La paradoja de Ícaro

Los fracasos en los proyectos empresariales ocurren con demasiada frecuencia. Las empresas tienden a invertir demasiado y durante demasiado tiempo en actividades que son fundamentalmente inoperantes en su diseño o concepto. Algunos ejemplos son Merrill Lynch , RBS , AIG , Citibank , Lehman Brothers y Fresh & Easy . ^{[ 1 ]} La mayoría de los grandes proyectos de inversión de capital llegan tarde y con sobrecostos, sin llegar a cumplir las expectativas. Más del 70% de las nuevas plantas de fabricación en Norteamérica, por ejemplo, cierran durante la primera década de operaciones. Alrededor del 75% de las fusiones y adquisiciones no resultan rentables: los accionistas de la empresa adquirente pierden más de lo que ganan los accionistas de la empresa adquirida. La gran mayoría de los esfuerzos por entrar en nuevos mercados se abandonan en pocos años.

La teoría económica estándar explica la alta tasa de fracasos como resultado inevitable de que las empresas asuman riesgos racionales ante situaciones inciertas. A largo plazo, las recompensas de unos pocos éxitos compensan las pérdidas derivadas de muchos fracasos. Los ejecutivos lo saben y aceptan el riesgo. Esta teoría los exime de culpa: al fin y al cabo, simplemente estaban asumiendo riesgos racionales.

Lovallo y Kahneman argumentan, sin embargo, que la mayoría de estos fracasos son en realidad el resultado de una toma de decisiones errónea. Al predecir los resultados de proyectos arriesgados, los ejecutivos caen fácilmente en lo que los psicólogos llaman la falacia de la planificación. Toman decisiones basadas en un optimismo ilusorio en lugar de en una ponderación racional de ganancias, pérdidas y probabilidades. Crean escenarios de éxito mientras pasan por alto los problemas potenciales. En consecuencia, emprenden iniciativas con pocas probabilidades de éxito. La investigación sobre la cognición humana ha rastreado este optimismo excesivo hasta múltiples fuentes. ^{[ 5 ]}

Existen peligros asociados con seguir un sistema determinado, incluso uno exitoso, durante demasiado tiempo. Se requieren compromisos claros para el éxito inicial, pero estos compromisos se endurecen con el tiempo y, en última instancia, limitan la capacidad de una empresa para adaptarse cuando cambia su entorno competitivo. A medida que el entorno de mercado evoluciona, la novedosa fórmula competitiva que llevó al éxito inicial de una empresa se convierte en un conjunto rígido de reglas que dictan y limitan sus estrategias. Esta dinámica puede llevar a que buenas empresas se deterioren, incluso cuando los ejecutivos evitan la arrogancia y la complacencia. ^{[ 6 ]}

Para triunfar en el mercado, los ejecutivos deben asumir una serie de compromisos que, en conjunto, conforman la fórmula del éxito de la organización. Una fórmula de éxito distintiva enfoca a los empleados, fomenta la eficiencia, atrae recursos y diferencia a la empresa de sus rivales. La fórmula del éxito se compone de cinco categorías de compromisos:

• Marcos estratégicos: Lo que vemos cuando observamos el mundo, incluyendo la definición de la industria, los competidores relevantes y cómo crear valor.
• Procesos: Cómo hacemos las cosas aquí, incluyendo rutinas tanto informales como formales.
• Recursos: Activos tangibles e intangibles que controlamos y que nos ayudan a competir, como la marca, la tecnología, los bienes inmuebles, la experiencia, etc.
• Relaciones: Vínculos establecidos con partes interesadas externas, incluidos inversores, socios tecnológicos o distribuidores.
• Valores: Creencias que nos inspiran, nos unifican y nos identifican.

