Desarrollo de grupos

El primer estudio sistemático del desarrollo grupal fue realizado por Kurt Lewin , quien introdujo el término " dinámica de grupos ". ^{[ 5 ]} Sus ideas sobre la influencia mutua, la influencia entre niveles y los equilibrios cuasiestacionarios, aunque poco comunes en la investigación empírica tradicional sobre el desarrollo grupal, han resurgido recientemente. Su modelo inicial de cambio individual, que ha servido de base para muchos modelos de desarrollo grupal, describió el cambio como un proceso de tres etapas: descongelación, cambio y congelación.

Bruce Tuckman revisó alrededor de cincuenta estudios sobre el desarrollo de grupos (incluido el modelo de Bales ) a mediados de los años sesenta y sintetizó sus similitudes en uno de los modelos de desarrollo de grupos más citados (Tuckman, 1965). ^{[ 7 ]} El modelo de desarrollo de grupos de Tuckman describe cuatro etapas lineales (formación, conflicto, normalización y desempeño) por las que pasa un grupo en su secuencia unitaria de toma de decisiones. En 1977 se añadió una quinta etapa (disolución) tras la revisión de un nuevo conjunto de estudios (Tuckman y Jensen, 1977). ^{[ 8 ]}

Cada una de las cinco etapas del modelo de Formación-Conflicto-Normalización-Desempeño-Disolución propuesto por Tuckman involucra dos aspectos: relaciones interpersonales y comportamientos relacionados con la tarea . Esta distinción es similar al modelo de equilibrio de Bales (1950) ^{[ 10 ]} , que establece que un grupo divide continuamente su atención entre necesidades instrumentales (relacionadas con la tarea) y expresivas (socioemocionales).

Como Gersick (1988) ^{[ 11 ]} ha señalado, algunos modelos posteriores siguieron patrones secuenciales similares. Algunos ejemplos incluyen: definir la situación, desarrollar nuevas habilidades, desarrollar roles apropiados, llevar a cabo el trabajo (Hare, 1976); ^{[ 12 ]} orientación, insatisfacción, resolución, producción, terminación (LaCoursiere, 1980); ^{[ 13 ]} y generar planes, ideas y objetivos; elegir y acordar alternativas, objetivos y políticas; resolver conflictos y desarrollar normas; realizar tareas de acción y mantener la cohesión (McGrath, 1984). ^{[ 14 ]}

El enfoque "sistémico" de Stewart Tubbs para estudiar la interacción en grupos pequeños lo llevó a la creación de un modelo de desarrollo grupal de cuatro fases:

Fisher describe cuatro fases por las que suelen pasar los grupos de trabajo al tomar decisiones. Al observar la distribución de pares acción-respuesta (también conocidos como "interacciones") en diferentes momentos del proceso grupal, Fisher notó cómo cambiaba la interacción a medida que se formulaba y consolidaba la decisión del grupo. Su método presta especial atención a la dimensión del "contenido" de las interacciones, clasificando las declaraciones según cómo responden a una propuesta de decisión (por ejemplo, acuerdo, desacuerdo, etc.).

Basándose en esta categorización, Fisher creó su "Sistema de Codificación de Propuestas de Decisión", que identifica pares de acción-respuesta asociados a cada fase de la toma de decisiones. Observó que el proceso de toma de decisiones en grupo tendía a ser más cíclico y, en algunos casos, casi errático. Hipotetizó que las exigencias interpersonales de la discusión requieren "descansos" del trabajo. En particular, Fisher observó que existen varias contingencias que podrían explicar algunas de las trayectorias de decisión adoptadas por ciertos grupos. Por ejemplo, al modificar propuestas, los grupos tienden a seguir uno de dos patrones. Si el conflicto es bajo, el grupo reintroducirá las propuestas con un lenguaje menos abstracto y más específico. Cuando el conflicto es mayor, el grupo podría no intentar hacer una propuesta más específica, sino que, dado que el desacuerdo radica en la idea básica, el grupo introduce propuestas sustitutas del mismo nivel de abstracción que la original.

El modelo de Marshall Scott Poole sugiere que distintos grupos emplean diferentes secuencias al tomar decisiones. A diferencia de los modelos de secuencia unitaria, el modelo de secuencias múltiples aborda la toma de decisiones como una función de varias variables de contingencia: estructura de la tarea, composición del grupo y estrategias de gestión de conflictos. Poole desarrolló un sistema descriptivo para estudiar secuencias múltiples, más allá de las descripciones abstractas de acciones de estudios anteriores. A partir del Sistema de Análisis del Proceso de Interacción de Bales y el Sistema de Codificación de Propuestas de Decisión de Fisher, Poole propone 36 grupos de actividades grupales para codificar las interacciones grupales y 4 conjuntos de grupos: desarrollo de propuestas, preocupaciones socioemocionales, conflicto y expresiones de ambigüedad. Sin embargo, en su trabajo posterior, Poole rechazó los modelos fásicos de desarrollo grupal y propuso un modelo de hilos de actividad en continuo desarrollo. En esencia, las discusiones no se caracterizan por bloques de fases, una tras otra, sino por trayectorias entrelazadas de actividad e interacción.

