Modos de entrada al mercado extranjero

En el comercio internacional , las modalidades de entrada en mercados extranjeros son las formas en que una empresa puede expandir sus servicios a un mercado no nacional.

Existen dos tipos principales de modalidades de entrada al mercado : con participación accionaria y sin participación accionaria. La categoría de modalidades sin participación accionaria incluye la exportación y los acuerdos contractuales. ^{[ 1 ]} La categoría de modalidades con participación accionaria incluye las empresas conjuntas y las subsidiarias de propiedad total . ^{[ 2 ]} Las diferentes modalidades de entrada se diferencian en tres aspectos cruciales:

• El grado de riesgo que presentan.
• El control y la asignación de los recursos que requieren.
• El retorno de la inversión que prometen. ^{[ 3 ]}

La exportación es el proceso de venta de bienes y servicios producidos en un país a otros países. ^{[ 4 ]}

Existen dos tipos de exportación: directa e indirecta.

Un acuerdo de licencia internacional permite a las empresas extranjeras, de forma exclusiva o no exclusiva, fabricar el producto de un propietario durante un plazo fijo en un mercado específico.

En esta modalidad de entrada al mercado extranjero, el licenciante en su país de origen pone a disposición del licenciatario en el país anfitrión derechos o recursos limitados. Estos derechos o recursos pueden incluir patentes, marcas registradas, conocimientos de gestión, tecnología y otros que permiten al licenciatario fabricar y vender en el país anfitrión un producto similar al que el licenciante ya produce y vende en su país de origen, sin necesidad de que este último inicie una nueva operación en el extranjero. Los ingresos del licenciante suelen consistir en pagos únicos, honorarios técnicos y regalías, generalmente calculadas como un porcentaje de las ventas.

Dado que en esta modalidad de entrada la transferencia de conocimiento entre la empresa matriz y el licenciatario es fundamental, la decisión de formalizar un acuerdo de licencia internacional depende del respeto que el gobierno anfitrión muestre por la propiedad intelectual y de la capacidad del licenciante para seleccionar a los socios adecuados y evitar que compitan entre sí en el mercado. El licenciamiento es un acuerdo de trabajo relativamente flexible que puede adaptarse a las necesidades e intereses tanto del licenciante como del licenciatario.

A continuación se detallan las principales ventajas y razones para utilizar una licencia internacional para la expansión internacional:

• Obtenga ingresos adicionales por conocimientos técnicos y servicios.
• Llegar a nuevos mercados no accesibles mediante la exportación desde las instalaciones existentes.
• Expándese rápidamente sin mucho riesgo ni grandes inversiones de capital.
• Allanar el camino para futuras inversiones en el mercado.
• Mantener los mercados establecidos cerrados por restricciones comerciales.
• El riesgo político se minimiza ya que el licenciatario suele ser de propiedad 100% local.
• Resulta muy atractivo para las empresas que se inician en los negocios internacionales.

Por otro lado, la concesión de licencias internacionales es una modalidad de entrada al mercado extranjero que presenta algunas desventajas y razones por las que las empresas no deberían utilizarla, ya que:

• Ingresos más bajos que en otros modos de entrada.
• Pérdida de control de las operaciones y prácticas de fabricación y comercialización del licenciatario que conlleva una pérdida de calidad.
• Riesgo de que la marca y la reputación se vean arruinadas por un socio incompetente.
• El socio extranjero también puede convertirse en competidor al vender su producción en lugares donde la empresa matriz ya está presente.

El sistema de franquicias puede definirse como: "Un sistema en el que propietarios de negocios semiindependientes (franquiciados) pagan cuotas y regalías a una empresa matriz (franquiciador) a cambio del derecho a ser identificados con su marca registrada, a vender sus productos o servicios y, a menudo, a utilizar su formato y sistema de negocio". ^{[ 13 ]}

En comparación con las licencias, los acuerdos de franquicia suelen ser más extensos y el franquiciador ofrece un paquete más amplio de derechos y recursos que generalmente incluye: equipos, sistemas de gestión, manual de operaciones, capacitación inicial, aprobación del local y todo el apoyo necesario para que el franquiciado administre su negocio de la misma manera que lo hace el franquiciador. Además, mientras que un acuerdo de licencia abarca aspectos como la propiedad intelectual, los secretos comerciales y otros, en la franquicia se limita a las marcas registradas y el conocimiento práctico del negocio. ^{[ 14 ]}

Ventajas del modelo de franquicia internacional:

• Bajo riesgo político
• Bajo costo
• Permite la expansión simultánea a diferentes regiones del mundo.
• Los socios bien seleccionados aportan inversión financiera, así como capacidad de gestión, a la operación.