Si bien los compromisos son esenciales para el éxito inicial, tienden a endurecerse con el tiempo. El éxito inicial refuerza la creencia de la gerencia de que deben fortalecer su fórmula de éxito. Con el tiempo y la repetición, las personas dejan de considerar alternativas a sus compromisos y los dan por sentados. Cuando el entorno cambia, puede crecer una brecha entre lo que demanda el mercado y lo que hace la empresa. Los gerentes ven la brecha, a menudo en una etapa temprana, y responden agresivamente para cerrarla. Pero sus compromisos endurecidos canalizan sus respuestas hacia rutinas ya conocidas. Cuanto más se esfuerzan, más grande se vuelve la brecha. El resultado es una inercia activa. ^{[ 6 ]}

Según el artículo de Sull de 1999, la inercia activa —la tendencia de una organización a seguir patrones de comportamiento establecidos— abarca y detalla las formas en que el éxito puede eventualmente generar fracaso. ^{[ 7 ]}

La racionalidad implica el cálculo de los medios más eficientes para lograr un fin determinado. La concepción de la racionalidad de Taylor recomienda separar la ideación del trabajo de su ejecución real: la dirección asume el control de los procesos y métodos de trabajo, y los empleados simplemente realizan sus tareas asignadas. Estas tareas deben dividirse en pequeñas partes que requieran una formación o conocimientos mínimos para minimizar los costes y aumentar la eficiencia. ^{[ 11 ]} Esta teoría ofrece cuatro beneficios: eficiencia, previsibilidad, calculabilidad y control. Sin embargo, en algún momento surge la irracionalidad de la racionalidad: una paradoja por la cual los sistemas racionales de producción generan resultados manifiestamente absurdos. ^{[ 12 ]}

Específicamente, usar computadoras para controlar los procesos de trabajo y descalificar la ejecución puede ser eficiente, pero más allá de cierto punto esto se vuelve contraproducente ya que las computadoras observan la ley de rendimientos decrecientes ^{[ 13 ].}

Un sistema de información se vuelve destructivo cuando socava la estructura organizativa. Esta situación surge debido a una discrepancia entre la teoría declarada y la teoría en la práctica.

• Los ordenadores solo pueden resolver problemas bien estructurados.

Como resultado, los casos complejos se reducen a situaciones de sí o no que las computadoras pueden manejar.

• Los empleados siguen el sistema sin pensar.

Esto conlleva una mayor frecuencia de errores y una falta de iniciativa y motivación.

• Dependencia excesiva de las computadoras en la toma de decisiones ^{[ 14 ]}
• Los sistemas de información cambian la percepción que se tiene de una organización.

Por ejemplo, la banca ahora se percibe como un bien de consumo debido a internet, lo que obliga a los bancos a considerar la apertura de sucursales electrónicas para restablecer su imagen de marca. ^{[ 15 ]}

Los ordenadores resultan contraproducentes cuando se trata de tareas más complejas. Por lo tanto, es fundamental establecer los límites del control que los sistemas de información deben ejercer sobre una empresa. Aprovechar al máximo la tecnología de la información no significa utilizar ordenadores para todo. Hasta que se invente una tecnología más inteligente capaz de gestionar la complejidad, las organizaciones más eficaces no son las que poseen los sistemas de información más avanzados y completos, sino las que reconocen las limitaciones de sus sistemas. ^{[ 8 ]}

Un claro ejemplo de la paradoja de Ícaro en acción sería la incursión experimental de Tesco en el mercado estadounidense: Fresh & Easy . Tras registrar pérdidas de 1200 millones de libras esterlinas (1800 millones de dólares), lo que provocó una caída del 96 % en el beneficio neto de Tesco, la compañía decidió retirarse definitivamente de Estados Unidos. Fresh & Easy cuenta con alrededor de 200 tiendas en Arizona, California y Nevada. ^{[ 16 ]}