Poole propone tres líneas de actividad: progreso de la tarea, enfoque relacional y enfoque temático. Entre ellas se intercalan puntos de inflexión, que marcan cambios en el desarrollo de los hilos argumentales y sus vínculos. Los puntos de inflexión habituales marcan el ritmo de la discusión con cambios de tema y pausas. Las demoras, otro tipo de punto de inflexión, representan patrones de repaso de la información. Finalmente, las interrupciones rompen el hilo de la discusión con conflictos o fallos en la tarea.

El trabajo de McGrath (1991) enfatizó la idea de que diferentes equipos podrían seguir diferentes caminos de desarrollo para alcanzar el mismo resultado. También sugirió que los equipos participan en cuatro modos de actividad grupal: inicio, resolución de problemas técnicos, resolución de conflictos y ejecución . Según este modelo, los modos "son formas potenciales, no obligatorias, de actividad" (p.  153), lo que resulta en que los Modos I y IV (inicio y ejecución) estén involucrados en todas las tareas y proyectos grupales, mientras que los Modos II (resolución de problemas técnicos) y III (resolución de conflictos) pueden o no estar involucrados en cualquier actividad grupal dada (Hare, 2003 utiliza los términos significado , recursos , integración y logro de objetivos para estos cuatro modos).

McGrath sugirió además que todos los proyectos de equipo comienzan con el Modo I ( elección del objetivo ) y terminan con el Modo IV ( logro del objetivo ), pero que los Modos II y III pueden o no ser necesarios dependiendo de la tarea y el historial de las actividades del grupo. McGrath sostuvo que, para cada función identificada, los grupos pueden seguir una variedad de "rutas de tiempo-actividad" alternativas para pasar del inicio a la finalización de una función determinada. Específicamente, la teoría TIP afirma que existe una "ruta predeterminada" entre dos modos de actividad que es la ruta " satisfactoria " o de "mínimo esfuerzo", y que dicha ruta predeterminada "prevalecerá a menos que las condiciones justifiquen una ruta más compleja" (1991, p.  159).

Este modelo también establece que los grupos adoptan estos cuatro modos con respecto a cada una de las tres funciones del equipo: producción, bienestar y apoyo a los miembros . En este sentido, se considera que los grupos "siempre actúan en uno de los cuatro modos con respecto a cada una de las tres funciones, pero no necesariamente se involucran en el mismo modo para todas las funciones, ni necesariamente se involucran en el mismo modo para una función determinada en diferentes proyectos que pueden ser concurrentes" (McGrath, 1991, p.  153). La siguiente tabla ilustra la relación entre modos y funciones.

(Adaptado de la Figura 1 en McGrath, 1991, pág.  154)

El estudio de Gersick sobre grupos que surgen de forma natural se aparta de los modelos lineales tradicionales de desarrollo grupal. Su modelo de equilibrio puntuado (Gersick, 1988, 1989, 1991) sugiere que los grupos se desarrollan a través de la formación, el mantenimiento y la revisión repentina de un "marco para el desempeño". Este modelo describe los procesos mediante los cuales se forman y revisan dichos marcos y predice tanto el momento del progreso como cuándo y cómo en su desarrollo es probable, o improbable, que los grupos sean influenciados por sus entornos. Los problemas y actividades específicos que dominan el trabajo de los grupos no se especifican en el modelo, ya que se espera que las trayectorias históricas de los grupos varíen. Su modelo propuesto funciona de la siguiente manera.

Partiendo del modelo de Tuckman y basándose en su propia investigación empírica, así como en la obra fundamental de Wilfred Bion , Susan Wheelan propuso un modelo «unificado» o «integrado» de desarrollo grupal (Wheelan, 1990; Wheelan, 1994a). Este modelo, si bien lineal en cierto sentido, parte de la premisa de que los grupos alcanzan la madurez a medida que continúan trabajando juntos, en lugar de simplemente atravesar etapas de actividad. En este modelo, las etapas «tempranas» del desarrollo grupal se asocian con cuestiones y patrones de comunicación específicos, como los relacionados con la dependencia, la contradependencia y la confianza, que preceden al trabajo real realizado durante las etapas «más maduras» de la vida del grupo. La tabla a continuación describe cada una de estas fases.

