Don Burr

Donald C. Burr (nacido en 1941) es un empresario y ejecutivo de aviación estadounidense conocido por crear en 1981 la primera aerolínea de ultra bajo costo (ULCC) de éxito nacional, People Express (30 de abril de 1981 - 1 de febrero de 1987), de la cual fue director ejecutivo ( revista TIME , 13 de enero de 1986). Con la visión de ofrecer tarifas extremadamente bajas y ser pionero en el enfoque sin lujos, Burr abrió los viajes aéreos a personas que ni siquiera los habían considerado antes. ^{[ 1 ]} En solo cuatro años, llevó a la compañía a alcanzar los mil millones de dólares en ingresos (Nueva Jersey; Historia de la Ingeniosidad y la Industria, James P. Johnson). ^{[ 2 ]} Burr fue uno de los siete candidatos al Hombre del Año de TIME en 1985 y apareció en la portada en 1986 por revolucionar el negocio de los viajes aéreos. ^{[ 3 ]}

Hijo de Myron Burr, ingeniero formado en el MIT , y de Lorna Chittenden Burr, trabajadora social, Don Burr nació en South Windsor, Connecticut. Los Burr tienen un parentesco lejano con Aaron Burr , vicepresidente de Thomas Jefferson . Animado por su padre, director del coro de su iglesia, y por su madre, directora de la escuela dominical, Burr les dijo a sus amigos del instituto que quería ser predicador. Cantaba en un cuarteto de barbería, tocaba el saxofón en la banda, practicaba fútbol, ​​baloncesto y béisbol, y también le gustaba volar.

Durante su etapa universitaria en la Universidad de Stanford , Burr mantuvo a su familia vendiendo enciclopedias, participando en programas de intercambio de palabras clave y administrando un edificio de apartamentos y el Club de Vuelo de Stanford. Aunque su objetivo era estudiar derecho, un par de compañeros de la fraternidad Alpha Delta Phi lo animaron a cambiarse a finanzas para labrarse una carrera en Wall Street ( revista GQ , febrero de 1985). Posteriormente, se licenció en Economía por la Universidad de Stanford y obtuvo un MBA por la Universidad de Harvard .

Debido a su interés por la aviación, a los 24 años Burr consiguió un trabajo en National Aviation Corporation (actualmente desaparecida), un fondo de inversión en Wall Street que operaba con valores de aerolíneas. Allí, se labró una reputación de éxito en la selección de acciones y se convirtió en su presidente seis años después. ^{[ 1 ]}

Tras incorporarse a Texas International Airlines (TI) en 1973, Burr se convirtió en Director de Operaciones. En 1979, asumió la presidencia de TI. Durante su gestión, concibió un nuevo enfoque para la motivación de los empleados, donde todos se sentían copropietarios. Tras tres años, dejó la compañía para fundar People Express. ^{[ 4 ]}

Una iniciativa de la administración Carter, liderada por Alfred E. Kahn , presidente de la Junta de Aeronáutica Civil y exprofesor de la Universidad de Cornell , culminó con la aprobación de la Ley de Desregulación de las Aerolíneas por el Congreso en 1978. Posteriormente, Burr vio una oportunidad y solicitó un certificado a la Junta de Aeronáutica Civil en 1980; fue la primera aerolínea nueva autorizada tras la desregulación. Sus operaciones comenzaron en la terminal norte abandonada del Aeropuerto Internacional Newark Liberty (EWR).

Después de un “despegue rápido” con solo tres Boeing 737 usados , más el compromiso de Lufthansa para otros 14 aviones y un equipo de 250 personas, Burr logró recaudar 24 millones de dólares de Hambrecht & Quist mediante una oferta pública de acciones y adquirió 17 Boeing 737 usados ​​de primera calidad. ^{[ 2 ]} Fueron la primera aerolínea estadounidense en financiar su operación mediante una oferta pública antes de su inicio. ^{[ 5 ]}

En medio de la huelga de controladores aéreos de 1981, Burr reunió a los gerentes generales de People en una sala y, en conjunto, desarrollaron los seis preceptos ( Harvard Business School , 1983) ^{[ 6 ]} que la aerolínea emergente solía seguir:

