Gestión del valor ganado

La gestión del valor ganado ( EVM ), la gestión de proyectos basada en el valor ganado o la gestión del rendimiento basada en el valor ganado ( EVPM ) es una técnica de gestión de proyectos que permite medir el rendimiento y el progreso del proyecto de forma objetiva.

La gestión del valor ganado es una técnica de gestión de proyectos que permite medir el rendimiento y el progreso de un proyecto. Combina las mediciones del triángulo de gestión de proyectos : alcance , tiempo y costes.

En un único sistema integrado , la gestión del valor ganado (EVM) es capaz de proporcionar pronósticos precisos sobre los problemas de rendimiento del proyecto, lo cual es un aspecto importante de la gestión de proyectos.

Las primeras investigaciones sobre EVM demostraron que las áreas de planificación y control se ven significativamente afectadas por su uso; asimismo, el uso de la metodología mejora tanto la definición del alcance como el análisis del rendimiento general del proyecto. Estudios de investigación más recientes han demostrado que los principios de EVM son predictores positivos del éxito del proyecto. ^{[ 1 ]} La popularidad de EVM ha crecido en los últimos años más allá de la contratación pública, un sector en el que su importancia sigue en aumento ^{[ 2 ]} (por ejemplo, las nuevas normas DFARS recientes ^{[ 3 ]} ), en parte porque EVM también puede surgir y ayudar a fundamentar las disputas contractuales. ^{[ 4 ]}

La gestión del valor ganado (EVM) surgió como una especialidad de análisis financiero en los programas del gobierno de Estados Unidos en la década de 1960, cuando el gobierno exigió a los contratistas que implementaran un sistema EVM (EVMS). ^{[ 7 ] [ 8 ]} Desde entonces, se ha convertido en una rama importante de la gestión de proyectos y la ingeniería de costos . La investigación en gestión de proyectos que analiza la contribución de la EVM al éxito de los proyectos sugiere una relación positiva moderadamente fuerte. ^{[ 9 ]} Las implementaciones de EVM pueden escalarse para adaptarse a proyectos de todos los tamaños y complejidades.

El origen de la gestión del valor ganado (EVM, por sus siglas en inglés) se remonta a la industria manufacturera de principios del siglo XX, basada en gran medida en el principio del "tiempo ganado", popularizado por Frank y Lillian Gilbreth .

En 1979, David Burstein, gerente de proyectos de una firma nacional de ingeniería, introdujo la metodología EVM en la industria de la arquitectura y la ingeniería mediante un artículo publicado en la revista Public Works Magazine . ^{[ 10 ]} A finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, EVM se consolidó como una metodología de gestión de proyectos que debían comprender y utilizar gerentes y ejecutivos, no solo especialistas en EVM. Muchos países industrializados también comenzaron a utilizar EVM en sus propios programas de adquisiciones.

En 1987, el Project Management Institute (PMI) incluyó una descripción general de la Gestión del Valor Ganado (EVM), que se amplió en ediciones posteriores. En la edición más reciente de la guía PMBOK, la EVM figura entre las herramientas y técnicas generales para los procesos de control de costos de proyectos. ^{[ 11 ]}

La industria de la construcción fue una de las primeras en adoptar comercialmente la Gestión del Valor Ganado (EVM). La integración más estrecha de la EVM con la práctica de la gestión de proyectos se aceleró en la década de 1990. En 1999, la Performance Management Association se fusionó con el PMI para convertirse en su primer colegio, el College of Performance Management (CPM). La Oficina de Administración y Presupuesto de los Estados Unidos comenzó a exigir el uso de la EVM en todas las agencias gubernamentales y, por primera vez, para ciertos proyectos gestionados internamente (no solo para contratistas). La EVM también recibió mayor atención por parte de las empresas que cotizan en bolsa en respuesta a la Ley Sarbanes-Oxley de 2002. En los proyectos de construcción, la Gestión del Valor Ganado (EVM) sirve como una herramienta valiosa. Para una implementación efectiva, los costos dentro del dominio de la construcción deben cumplir con criterios específicos:

- Los costos deben ser verificables, objetivos, actualizados y detallados. - Deben basarse en las tarifas del mercado local para mano de obra, materiales, equipos y productividad. - Los costos deben estar detallados en un Alcance del Trabajo con un formato estandarizado, como un MasterFormat ampliado. - Todas las partes involucradas deben estar de acuerdo con estos costos.