Basándose en este modelo, Wheelan creó y validó tanto un Sistema de Observación del Desarrollo Grupal (GDOS) como un Cuestionario de Desarrollo Grupal (GDQ). El GDOS permite a los investigadores determinar la etapa de desarrollo de un grupo categorizando y contabilizando cada pensamiento completo manifestado durante una sesión grupal en una de ocho categorías: Declaraciones de dependencia , Contradependencia, Lucha, Huida, Emparejamiento, Contraemparejamiento, Trabajo o Declaraciones no puntuables (Wheelan, 1994). El GDQ se utiliza para encuestar a los miembros del grupo y evaluar su percepción individual del estado de desarrollo del grupo (Wheelan, S., & Hochberger, 1996). Su trabajo académico se ha transferido a una organización comercial, GDQ Associates, Inc.

En su validación empírica del modelo, Wheelan (2003) analizó la relación entre el tiempo que un grupo lleva reuniéndose y los patrones de comportamiento verbal de sus miembros, así como la percepción que estos tienen del estado de desarrollo del grupo. Sus resultados parecen indicar una relación significativa entre el tiempo de reunión del grupo y los patrones de comportamiento verbal de sus miembros. Además, los miembros de grupos más antiguos tendían a percibir que sus grupos presentaban más características propias de las etapas 3 y 4, y que eran más productivos. Con base en estos resultados, la postura de Wheelan respalda los modelos lineales tradicionales de desarrollo grupal y pone en duda los modelos cíclicos y el modelo de equilibrio puntuado de Gersick.

Combinando diversas teorías y los modelos de desarrollo de Tuckman y Gersick, Morgan, Salas y Glickman (1994) crearon el modelo de Evolución y Maduración de Equipos (TEAM, por sus siglas en inglés) para describir una serie de nueve etapas de desarrollo a través de las cuales se hipotetiza que evolucionan los equipos recién formados y orientados a tareas. Los períodos de desarrollo se denominan "etapas" y se conciben como "relativamente informales, indistintos y superpuestos", ya que "las demarcaciones claras no suelen caracterizar las situaciones dinámicas en las que los equipos operativos trabajan y se desarrollan". Según este modelo, los equipos pueden comenzar un período de desarrollo determinado en diferentes etapas y dedicar distintos periodos de tiempo a cada una de ellas. No se espera que los equipos siempre progresen de forma lineal a través de todas las etapas. El punto de partida de un equipo y su patrón de progresión a través de las etapas dependen de factores como las características del equipo y sus miembros, sus antecedentes y experiencia, la naturaleza de sus tareas y las exigencias y limitaciones del entorno (cf. McGrath, 1991).

El modelo TEAM identifica un total de nueve etapas : siete centrales y dos adicionales. Las siete etapas centrales comienzan con la formación del equipo durante su primera reunión (formación) y continúan con la exploración inicial, a veces inestable, de la situación por parte de los miembros (conflicto), los esfuerzos iniciales hacia la adaptación y la formación y aceptación de roles (normalización), el desempeño que conduce a patrones de desempeño ocasionalmente ineficientes (desempeño-I), la reevaluación y transición (reforma), la reorientación de los esfuerzos para lograr un desempeño efectivo (desempeño-II) y la finalización de las tareas del equipo (conformación). El desarrollo de un equipo puede reiniciarse desde cualquiera de las etapas finales a una etapa anterior si así lo requiere un desempeño insatisfactorio, si se necesitan ajustes a las exigencias del entorno o si surgen interacciones problemáticas dentro del equipo.

Las etapas centrales del modelo están precedidas por una etapa de preformación que reconoce las fuerzas del entorno (demandas y limitaciones ambientales) que impulsan y contribuyen a la formación del equipo; es decir, fuerzas externas al equipo (antes de su creación) que propician su formación. La última etapa indica que, una vez que el equipo ha cumplido su propósito, eventualmente se disolverá o deformará. En este punto, los individuos abandonan el grupo (de forma individual o simultánea) y el equipo pierde su identidad y deja de existir.

El modelo TEAM también postula la existencia de dos líneas de actividad diferenciadas presentes en todas las etapas. La primera de estas líneas comprende actividades vinculadas a la(s) tarea(s) específica(s) que se realizan. Estas actividades incluyen las interacciones de los miembros del equipo con herramientas y máquinas, los aspectos técnicos del trabajo (por ejemplo, procedimientos, políticas, etc.) y otras actividades relacionadas con la tarea. La otra línea de actividades se dedica a mejorar la calidad de las interacciones, interdependencias, relaciones, afectos, cooperación y coordinación de los equipos.

Los defensores del modelo no probaron empíricamente sus componentes ni la secuencia de sus etapas, pero sí confirmaron que las percepciones de los miembros del equipo sobre los procesos de desempeño del mismo incluyen actividades centradas tanto en el equipo como en la tarea, y que estas percepciones parecen cambiar con el tiempo como resultado de la capacitación del equipo.

