Harrington Emerson

Emerson pasó su juventud en Europa. Fue al carácter francés y a la eficacia militar alemana, evidenciada ante sus ojos durante la guerra franco-prusiana , a quienes atribuye su ideal más arraigado: el establecimiento de estándares . Su admiración por el método sistemático y la cooperación perfecta se vio reforzada por sus estudios con un profesor de música europeo (un músico de la orquesta real), por la observación de los notables resultados obtenidos por los criadores de caballos de pura raza y por el contacto con A. B. Smith, un hábil topógrafo ferroviario. ^{[ 5 ]}

Los primeros esfuerzos de Emerson en el campo de la sistematización de la administración se centraron en la organización y estandarización de una de las nuevas universidades estatales del oeste, la Universidad de Nebraska-Lincoln , de la cual fue registrador, secretario de la facultad y jefe de departamento durante seis años. No fue sino hasta algunos años después que se dedicó a la reorganización de plantas industriales . ^{[ 5 ]}

En 1895 inició un rápido estudio de estos, determinando cuál era su producto y sus costos en comparación con lo que deberían ser. En 1900 o 1902, verificó minuciosamente las pérdidas que se producían en el uso de materiales, mientras planificaba, programaba y despachaba el trabajo en una gran fábrica. ^{[ 5 ]}

De todas las iniciativas de Emerson, sin embargo, la que más atención atrajo fue su labor de mejora introducida en los talleres del ferrocarril Santa Fe durante tres años a partir de 1904. Instaló su sistema parcialmente, aunque nunca por completo, en unas 200 plantas diferentes, desde Alaska hasta México, desde Luisiana hasta Canadá, y desde el sur de California hasta Maine. Estas actividades se llevaron a cabo a través de la Emerson Company, que a finales de la década de 1910 empleaba entre cuarenta y cincuenta especialistas en eficiencia. ^{[ 5 ]}

En mayo de 1904, debido a conflictos laborales , Harrington Emerson recibió el encargo de reorganizar ciertos aspectos del sistema ferroviario de Santa Fe . Su autoridad se extendía únicamente al departamento conocido como departamento de fuerza motriz; por lo tanto, se ocupaba principalmente del mantenimiento y la reparación de locomotoras , gran parte de cuyo trabajo se centralizaba en los talleres de Topeka. Sin embargo, para cuando Emerson terminó de trabajar desde Topeka hasta el final de los aproximadamente 10 000 kilómetros de vía, su sistema afectaba a 12 000 hombres, y tenía entre manos una tarea que le llevó tres años y la ayuda de un amplio equipo de expertos ferroviarios. ^{[ 6 ]}

La causa que impulsó el inicio de la "labor de mejora" de Emerson, como se la denominó oficialmente, fue una huelga. Su primer y más importante objetivo fue establecer las bases de una armonía permanente mediante la introducción de un " sistema de esfuerzo individual y bonificaciones ". Se intensificaría la supervisión de los trabajadores y se otorgarían recompensas especiales por el buen desempeño. En consecuencia, se realizaron estudios de tiempos (unos 60 000 en marzo de 1907), se establecieron tareas y se ofrecieron bonificaciones. Esta fase de la administración científica, tal como se implementó en el Santa Fe, se caracterizó por varias particularidades :

• En primer lugar, se hizo especial hincapié en el carácter individual de las relaciones entre los trabajadores y la gerencia: «El horario es un contrato o acuerdo moral con los trabajadores en cuanto a la operación de una máquina en particular, la tasa salarial y el tiempo. Cualquier cambio de personal [etc.] requiere un nuevo horario». ^{[ 7 ]}
• En segundo lugar, hubo una falta de insistencia en la selección de hombres excepcionales: "El tiempo estándar establecido es razonable y se puede alcanzar sin un esfuerzo extraordinario; de hecho, es el tiempo que exigiría un buen capataz". ^{[ 8 ]}
• Y en tercer lugar, se pagaban bonificaciones a los capataces. De esta manera, la gerencia de Santa Fe buscaba que sus empleados fueran trabajadores diligentes, bien remunerados y leales. ^{[ 6 ]}

Pero antes de establecer las tareas, era necesario estudiar y estandarizar todas las herramientas y equipos, lo que a su vez conllevó importantes mejoras. Especialmente notable fue la mejora en el cuidado de las correas, que pasó de estar en manos de los operarios a estarlo de especialistas, con un ahorro resultante del 70 por ciento en los gastos de mantenimiento. Quizás las características más interesantes que introdujo Emerson fueron los diversos dispositivos de enrutamiento y programación. Todo el trabajo en el taller mecánico se organizó de tal manera que pudiera controlarse desde paneles de despacho ubicados en una oficina central; asimismo, en un tablón de anuncios se indicaba el progreso de la reparación de cada locomotora. La mayoría de los demás cambios —como la centralización del trabajo en Topeka y la introducción de métodos mejorados de contabilidad de costos— están fuera del ámbito de lo que se considera distintivamente "administración científica". ^{[ 6 ]}