En Australia, la gestión del valor ganado (EVM) se ha codificado en las normas AS 4817-2003 y AS 4817-2006.

Resulta útil ver un ejemplo de seguimiento de proyectos que no incluya la gestión del rendimiento del valor ganado. Consideremos un proyecto que se ha planificado en detalle, incluyendo un plan de gastos por fases para todos los elementos del trabajo. La Figura 1 muestra el presupuesto acumulado (coste) de este proyecto en función del tiempo (la línea azul, etiquetada como PV). También muestra el coste real acumulado del proyecto (línea roja, etiquetada como AC) hasta la semana 8. Para quienes no estén familiarizados con la gestión del valor ganado (EVM), podría parecer que este proyecto superó el presupuesto hasta la semana 4 y luego se mantuvo por debajo del presupuesto desde la semana 6 hasta la semana 8. Sin embargo, lo que falta en este gráfico es información sobre la cantidad de trabajo realizado durante el proyecto. Si el proyecto se hubiera completado realmente en la semana 8, estaría muy por debajo del presupuesto y muy adelantado con respecto al cronograma. Si, por otro lado, el proyecto solo está completado en un 10 % en la semana 8, está significativamente por encima del presupuesto y con retraso. Se necesita un método para medir el rendimiento técnico de forma objetiva y cuantitativa, y eso es lo que logra la EVM.

${\textstyle {\begin{aligned}\mathrm {EV} &=\sum _{\mathrm {Start} }^{\mathrm {Current} }\mathrm {PV(Completed)} \quad \mathrm {or} \quad \mathrm {EV} =\mathrm {budget\,at\,Completion\,(BAC)} \times \mathrm {Actual\%\,Complete} \end{aligned}}}$

El valor ganado (EV) se calcula multiplicando el porcentaje de finalización de cada tarea (completada o en curso) por su valor planificado.

La Figura 2 muestra la curva EV (en verde) junto con la curva PV de la Figura 1. El gráfico indica que el desempeño técnico (es decir, el progreso) comenzó más rápido de lo previsto, pero se ralentizó significativamente y se retrasó en las semanas 7 y 8. Este gráfico ilustra el aspecto del desempeño del cronograma en la gestión del valor ganado (EVM). Complementa la gestión del cronograma mediante la ruta crítica o la cadena crítica .

La Figura 3 muestra la misma curva EV (en verde) con los datos de costos reales de la Figura 1 (en rojo). Se observa que el proyecto se mantuvo por debajo del presupuesto, en relación con el trabajo realizado, desde su inicio. Esta es una conclusión mucho más acertada que la que se podría obtener de la Figura 1.

La Figura 4 muestra las tres curvas juntas, lo que constituye un gráfico de líneas típico de EVM. La mejor manera de interpretar estos gráficos de tres líneas es identificar primero la curva EV y luego compararla con PV (para el desempeño del cronograma) y AC (para el desempeño de costos). Como se puede observar en esta ilustración, una comprensión precisa del desempeño de costos y del cronograma depende, en primer lugar, de la medición objetiva del desempeño técnico. Este es el principio fundamental de EVM.

El principio fundamental de la gestión del valor ganado (EVM), mencionado anteriormente, no depende del tamaño ni de la complejidad del proyecto. Sin embargo, las implementaciones de EVM pueden variar significativamente según las circunstancias. En muchos casos, las organizaciones establecen un umbral de todo o nada; los proyectos que superan este umbral requieren un sistema EVM completo (complejo) y los que se encuentran por debajo quedan exentos. Otro enfoque que está ganando popularidad consiste en adaptar la implementación de EVM al proyecto en cuestión y al nivel de habilidad del equipo del proyecto. ^{[ 15 ] [ 16 ]}

Es posible crear implementaciones ligeras de EVM utilizando software de hoja de cálculo .