1. Servicio; compromiso con el crecimiento y desarrollo de nuestra gente,

2. Ser el mejor proveedor de transporte aéreo,

3. Proporcionar la más alta calidad de liderazgo,

4. Servir de ejemplo para los demás,

5. Simplicidad y

6. Maximización de beneficios.

La aerolínea creció en cuatro años hasta alcanzar los 4000 empleados, transportando casi un millón de pasajeros al mes, lo que la convirtió en la quinta aerolínea más grande, por detrás de United , American , Delta y Eastern . Los beneficios en 1984 ascendieron a 23,5 millones de dólares ^{[ 3 ]} y People Express fue nombrada la corporación de más rápido crecimiento en la historia de Estados Unidos en ese momento por la revista británica The Economist ( Harvard Business School , 1990). ^{[ 7 ]}

En 1985, la aerolínea adquirió Frontier Airlines , con sede en Denver y en dificultades , así como Britt Airways y Provincetown-Boston Airline . ^{[ 2 ]} A mediados de 1986, People Express prestaba servicio en 133 aeropuertos y había superado la marca de los mil millones de dólares en ingresos totales. ^{[ 2 ]}

El equipo de Burr en People Express “forzó cambios drásticos y duraderos” en otras aerolíneas (Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, Tom Peters). ^{[ 8 ]}

Burr era conocido por su estilo de gestión, único en aquel entonces, que consistía en nombrar a cada empleado como gerente, incluyéndolos en la toma de decisiones y fomentando la capacitación cruzada y la rotación de forma limitada, de modo que todos los empleados interactuaran con los clientes. Además de participar en el reparto de beneficios, los empleados debían comprar 100 acciones de la empresa a un precio reducido, con financiación de la empresa, si fuera necesario, mediante deducciones nominales de su nómina. ^{[ 1 ]}

Una oferta de United Airlines para la compra de la aerolínea en dificultades Frontier fracasó en 1986 y, entre otros factores, condujo a la venta de People Express y sus filiales a Texas Air Corporation de Houston , propietaria de Continental Airlines , Eastern Airlines y New York Air ; People Express se fusionó con Continental (ahora United Airlines). ^{[ 7 ] [ 2 ]}

La llegada de People Express tuvo el efecto de obligar a las compañías aéreas establecidas a reducir drásticamente las tarifas ^{[ 1 ]} y “…se dieron cuenta cuando comprendieron que People era una empresa multimillonaria y que su crecimiento les estaba saliendo de las narices”, dijo Julius Maldutis de Salomon Brothers en ese mismo número de enero de TIME .

El 18 de enero de 1985, American Airlines anunció sus tarifas Ultimate Super Saver que eran más bajas que las de People Express, y el tráfico cayó por primera vez en la historia de People. ^{[ 7 ]} American también publicó anuncios en todos los mercados en los que operaba People diciendo: "Ya no tienes que volar con People Express para obtener estos precios" ( Chief Executive , marzo de 2005). ^{[ 9 ]} En noviembre de 1985, Continental Airlines, después de perder la compra de Frontier Airlines a manos de People Express, también comenzó una campaña publicitaria dirigida a los pasajeros de bajo costo en el titular.

En Denver, United Airlines y Continental estaban destruyendo Frontier. Con la caída de las cifras, Burr intentó venderla a United por 200 millones de dólares, una operación que habría puesto fin a las pérdidas que sufría con Frontier, pero fracasó en medio de conflictos laborales en el verano de 1986. ^{[ 10 ]}

La venta de People Express a Texas Air por 125 millones de dólares más la deuda asumida, y de Frontier Airline por 176 millones de dólares, se hizo oficial el 1 de febrero de 1987. ^{[ 10 ]}

Posteriormente, otras empresas emergentes del sector aeronáutico buscaron el consejo de Burr, como el director ejecutivo de JetBlue, David Neeleman, en una conversación de 1996 sobre sistemas de reservas ( Forbes , 14 de octubre de 2002), y el presidente ejecutivo y fundador de Cape Air , Dan Wolf . Hasta el día de hoy, los Seis Conceptos Clave de Liderazgo de Burr y la historia de People Express se incluyen en los programas de las escuelas de negocios. ^{[ 6 ] [ 7 ]}

• Donald C. Burr sobre los líderes del siglo XX