Desventajas de la franquicia para el franquiciador: ^{[ 15 ]}

• Mantener el control sobre el franquiciado puede ser difícil.
• Es probable que surjan conflictos con el franquiciado, incluyendo disputas legales.
• Preservar la imagen del franquiciador en el mercado extranjero puede ser un desafío.
• Requiere supervisar y evaluar el desempeño de los franquiciados y brindar asistencia continua.
• Los franquiciados pueden aprovechar el conocimiento adquirido y convertirse en competidores en el futuro.

Un proyecto llave en mano se refiere a un proyecto en el que los clientes pagan a contratistas para que diseñen y construyan nuevas instalaciones y capaciten al personal. Un proyecto llave en mano es una forma para que una empresa extranjera exporte su proceso y tecnología a otros países mediante la construcción de una planta en ese país. Las empresas industriales que se especializan en tecnologías de producción complejas normalmente utilizan proyectos llave en mano como estrategia de entrada. ^{[ 16 ]}

Una de las principales ventajas de los proyectos llave en mano es la posibilidad de que una empresa establezca una planta y obtenga beneficios en un país extranjero, especialmente en aquellos donde las oportunidades de inversión extranjera directa son limitadas y existe una falta de experiencia en un área específica.

Entre las posibles desventajas de un proyecto llave en mano para una empresa se incluyen el riesgo de revelar secretos comerciales a la competencia y la posible adquisición de su planta por parte del país anfitrión. Entrar en un mercado con un proyecto llave en mano PUEDE demostrar que una empresa no tiene un interés a largo plazo en el país, lo que puede convertirse en una desventaja si este se convierte en el principal mercado para el producto exportado. ^{[ 17 ]}

Una filial de propiedad total incluye dos tipos de estrategias: inversión desde cero y adquisiciones . Tanto la inversión desde cero como las adquisiciones presentan ventajas y desventajas. La elección del modo de entrada dependerá de cada situación.

La inversión Greenfield consiste en la creación de una nueva filial de propiedad total . A menudo es compleja y potencialmente costosa, pero puede proporcionar el control total a la empresa y tiene el mayor potencial para generar un rendimiento superior al promedio. ^{[ 18 ]} " Las filiales de propiedad total y el personal expatriado son preferibles en las industrias de servicios donde se requiere un contacto cercano con los clientes finales y altos niveles de habilidades profesionales, conocimientos especializados y personalización." ^{[ 19 ]} La inversión Greenfield es más probable que se prefiera cuando se planifican plantas con alto capital físico. ^{[ 20 ]} Esta estrategia es atractiva si no hay competidores que comprar o transferir ventajas competitivas que consisten en competencias, habilidades, rutinas y cultura integradas. ^{[ 21 ]}

La inversión en proyectos desde cero conlleva un alto riesgo debido a los costos de establecer un nuevo negocio en un país nuevo. ^{[ 22 ]} Una empresa puede necesitar adquirir conocimientos y experiencia del mercado existente a través de terceros, como consultores, competidores o socios comerciales. Esta estrategia de entrada requiere mucho más tiempo debido a la necesidad de establecer nuevas operaciones, redes de distribución y la necesidad de aprender e implementar estrategias de marketing adecuadas para competir con los rivales en un nuevo mercado. ^{[ 23 ]}

La adquisición se ha convertido en un modo popular de entrar en los mercados extranjeros principalmente debido a su rápido acceso ^{[ 24 ].} La estrategia de adquisición ofrece la expansión internacional inicial más rápida y más grande de todas las alternativas.