El primer paso es definir el trabajo. Esto se suele hacer mediante una estructura jerárquica denominada Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), aunque los proyectos más sencillos pueden utilizar una simple lista de tareas. En cualquier caso, es importante que la EDT o la lista sean exhaustivas. También es importante que los elementos sean mutuamente excluyentes , de modo que el trabajo se pueda clasificar fácilmente en un único elemento. Los elementos más detallados de una jerarquía de EDT (o los elementos de una lista) se denominan paquetes de trabajo. Posteriormente, los paquetes de trabajo suelen desglosarse en tareas o actividades dentro del cronograma del proyecto.

El segundo paso consiste en asignar un valor, denominado valor planificado (VP), a cada paquete de trabajo. En proyectos de gran envergadura, el VP casi siempre representa una asignación del presupuesto total del proyecto y puede expresarse en unidades monetarias (por ejemplo, dólares, euros o nairas), en horas de trabajo o en ambas. Sin embargo, en proyectos muy sencillos, a cada actividad se le puede asignar un valor ponderado que no necesariamente corresponde a una cifra presupuestaria. Asignar valores ponderados y lograr un consenso sobre todas las cantidades de VP ofrece una ventaja importante de la gestión del valor ganado (EVM), ya que permite detectar malentendidos y problemas de comunicación sobre el alcance del proyecto, y la resolución de estas diferencias debe realizarse lo antes posible. Algunos elementos finales no pueden conocerse (planificarse) con gran detalle de antemano, lo cual es normal, ya que pueden perfeccionarse posteriormente.

El tercer paso consiste en definir las "reglas de ganancia" para cada paquete de trabajo. El método más sencillo es aplicar una sola regla de ganancia, como la regla 0/100, a todas las actividades. Con la regla 0/100, no se obtiene crédito por un elemento de trabajo hasta que esté terminado. Una regla relacionada es la regla 50/50, que significa que se obtiene el 50% del crédito al iniciar un elemento de trabajo y el 50% restante al completarlo. Otras reglas de ganancia fijas, como la regla 25/75 o la regla 20/80, están ganando popularidad, ya que otorgan mayor importancia a la finalización del trabajo que a su inicio, y además motivan al equipo del proyecto a identificar cuándo se inicia un elemento de trabajo, lo que puede mejorar el conocimiento del trabajo en curso. Estas reglas de ganancia sencillas funcionan bien para proyectos pequeños o simples porque, por lo general, cada actividad tiende a ser de corta duración.

Estos tres pasos iniciales definen la planificación mínima para una gestión del valor ganado (EVM) simplificada. El paso final consiste en ejecutar el proyecto según lo planificado y medir el progreso. Cuando se inician o finalizan las actividades, el valor ganado se acumula de acuerdo con la regla de acumulación. Esto se suele hacer a intervalos regulares (por ejemplo, semanal o mensualmente), pero no hay razón para que el valor ganado no pueda acumularse prácticamente en tiempo real, cuando se inician o finalizan los elementos de trabajo. De hecho, esperar a actualizar el valor ganado solo una vez al mes (simplemente porque es cuando se dispone de los datos de costos) solo disminuye uno de los principales beneficios de usar la EVM: crear un cuadro de mando de rendimiento técnico para el equipo del proyecto.

En una implementación ligera como la descrita aquí, el director del proyecto no ha acumulado costos ni definido una red de cronograma detallada (es decir, utilizando una metodología de ruta crítica o cadena crítica). Si bien estas omisiones son inapropiadas para la gestión de grandes proyectos, son comunes y razonables en muchos proyectos muy pequeños o sencillos. Cualquier proyecto puede beneficiarse del uso del valor ganado (EV) como indicador de progreso en tiempo real. Un resultado útil de este enfoque tan simple (sin modelos de cronograma ni acumulación real de costos) es la comparación de las curvas de EV de proyectos similares, como se ilustra en la Figura 5. En este ejemplo, se compara el progreso de tres proyectos de construcción residencial alineando las fechas de inicio. Si estos tres proyectos de construcción de viviendas se midieran con las mismas valoraciones de valor presente (PV), el desempeño relativo del cronograma de los proyectos se podría comparar fácilmente.