Desde sus inicios, el estudio de la dinámica de grupos ha generado controversia entre los investigadores, ya que algunos sostienen que el enfoque debe centrarse en el nivel individual, mientras que otros defienden el enfoque en el nivel grupal. La Perspectiva Multinivel integra estos análisis en un enfoque unificado. Sugiere que el desarrollo y el éxito de un grupo se comprenden mejor al considerar los componentes presentes en todos los niveles de análisis.

El comportamiento grupal se puede dividir en 3 niveles de análisis: el nivel individual (micro), el nivel grupal (meso) y el nivel organizacional o social (macro).

Hackman (2003) advierte que la comunidad científica tiende a lo que se denomina «reduccionismo explicativo», es decir, a creer que el funcionamiento de todos los sistemas naturales puede explicarse mediante las propiedades de sus componentes. En realidad, los sistemas altamente complejos, como los grupos, pueden tener componentes que no pueden explicarse analizando, por ejemplo, las propiedades de los individuos. Para comprender verdaderamente la dinámica de grupo, es fundamental centrarse en el panorama general.

Hackman (2003) subraya este punto mediante un ejemplo de su investigación previa sobre la eficacia de las tripulaciones de cabina de las aerolíneas. El estudio analizó a 300 tripulaciones de diversas aerolíneas ubicadas en Estados Unidos, Europa y Asia (Hackman, 1993). Las tripulaciones variaban según su éxito y las barreras que enfrentaban, entre las que se incluían dificultades económicas y otros factores de estrés externos.

Inicialmente, el análisis incluyó características estructurales (diseño de la tarea de vuelo y de la propia tripulación) que se evaluaron mediante métodos que incluían encuestas, entrevistas y revisiones de manuales de capacitación y procedimientos. Una vez iniciado el análisis de datos, un análisis de varianza unidireccional mostró que las aerolíneas presentaban prácticamente ninguna variación en las medidas de estructura y comportamiento de la tripulación. Estos resultados fueron bastante contradictorios con lo esperado, pero afortunadamente, Hackman también había recopilado datos sobre diversos factores individuales y contextuales, por si acaso. A nivel individual, parecía que las aerolíneas, una vez más, no variaban significativamente, pero a nivel organizacional se encontró la fuente de la variación. Resultó que la variabilidad en el éxito de la tripulación estaba relacionada con el contexto organizacional de cada tripulación. Un total de cinco características clave fueron determinantes del éxito de la tripulación: adecuación de los recursos materiales, claridad de los objetivos de desempeño, reconocimiento y refuerzo del excelente desempeño de la tripulación, disponibilidad de asistencia educativa y técnica, y disponibilidad de recursos informativos. Si los investigadores hubieran optado por recopilar datos en un solo nivel de análisis (por ejemplo, a nivel de grupo), el estudio no habría producido resultados significativos.

Al estudiar el desarrollo y la dinámica de los grupos, es importante tener en cuenta todos los niveles de análisis. Si bien puede resultar tentador centrarse principalmente en el nivel grupal, puede haber información importante tanto en el nivel superior (el organizacional) como en el nivel inferior (el individual).

La teoría del caos es un concepto tomado de las ciencias físicas. Cuestiona los modelos que postulan procesos lineales y secuenciales, y sugiere, en cambio, que el desarrollo es inherentemente impredecible. La teoría del caos argumenta que no es realista que un sistema atraviese etapas deterministas, predecibles y repetitivas. Fue aplicada por primera vez a la literatura sobre desarrollo de grupos por McClure (1998) para sugerir que los grupos nunca se repiten exactamente de la misma manera, sino que los equipos atraviesan períodos de caos donde la trayectoria del grupo está determinada por el conflicto, la turbulencia y la incertidumbre. ^{[ 15 ]}

Sin embargo, a partir del caos se crea cierto orden. Cuando un sistema tiende a resolverse de una manera determinada, pero no está condicionado por una trayectoria específica ni limitado por el tiempo, se dice que posee un atractor extraño. Para los grupos, trabajar como un equipo funcional y eficaz actúa como atractor extraño, ya que este es el estado al que, naturalmente, desean regresar tras un período caótico. ^{[ 15 ]}

Esto se ha aplicado a la investigación sobre novatadas y rituales de iniciación ^{[ 16 ]} para examinar cómo el proceso de iniciación en equipos deportivos sitúa al grupo en un estado desconocido, en el que el desarrollo grupal es impredecible y puede dar lugar a diversos resultados que dependen del individuo y del liderazgo del equipo. Además, se ha examinado la influencia del liderazgo dentro de un sistema caótico para determinar cómo se pueden gestionar o guiar los procesos turbulentos hacia resultados exitosos. ^{[ 17 ]}