Gestión de proyectos de cadena crítica

Un plan de proyecto o estructura de desglose del trabajo se crea de forma muy similar a como se hace con la ruta crítica. El plan se elabora hacia atrás a partir de una fecha de finalización, comenzando cada tarea lo más tarde posible.

A cada tarea se le asigna una duración. Algunas implementaciones de software añaden una segunda duración: una estimada (con una probabilidad del 50 %) y una segunda duración "segura" (con una mayor probabilidad de finalización, quizás del 90 % o 95 %, según el nivel de riesgo que la organización pueda asumir). Otras implementaciones de software analizan la duración estimada de cada tarea y restan un porcentaje fijo que se agrega a los búferes.

Se asignan recursos a cada tarea y el plan se nivela en función de los recursos , utilizando duraciones estrictas. La secuencia más larga de tareas niveladas en recursos que abarca desde el inicio hasta el final del proyecto se identifica como la cadena crítica. La justificación para utilizar las estimaciones del 50 % radica en que la mitad de las tareas finalizarán antes de lo previsto y la otra mitad después, de modo que la varianza a lo largo del proyecto debería ser cero. ^{[ 5 ]}

Reconociendo que las tareas tienden a tomar más tiempo que menos debido a la ley de Parkinson , el síndrome del estudiante u otras razones, CCPM utiliza "reservas" para monitorear el cronograma y el desempeño financiero del proyecto. La duración "adicional" de cada tarea en la cadena crítica (la diferencia entre las duraciones "seguras" y las duraciones del 50%) se acumula en una reserva al final del proyecto. De la misma manera, se acumulan reservas al final de cada secuencia de tareas que alimentan la cadena crítica. La fecha al final de la reserva del proyecto se proporciona a las partes interesadas externas como fecha de entrega. Finalmente, se establece una línea base, lo que permite el monitoreo financiero del proyecto.

Una metodología alternativa de estimación de duración utiliza la cuantificación de la duración basada en probabilidades mediante simulación de Monte Carlo . En 1999, Hoel y Taylor aplicaron la simulación para evaluar el impacto de los riesgos asociados con cada componente de la estructura de desglose del trabajo del proyecto en la duración, el costo y el rendimiento del proyecto. Mediante la simulación de Monte Carlo, el director del proyecto puede aplicar diferentes probabilidades para varios factores de riesgo que afectan un componente del proyecto. ^{[ 6 ]} La probabilidad de ocurrencia puede variar del 0% al 100%. El impacto del riesgo se introduce en el modelo de simulación junto con la probabilidad de ocurrencia. El número de iteraciones de la simulación de Monte Carlo depende del nivel de tolerancia al error y proporciona un gráfico de densidad que ilustra la probabilidad general del impacto del riesgo en el resultado del proyecto.

Cuando el plan está completo y el proyecto está listo para comenzar, la red del proyecto se fija y los tamaños de los buffers se "bloquean" (es decir, su duración prevista no se puede modificar durante el proyecto), porque se utilizan para supervisar el cronograma del proyecto y el desempeño financiero.

Sin margen de tiempo en la duración de las tareas individuales, se anima a los recursos a concentrarse en la tarea en cuestión para completarla y pasarla a la siguiente persona o grupo. El objetivo es eliminar la multitarea ineficaz. Esto se logra proporcionando información de prioridad a todos los recursos. La literatura utiliza una analogía con una carrera de relevos. Se anima a cada elemento del proyecto a avanzar lo más rápido posible: cuando corren su "tramo" del proyecto, deben concentrarse en completar la tarea asignada lo más rápido posible, minimizando las distracciones y la multitarea. En algunos estudios de caso, se informa que se cuelgan testigos junto a los escritorios de las personas que trabajan en tareas críticas de la cadena para que los demás sepan que no deben interrumpir. El objetivo es superar la tendencia a retrasar el trabajo o a realizar trabajo adicional cuando parece haber tiempo. La literatura sobre CCPM contrasta esto con la gestión de proyectos "tradicional", que monitorea las fechas de inicio y finalización de las tareas. CCPM anima a las personas a avanzar lo más rápido posible, independientemente de las fechas.

Debido a que la duración de la tarea se ha planificado con una probabilidad del 50%, existe presión sobre los recursos para completar las tareas críticas de la cadena lo más rápido posible, superando el síndrome del estudiante y la Ley de Parkinson.

Según sus defensores, el monitoreo es, en cierto modo, la mayor ventaja del método de la cadena crítica. Dado que la duración de las tareas individuales varía con respecto a la estimación del 50%, no tiene sentido intentar que todas se completen "a tiempo"; las estimaciones nunca pueden ser perfectas. En cambio, monitoreamos los márgenes de seguridad creados durante la etapa de planificación. Se puede crear y publicar un gráfico de avance o similar para mostrar el consumo de estos márgenes en función de la finalización del proyecto. Si la tasa de consumo de los márgenes es baja, el proyecto va por buen camino. Si la tasa de consumo es tal que es probable que quede poco o ningún margen al final del proyecto, entonces se deben desarrollar acciones correctivas o planes de recuperación para compensar la pérdida. Cuando la tasa de consumo de los márgenes supera un valor crítico (aproximadamente: la tasa en la que se espera que se consuma todo el margen antes de la finalización del proyecto, lo que resultaría en una finalización tardía), entonces se deben implementar esos planes alternativos.