La ruta crítica es, en última instancia, el factor determinante de la duración de cualquier proyecto. Dado que las métricas de cronograma basadas en el valor ganado no tienen en cuenta los datos de la ruta crítica, las actividades de alto presupuesto que no se encuentran en ella pueden eclipsar el impacto de las actividades de menor presupuesto que sí forman parte de la ruta crítica. Esto puede llevar a manipular las métricas de Valor de Servicio (VS) e Índice de Rendimiento del Cronograma (IRC) al ignorar las actividades de la ruta crítica en favor de las de alto presupuesto, que pueden tener mayor margen de tiempo. En ocasiones, esto incluso puede llevar a realizar actividades fuera de secuencia solo para mejorar las métricas de seguimiento del cronograma, lo que puede generar graves problemas de calidad.

Se ha sugerido un sencillo proceso de dos pasos para solucionar esto:

1. Cree una segunda línea base de valor ganado estrictamente para el cronograma, con las actividades ponderadas y los hitos en las fechas lo más tardías posible del paso hacia atrás del algoritmo de ruta crítica, donde no hay holgura.
2. Permitir que el crédito por valor ganado para las métricas de cronograma se tome no antes del período de informe durante el cual está programada la actividad, a menos que esté en la ruta crítica actual del proyecto.

De esta forma, se eliminaría el aspecto distorsionador de la holgura. No habría beneficio alguno en realizar una actividad no crítica con mucha holgura hasta que venza en la secuencia correcta. Además, una actividad no generaría una variación negativa del cronograma hasta que hubiera agotado su holgura. Con este método, se eliminaría una forma de manipular las métricas del cronograma. La única forma de generar una variación positiva del cronograma (o un SPI superior a 1,0) sería completando el trabajo de la ruta crítica actual antes de lo previsto, que de hecho es la única forma en que un proyecto puede adelantarse al cronograma. ^{[ 17 ]}

Además de gestionar el desempeño técnico y el cronograma, los proyectos grandes y complejos requieren que el desempeño de costos se supervise y revise periódicamente. Para medir el desempeño de costos, el valor planificado (BCWS) y el valor ganado (BCWP) deben estar expresados ​​en las mismas unidades monetarias que los costos reales.

En implementaciones a gran escala, la curva de valor planificada se suele denominar Línea Base de Medición del Desempeño (PMB, por sus siglas en inglés) y puede organizarse en cuentas de control, paquetes de planificación a nivel de resumen, paquetes de planificación y paquetes de trabajo.

En proyectos de gran envergadura, establecer cuentas de control es el método principal para delegar responsabilidad y autoridad a las distintas partes de la organización ejecutora. Las cuentas de control son celdas de una matriz de asignación de responsabilidades (RACI) , que es la intersección de la estructura de desglose del trabajo (EDT) del proyecto y la estructura de desglose organizacional (EDO). Las cuentas de control se asignan a los gestores de cuentas de control (GCC).

Los proyectos de gran envergadura requieren procesos más elaborados para controlar las revisiones de la línea base, una integración más completa con los sistemas EVM de los subcontratistas y una gestión más sofisticada de los materiales adquiridos.

En Estados Unidos, el estándar principal para sistemas EVM completos es el estándar ANSI/EIA-748A, publicado en mayo de 1998 y reafirmado en agosto de 2002. Este estándar define 32 criterios para el cumplimiento de los sistemas EVM completos. Desde 2007, ANSI dispone de un borrador del ANSI/EIA-748B, una revisión del original. Otros países han establecido estándares similares.