Las adquisiciones han ido en aumento porque constituyen una forma de lograr mayor poder de mercado . La cuota de mercado suele verse afectada por el poder de mercado . Por lo tanto, muchas corporaciones multinacionales recurren a las adquisiciones para lograr un mayor poder de mercado, lo que implica comprar un competidor, un proveedor, un distribuidor o una empresa de un sector estrechamente relacionado para poder ejercer una competencia central y obtener una ventaja competitiva en el mercado. ^{[ 25 ]}

La adquisición conlleva un riesgo menor que la inversión en proyectos desde cero, ya que los resultados de una adquisición pueden estimarse con mayor facilidad y precisión. ^{[ 26 ]} En general, la adquisición resulta atractiva si ya existen empresas bien establecidas en funcionamiento o si los competidores desean ingresar a la región.

Por otro lado, existen muchas desventajas y problemas para lograr el éxito en las adquisiciones.

• La integración de dos organizaciones puede ser bastante difícil debido a las diferencias en sus culturas organizacionales, sistemas de control y relaciones. ^{[ 27 ]} La integración es un tema complejo, pero es uno de los aspectos más importantes para las organizaciones.
• Al realizar adquisiciones, algunas empresas aumentaron significativamente sus niveles de deuda, lo que puede tener efectos negativos en las empresas, ya que una deuda elevada puede provocar la quiebra. ^{[ 28 ]}
• Una diversificación excesiva puede causar problemas. ^{[ 29 ]} Incluso cuando una empresa no está demasiado diversificada, un alto nivel de diversificación puede tener un efecto negativo en el desempeño a largo plazo de la empresa debido a una gestión deficiente de la diversificación.

Sin embargo, algunas industrias se benefician más de la globalización que otras, y algunas naciones tienen una ventaja comparativa sobre otras en ciertas industrias. Para crear una estrategia global exitosa, los gerentes primero deben comprender la naturaleza de las industrias globales y la dinámica de la competencia global, la estrategia internacional (es decir, las subsidiarias dispersas internacionalmente actúan de forma independiente y operan como si fueran empresas locales, con una coordinación mínima de la empresa matriz) y la estrategia global (que conduce a una amplia variedad de estrategias comerciales y un alto nivel de adaptación al entorno empresarial local). Básicamente, hay tres diferencias clave entre ellas. En primer lugar, se relaciona con el grado de participación y coordinación desde la sede central. Además, la diferencia se relaciona con el grado de estandarización del producto y la capacidad de respuesta al entorno empresarial local. Por último, la diferencia tiene que ver con la integración de la estrategia y los movimientos competitivos.

En una empresa conjunta existen cinco objetivos comunes : entrada al mercado, reparto de riesgos y beneficios, intercambio de tecnología y desarrollo conjunto de productos, y cumplimiento de las normativas gubernamentales. Otros beneficios incluyen conexiones políticas y acceso a canales de distribución que pueden depender de las relaciones. ^{[ 30 ]} Estas alianzas suelen ser favorables cuando:

• Los objetivos estratégicos de los socios convergen, mientras que sus objetivos competitivos divergen.
• El tamaño, el poder de mercado y los recursos de los socios son pequeños en comparación con los líderes de la industria.
• Los socios pueden aprender unos de otros al tiempo que limitan el acceso a sus propias habilidades patentadas.

Los aspectos clave a considerar en una empresa conjunta son la propiedad, el control, la duración del acuerdo, los precios, la transferencia de tecnología , las capacidades y los recursos de la empresa local, y las intenciones del gobierno. Los problemas potenciales incluyen: ^{[ 31 ]}

• Conflicto por nuevas inversiones asimétricas
• Desconfianza en el conocimiento propietario
• Ambigüedad en el desempeño: cómo repartir el pastel
• Falta de apoyo de la empresa matriz
• choques culturales
• Si, cómo y cuándo terminar la relación

Las empresas conjuntas tienen presiones contradictorias para cooperar y competir: ^{[ 32 ]}

• Imperativo estratégico: los socios quieren maximizar la ventaja obtenida por la empresa conjunta, pero también quieren maximizar su propia posición competitiva.
• La empresa conjunta intenta desarrollar recursos compartidos, pero cada empresa quiere desarrollar y proteger sus propios recursos patentados.
• La empresa conjunta se controla mediante negociaciones y procesos de coordinación, si bien cada empresa desearía tener un control jerárquico.

