para lucrarse con sus ideas. Según Gupta y Snyder (2009), a pesar de ser reconocida como una filosofía de gestión genuina en la actualidad, la TOC aún no ha logrado demostrar su efectividad en la literatura académica y, como tal, no puede considerarse académicamente digna de ser llamada una teoría ampliamente reconocida. La TOC necesita más estudios de caso que demuestren una conexión entre la implementación y el mejor desempeño financiero. ^{[ 29 ]} Nave (2002) argumenta que la TOC no toma en cuenta a los empleados y no los empodera en el proceso de producción. También afirma que la TOC no aborda las políticas infructuosas como restricciones. ^{[ 30 ]} Por el contrario, Mukherjee y Chatterjee (2007) afirman que gran parte de las críticas al trabajo de Goldratt se han centrado en la falta de rigor en su trabajo, pero no en el enfoque del cuello de botella, que son dos aspectos diferentes del problema. ^{[ 31 ]}