Además de utilizar BCWS y BCWP, las implementaciones suelen emplear el término costo real del trabajo realizado (ACWP) en lugar de AC. Otros acrónimos y fórmulas incluyen:

Índice de rendimiento para completar (TCPI)

El índice de desempeño para completar (TCPI) es una medida de gestión del valor ganado que estima el desempeño de costos necesario para lograr un objetivo de gestión específico. ^{[ 20 ]} El TCPI proporciona una proyección del desempeño anticipado requerido para lograr el BAC o el EAC. El TCPI indica la eficiencia de costos futura requerida para lograr un BAC (Presupuesto al Completar) o EAC (Estimación al Completar) objetivo. Cualquier diferencia significativa entre el CPI, el desempeño de costos hasta la fecha, y el TCPI, el desempeño de costos necesario para cumplir con el BAC o el EAC, debe ser considerada por la gerencia en su pronóstico del costo final.

Para el TCPI basado en BAC (que describe el rendimiento requerido para cumplir con el presupuesto total original de BAC):

${\displaystyle TCPI_{BAC}={BAC-EV \over BAC-AC}}$

o para el TCPI basado en EAC (que describe el rendimiento requerido para cumplir con un nuevo presupuesto total EAC revisado):

${\displaystyle TCPI_{EAC}={BAC-EV \over EAC-AC}}$

Esto implica que, si el presupuesto revisado (EAC) se calcula utilizando la fórmula de la metodología del valor ganado (BAC/CPI), entonces, en el momento en que se calcula por primera vez el TCPI basado en el EAC, siempre será igual al CPI del proyecto en ese momento. Esto sucede porque, al calcular el EAC con la fórmula BAC/CPI, se asume que el desempeño de costos de la parte restante del proyecto será el mismo que el desempeño de costos del proyecto hasta la fecha.

El gráfico ilustra tres escenarios descritos en la guía práctica "Process Group: A Practice Guide " del PMI (edición de 2022, pág.  311):

1. El Índice de Rendimiento para Completar (TCPI) requerido para completar el proyecto según lo planeado, suponiendo que el Presupuesto al Finalizar (BAC) permanece sin cambios (es decir, EAC = BAC ).
2. El costo estimado al finalizar (EAC) se calcula bajo el supuesto de que el índice de rendimiento de costos (CPI) permanece constante (es decir, TCPI = CPI ).
3. El EAC se calculó bajo el supuesto de que el trabajo futuro se realizará al ritmo previsto (es decir, TCPI = 1 ).

Los defensores de EVM señalan una serie de problemas con su implementación, ^{[ 21 ] [ 22 ]} y es posible que existan limitaciones adicionales inherentes al concepto mismo.

Debido a que la gestión del valor ganado (EVM) requiere la cuantificación de un plan de proyecto, a menudo se percibe como inaplicable a proyectos de desarrollo de software basados ​​en el descubrimiento o en metodologías ágiles . Por ejemplo, puede resultar imposible planificar ciertos proyectos de investigación con mucha antelación, ya que la investigación misma descubre algunas oportunidades (rutas de investigación) y descarta activamente otras. Sin embargo, otra corriente de pensamiento sostiene que todo el trabajo puede planificarse, incluso en bloques de tiempo semanales u otros incrementos cortos . ^{[ 23 ]}

La gestión del valor ganado (EVM) tradicional no está diseñada para esfuerzos no discretos (continuos). En los estándares tradicionales de EVM, el esfuerzo no discreto se denomina "nivel de esfuerzo" (LOE). Si un plan de proyecto contiene una porción significativa de LOE, y este se mezcla con esfuerzo discreto, los resultados de la EVM se verán afectados. ^{[ 24 ]} Esta es otra área de investigación de la EVM.

Las definiciones tradicionales de EVM suelen asumir que la contabilidad del proyecto y la gestión del cronograma de la red del proyecto son requisitos previos para obtener algún beneficio de EVM. Muchos proyectos pequeños no satisfacen ninguno de estos requisitos previos, pero también pueden beneficiarse de EVM, como se describe para implementaciones simples , más arriba. Otros proyectos pueden planificarse con una red de proyectos, pero no tienen acceso a datos de costos reales verdaderos y oportunos. En la práctica, la recopilación de datos de costos reales verdaderos y oportunos puede ser el aspecto más difícil de EVM. Dichos proyectos pueden beneficiarse de EVM, como se describe para implementaciones intermedias , más arriba, y cronograma ganado .