Una alianza estratégica es un tipo de acuerdo de cooperación entre diferentes empresas, como la investigación compartida, las empresas conjuntas formales o la participación minoritaria en el capital. ^{[ 33 ]} La forma moderna de alianzas estratégicas se está volviendo cada vez más popular y tiene tres características distintivas: ^{[ 34 ]}

1. Suelen darse entre empresas de países industrializados.
2. A menudo, la atención se centra en la creación de nuevos productos y/o tecnologías, en lugar de en la distribución de los ya existentes.
3. Suelen crearse únicamente por un corto período de tiempo, mediante acuerdos no basados ​​en la participación accionaria en los que las empresas están separadas y son independientes.

1. Compatibilidad estratégica

   Para formar una empresa conjunta, los socios deben compartir el mismo objetivo general y un entendimiento común. Las diferencias estratégicas generan más conflictos de intereses en la futura asociación (Lilley y Williams, 1991).

2. Habilidades y recursos complementarios

   Otro criterio importante es que los socios deben aportar algo más que dinero al proyecto (Geringer y Michael, 1988). Cada socio debe aportar habilidades y recursos que se complementen entre sí.

3. Tamaño relativo de la empresa

   Las diferencias de tamaño entre las empresas pueden provocar el dominio de una de ellas o acuerdos desiguales, lo cual no es favorable para el funcionamiento a largo plazo (Lilley y Williams, 1991).

4. Capacidad financiera

   Los socios pueden generar recursos financieros suficientes para mantener los esfuerzos de la empresa, lo cual también es importante para una asociación a largo plazo (Lilley y Williams, 1991).

Algunos factores como la compatibilidad entre las políticas operativas (Lilley y Willianms, 1991), la confianza y el compromiso (Lilley y Willianms, 1991), los estilos de gestión compatibles (Geringer y Michael, 1988), la dependencia mutua (Lilley y Willianms, 1991), las barreras de comunicación (Lilley y Willianms, 1991) y evitar socios ancla (Geringer y Michael, 1988) también son importantes para la selección de socios, pero menos importantes que los cuatro primeros.

Las empresas que desean ingresar a un país con un entorno político inestable se enfrentarán principalmente a problemas políticos (Parboteeah y Cullen, 2011). Las decisiones políticas afectarán el entorno empresarial de un país y la rentabilidad de las empresas que operan en él (Click, 2005). Las organizaciones con inversiones en países con un panorama político complejo, como Zimbabue, Myanmar y Vietnam, cuentan con amplia experiencia sobre cómo el riesgo político influye en sus prácticas comerciales ( Harvard Business Review , 2014).

Los siguientes son ejemplos de cuestiones políticas:

1. El encarcelamiento político de Mikhail Khodorkovsky, el magnate empresarial, en Rusia (Wade, 2005); 2. La política de "puertas abiertas" de China (Deng, 2001); 3. Las elecciones disputadas en Ucrania que resultaron en una presidencia inestable en los últimos años (Harvard Business Review, 2014); 4. El sistema legal corrupto en muchos países, como Rusia (Samara, 2008).

Las siguientes introducciones se basaron en la declaración de Hollensen: ^{[ 39 ]}

1. Regla ingenua. El responsable de la toma de decisiones utiliza el mismo modo de entrada para todos los mercados extranjeros. Las empresas emplean esta regla, ya que la selección del modo de entrada ignora las diferencias entre los mercados extranjeros individuales. El rendimiento de esta selección no se puede calcular, puesto que depende en gran medida de la suerte del gerente.
2. Regla pragmática. Quien toma las decisiones utiliza un modo de entrada viable para cada mercado extranjero, lo que significa que el gerente emplea diferentes modos de entrada según la etapa temporal o la fase empresarial. Por ejemplo, como primer paso hacia los negocios internacionales, las empresas suelen optar por la exportación.
3. Reglas estratégicas. Este enfoque implica que la empresa comparó sistemáticamente todas las opciones de entrada al mercado y evaluó su valor antes de tomar cualquier decisión. Este método es común en grandes empresas, ya que la investigación requiere recursos, capital y tiempo. Es poco frecuente que una pequeña o mediana empresa lo utilice.