Se acepta que los principios de la administración científica fueron solo una parte de los introducidos en el Santa Fe. Sin embargo, los ahorros estimados en aquel entonces se cifraron en cifras enormes. Así, en el artículo del que se extrajeron las citas anteriores, su autor estimó, a partir de las cifras contenidas en el informe anual del presidente, que durante el año fiscal que finalizó el 30 de junio de 1906 se ahorraron nada menos que un millón y medio de dólares. Otros críticos se mostraron igualmente entusiasmados, y la obra atrajo mucha atención en todo el país. ^{[ 6 ]}

Emerson distinguió su sistema de la administración científica basándose en tres características: ^{[ 9 ]}

1. Él denomina a su sistema "eficiencia" en lugar de "gestión científica".
2. Se oponía a la gestión funcional, con su gran número de responsables, y la sustituía por la idea de "línea y personal de apoyo", en la que solo existe un jefe (la línea). Los expertos funcionales (o personal de apoyo) que Emerson empleaba no eran directivos, sino que simplemente asesoraban a la única autoridad responsable; y es esta última quien pone en práctica todos los planes mediante el mando sobre sus subordinados de "línea". La idea era evitar la creación de demasiados jefes y, al mismo tiempo, operar bajo el asesoramiento de expertos.
3. Emerson utiliza un sistema salarial que basa la remuneración, en parte, en el porcentaje de eficiencia del empleado. Los tiempos estándar se establecen en función de un análisis de tiempos, y al trabajador que los completa en el tiempo asignado se le otorga una eficiencia del 100 por ciento.

La eficiencia puede considerarse, por lo tanto, inferior, superior o igual al 100 por ciento. Si bien todos reciben su salario diario, que se supone es una compensación normal en comparación con los salarios vigentes, un trabajador que no logre una eficiencia del 66,7 por ciento a largo plazo se considera subnormal y corre el riesgo de ser despedido. Al alcanzar el 67 por ciento, se paga una pequeña bonificación, que aumenta progresivamente hasta llegar al 10 por ciento con una eficiencia del 90 por ciento. Por encima de este punto, se añade un uno por ciento de bonificación por cada uno por ciento adicional de mejora en la eficiencia. ^{[ 9 ]}

Emerson desarrolló así un sistema salarial cuyos resultados son prácticamente idénticos al plan de "tareas y bonificaciones" de Gantt, salvo que, en el sistema de Gantt, no se paga ninguna bonificación hasta que el trabajador alcanza el nivel de rendimiento estándar, con la esperanza de que el gran aumento que se concede entonces repentinamente eleve a todos a una productividad común. ^{[ 9 ]}

Emerson era casi tres años mayor que Frederick W. Taylor ; no conoció a este último hasta diciembre de 1900, y nunca trabajaron juntos. Sin embargo, Emerson estuvo presente cuando se leyó "Gestión de talleres" de Taylor en 1903, y realizó casi toda su obra madura a la luz (si optó por utilizarla) de esa exposición. ^{[ 10 ]}

En cuanto a su pensamiento general, Emerson recibió estímulos de muchas fuentes; pero en lo que respecta a la aplicación de la eficiencia a las plantas industriales, hay buenas razones para creer que su deuda con Taylor es mucho mayor que con cualquier otro. De hecho, personas que conocieron bien a ambos nos han contado que Emerson solía referirse a Taylor como la fuente de sus ideas: consideraba que Taylor intentaba abarcar demasiado, que se adelantaba a su tiempo; fue él, Emerson, quien, al hacer más prácticos los proyectos ambiciosos, logró resultados. ^{[ 10 ]}

Por otro lado, no se puede negar que Emerson aportó una gran originalidad al campo. Es posible que haya adoptado algunas ideas de Taylor; pero, de ser así, su conducta es similar a la apropiación que todo hombre hace de cualquier esquema que le parezca útil; y, además, las combinó con tantas ideas derivadas de otras fuentes que su sistema filosófico resultante constituye una contribución verdaderamente original al tema. Ciertamente, en sus libros se expresó de una manera que, en muchos aspectos, es mucho más eficaz que el estilo de otros expertos en administración científica o eficiencia. ^{[ 10 ]}