Para superar las objeciones a la falta de conexión de la EVM con los aspectos cualitativos del desempeño, la organización PEO(A) del Comando de Sistemas Aéreos Navales (NAVAIR) inició un proyecto a finales de la década de 1990 para integrar el verdadero logro técnico en las proyecciones de la EVM mediante el uso de perfiles de riesgo. Estos perfiles de riesgo anticipan oportunidades que pueden revelarse y posiblemente explotarse a medida que avanza el desarrollo y las pruebas. La investigación publicada dio como resultado una metodología de Gestión del Desempeño Técnico (TPM) y una aplicación de software que aún utilizan muchas agencias del Departamento de Defensa para fundamentar las estimaciones de la EVM con el logro técnico. ^{[ 25 ]} La investigación fue revisada por pares y recibió el Premio Acker de 1997 del Simposio de Investigación en Adquisiciones de la Universidad de Adquisiciones de Defensa por la excelencia en el intercambio de información en el campo de la investigación en adquisiciones.

Existe la dificultad inherente a cualquier monitoreo periódico de la sincronización de datos: las entregas reales, la facturación real y la fecha en que se realiza el análisis EVM son independientes, por lo que algunos artículos han llegado pero su facturación aún no, y para cuando se entrega el análisis, es probable que los datos estén semanas desactualizados. Esto puede limitar el EVM a un rol menos táctico o definitivo, donde su uso se combina con otras herramientas para explicar el porqué o agregar noticias recientes y gestionar las expectativas futuras.

Existe una limitación en la precisión de la medición que se puede utilizar en la gestión del valor ganado (EVM), derivada del conflicto clásico entre exactitud y precisión , ya que los cálculos matemáticos pueden ser engañosamente imprecisos, superando con creces la precisión de las mediciones de datos y la aproximación que representa la estimación del plan . Esta limitación en la estimación es comúnmente conocida (como la regla del noventa y noventa en el software), pero no se refleja en ningún margen de error . Las limitaciones en la medición son, en gran medida, una forma de error de digitalización, ya que las mediciones de EVM, en última instancia, no pueden ser más detalladas que por elemento (que puede ser el tamaño del elemento terminal de la estructura de desglose del trabajo) , por período de informe (generalmente un resumen al final del mes) y por medio de la medida de entrega. (La medida de entrega puede ser entregas reales, puede incluir estimaciones de trabajo parcial realizado al final del mes sujeto a límites de estimación y, por lo general, no incluye controles de calidad ni compensaciones de riesgo).

Tal como se implementa tradicionalmente, la gestión del valor ganado (EVM) se centra en el presupuesto y el costo, y se basa en ellos. No guarda relación con el valor de la inversión ni con el beneficio por el cual se financió y emprendió el proyecto. Sin embargo, debido al uso de la palabra "valor" en su nombre, este hecho suele malinterpretarse. No obstante, las métricas del valor ganado pueden utilizarse para calcular los costos y el cronograma del Índice de Desempeño del Proyecto de Devaux (DIPP), que integra el desempeño del cronograma y el costo con el valor de inversión planificado del alcance del proyecto en el triángulo de gestión de proyectos . ^{[ 26 ]}

Darling y Whitty (2019) realizaron un estudio etnográfico para ver cómo se implementa la EVM, aplicando la dramaturgia de Goffman (sociología) , encontraron que hay un acto simulado que ocurre a través de actos impresionables que presentan datos estadísticos como hechos incluso cuando los datos pueden ser inútiles. ^{[ 27 ]} Los hallazgos incluyen que los informes de progreso simulados pueden surgir en un entorno donde la ignorancia de la alta gerencia sobre el trabajo del proyecto crea vínculos inviables para el personal del proyecto. Además, el comportamiento simulado tiene éxito en su objetivo porque la alta gerencia es vulnerable a las falsas impresiones. Esta situación plantea problemas éticos para los involucrados y crea una sobrecarga al lidiar con la realidad del trabajo del proyecto. Además, el estudio de Darling y Whitty es pertinente porque proporciona una perspectiva sociológica sobre cómo se ha implementado una técnica de gestión científica .