Además de estas tres reglas, los gerentes tienen sus propios métodos para seleccionar las modalidades de entrada. Si la empresa no puede generar una investigación de mercado exhaustiva, el gerente tiende a elegir las modalidades de entrada más adecuadas para el sector o a tomar decisiones por intuición.

La inversión extranjera directa (IED) es un factor importante para el crecimiento económico de un país , especialmente por su impacto en la transmisión de tecnología y el desarrollo de estrategias de gestión y marketing. La IED se produce cuando una empresa adquiere el control de una unidad de producción en un país extranjero.

Según el contenido, existen básicamente tres formas de IED: establecer una nueva sucursal, adquirir una participación mayoritaria en una empresa existente y participar conjuntamente en una empresa nacional. Dado que la economía albanesa ha pasado de una economía de planificación centralizada a una economía de mercado, la IED se considera un componente importante del proceso de transición hacia un sistema económico de mercado, ya que contribuye al desarrollo del país a través de múltiples canales (Kukeli, et al., 2006; Kukeli, 2007). En su estudio, se seleccionaron un número limitado de casos de entrada exitosa de redes móviles para una investigación exhaustiva de los modelos de entrada en Albania, con el fin de determinar los factores más importantes y eficientes para la entrada de redes móviles extranjeras en el mercado de telecomunicaciones albanés en el futuro. Esto proporciona una experiencia empresarial albanesa exitosa para los recién llegados a la industria de las telecomunicaciones móviles. Con su economía de mercado en desarrollo, Albania ofrece muchas oportunidades para los inversores inmobiliarios, ya que los costos laborales son bajos, la población joven y educada está dispuesta a trabajar y las tarifas y otras restricciones legales son bajas en muchos casos y se están eliminando en otros (Albinvest, 2010). La ubicación de Albania en sí misma ofrece un notable potencial comercial, especialmente con los mercados de la UE, ya que comparte fronteras con Grecia e Italia. En los últimos años, Albania ha firmado acuerdos de libre comercio con los países balcánicos, creando la oportunidad de comercio en toda la región. A medida que la economía albanesa tiende a crecer, las perspectivas y oportunidades de las empresas multinacionales (EMN) para invertir en Albania a largo plazo también han aumentado. Sin embargo, después de la transición a la democracia desde 1992, el país ha recorrido un largo camino en términos de vida económica, política y social (Ministerio de Economía 2004, p. 9-10). Demirel (2008) encuentra que todos estos cambios conforman las fortalezas de Albania en términos de IED. En su estudio, Demirel (2008) enfatiza que Albania tiene uno de los entornos de inversión más favorables en la región de los países del sudeste de Europa (SEEC) con su impresionante desempeño económico en la última década, legislación económica liberal, rápido proceso de privatización y ventajas específicas del país. Al tomar en cuenta todos estos factores, el objetivo de este estudio es ofrecer una nueva perspectiva a través de los estudios de caso de empresas de telecomunicaciones extranjeras, que forman la mayoría de las MNE en este campo, al encontrar los determinantes más significativos antes de ingresar a Albania, con una estrategia de entrada exitosa y una consideración crucial de la IED en Albania. Es crucial encontrar los determinantes y factores que afectan a las empresas multinacionales al decidir sus modos de entrada, para competir con éxito en la industria de telecomunicaciones móviles albanesa. Hay cuatro operadores en estas industrias; dos de las empresas líderes se expanden rápidamente en Albania utilizando estrategias de entrada exitosas y agresivas, y las otras son nuevas entradas en el mercado albanés. Lin (2008) enfatiza que la evaluación de los determinantes de los modos de entrada se aplica mejor en algunas teorías y modelos principales como la teoría de los costos de transacción, la teoría ecléctica y el modelo de internacionalización, que sirven como base teórica en este tipo de estudios, donde la condición del país anfitrión, el contexto político y económico y las capacidades de la organización son factores importantes y requieren una consideración importante.