• Gestión de proyectos de cadena crítica
• Horario de trabajo
• Lista de temas de gestión de proyectos

• Project Management Institute (2021). Guía de los fundamentos de la gestión de proyectos (Guía PMBOK) . Project Management Institute (7.ª  ed.). Newtown Square, Pensilvania. ISBN 978-1-62825-664-2.{{cite book}}: CS1 mantenimiento: falta el editor de ubicación ( enlace )

• Humphreys, Gary (2001). Gestión de proyectos mediante el valor ganado . Humphreys and Associates . ISBN 0-9708614-0-0
• Philipson, Erik y Sven Antvik (2009). Gestión del valor ganado: una introducción . Philipson Biz. ISBN 978-91-977394-5-0
• Project Management Institute (2005). Norma de práctica para la gestión del valor ganado . Project Management Institute. ISBN 1-930699-42-5
• Solomon, Paul y Ralph Young (2006). Valor ganado basado en el rendimiento . Wiley-IEEE Computer Society. ISBN 978-0-471-72188-8
• Stratton, Ray (2006). El modelo de madurez del valor ganado . Management Concepts. ISBN 1-56726-180-9
• Comando de Material de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos (1994). "Guía para el análisis de datos de costos de contratistas". AFMCPAM 65–501
• Agencia de Gestión de Contratos de Defensa (2006) "Guía de implementación del valor ganado" Enlace DAU ISBN 978-1468178289
• GAO (2009) "Guía de estimación y evaluación de costos de la GAO" GAO-09-SSP
• Defense Systems Management College (1997). Libro de texto sobre gestión del valor ganado, capítulo 2. Defense Systems Management College, Departamento de Gestión del Valor Ganado, 9820 Belvoir Road, Fort Belvoir, VA 22060-5565.
• Abba, Wayne (1 de abril de 2000). "Cómo el valor ganado llegó a la cima: una breve mirada al pasado y una visión del futuro" (PDF) . PMI College of Performance Management (www.pmi-cpm.org). Archivado del original (PDF) el 21 de octubre de 2007. Recuperado el 31 de octubre de 2006 .
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• Bembers, Ivan, Ed Knox, Michelle Jones y Jeff Traczyk (enero de 2017). "¿El alto costo del sistema EVM, realidad o ficción?" Revista Defense AT&L. https://www.dau.mil/library/defense-atl/_layouts/15/WopiFrame.aspx?sourcedoc=/library/defense-atl/DATLFiles/Jan-Feb2017/Bembers_Knox_Jones_Traczyk.pdf Archivado el 30 de julio de 2020 en Wayback Machine
• Wagner, Bernhard (1 de noviembre de 2020) "Gestión del valor ganado (EVM) para controlar el desarrollo de software" ISBN 979-8696221328

• "Noticias Medibles" - Colegio de Gestión del Desempeño (CPM)
• Facultad de Gestión del Desempeño (CPM)
• EVM en la NASA
• "DOE G 413.3-10, Sistema de Gestión del Valor Ganado (EVMS)" (PDF) . Departamento de Energía de los Estados Unidos . 6 de mayo de 2008.
• Sitio web de Gestión del Valor Ganado de la Oficina del Subsecretario de Defensa de los Estados Unidos para Adquisiciones, Tecnología y Logística
• Medición del progreso integrado en proyectos de desarrollo de software ágil
• Seguimiento de proyectos Scrum con EVM ágil y métricas de valor empresarial ganado (EBV)
• Formación en línea del Ministerio de Defensa del Reino Unido mediante Flash Player
• Sitio web de la Comunidad de Adquisiciones de la Unidad de Adquisiciones del Departamento de Defensa de EE. UU. (DAU) sobre Gestión del Valor Ganado
• Guía de la Agencia de Gestión de Contratos de Defensa de EE. UU.
• Definiciones generales de la gestión del valor ganado (EVM)
• Instrucciones de vigilancia del EVMS, Agencia de Gestión de Contratos de Defensa de EE. UU.