Fracasaron por varias razones: ^{[ 16 ]}

• Tesco inauguró la cadena en 2007, justo antes de que estallara la crisis de las hipotecas subprime, que afectó gravemente al gasto de los consumidores .
• Tesco no esperaba que la compra de alimentos en línea se volviera tan popular.
• La investigación de Tesco tergiversó los hábitos de consumo de su base de clientes. Si bien sus tiendas Metro en el Reino Unido eran populares, no existía suficiente demanda de comidas preparadas en Estados Unidos. Este es un concepto nuevo en Estados Unidos, donde, a diferencia de Europa, la mayoría de la gente suele pedir comida para llevar o cocinar en casa. Además, comprar este tipo de comidas resulta más caro para los clientes que comprar alimentos y cocinar ellos mismos. ^{[ 17 ]}
• En Estados Unidos, la mayoría de los compradores solo hacen la compra una vez por semana, y lo hacen al por mayor y adquieren una gran variedad de productos, mientras que los europeos tienden a hacer viajes más frecuentes, pero de menor tamaño, a los supermercados. ^{[ 18 ]}
• Según Marc Levinson, autor de "The Great A&P and the Struggle for Small Business in America", Fresh & Easy no era un producto único y presentaba deficiencias que Tesco no tuvo tiempo de corregir debido a la presión de los accionistas. También creía que Tesco tenía una visión inexacta del mercado estadounidense y subestimó el esfuerzo necesario para adaptarse a los cambios en dicho mercado.
• «Tesco estaba cayendo en la arrogancia, y eso genera soberbia. Se pierde el contacto con los clientes», afirmó Clive Black, analista de Shore Capital en Londres, quien sigue de cerca a Tesco. Considera que el mercado estadounidense era demasiado diferente al del Reino Unido y que la agresiva estrategia de expansión geográfica de Tesco solo desvía su atención del cambiante mercado británico.

En el caso de Fresh & Easy, la confianza de TESCO en llevar su exitoso concepto de comidas preparadas al mercado estadounidense contribuyó en gran medida a su fracaso. El marketing intensivo necesario para cambiar los hábitos de consumo diarios de las personas requiere tiempo y dinero, de los cuales TESCO no invirtió lo suficiente. ^{[ 17 ]} TESCO también tuvo la suficiente confianza como para mantenerse durante más de 5 años a pesar de los indicios de un posible fracaso: en 2009, Fresh&Easy registró pérdidas de 142 millones de libras, frente a los 62 millones de libras de 2008. Este es un caso de exceso de confianza y especialización que llevaron a la desaparición de un negocio potencialmente exitoso.

Firestone Tire and Rubber Company era un actor clave en la industria de neumáticos de EE. UU., pero no logró adaptarse al cambio por no actuar de manera adecuada. Al comenzar la década de 1970, Firestone había disfrutado de siete décadas de crecimiento ininterrumpido. Su principal rival era Goodyear, también con sede en Akron, Ohio, y otros importantes fabricantes de neumáticos estadounidenses. Firestone consideraba que su desafío consistía simplemente en satisfacer la creciente demanda de neumáticos.

Estrategia:

• Cultura empresarial sólida y lealtad:

La cultura y las operaciones de la empresa reflejaban la visión de Harvey Firestone, padre, quien trataba a clientes y empleados como parte de la "familia Firestone". Tenían un club social abierto a todos los empleados, sin importar su cargo, y el propio Harvey mantenía estrechas relaciones con los altos ejecutivos de las grandes automotrices. Contaban con gerentes sumamente leales, quienes creían firmemente en los valores familiares de la empresa y en su visión del mundo centrada en Akron.

• Concéntrese en maximizar la producción:

Los procesos operativos y de asignación de capital de la empresa se diseñaron para maximizar la producción y aprovechar la creciente demanda de neumáticos. Por ejemplo, en el proceso de presupuestación de capital, los empleados de primera línea identificaban oportunidades de mercado y las convertían en propuestas para invertir en capacidad adicional. Posteriormente, los altos ejecutivos aprobaban rápidamente las recomendaciones de los mandos intermedios sobre las propuestas más prometedoras.

El éxito sostenido de Firestone les proporcionó una visión sólida y unificada de sus estrategias y valores, sus relaciones con empleados y clientes, y sus inversiones y procesos operativos. Esta fórmula les funcionó bien hasta que la empresa francesa Michelin introdujo el neumático radial en el mercado estadounidense. Los neumáticos radiales eran más seguros, duraban más y eran más económicos que los neumáticos tradicionales. Michelin ya dominaba el mercado europeo y pronto dominaría también el estadounidense, algo que Firestone sabía perfectamente. Sus grandes operaciones en Europa habían visto la rápida adopción de los neumáticos radiales en la década de 1960, por lo que invirtieron inmediatamente casi 400 millones de dólares en su producción, construyendo una nueva planta dedicada a la fabricación de neumáticos radiales y adaptando varias fábricas ya existentes.

Sin embargo, Firestone no logró adaptarse eficazmente a la tecnología radial debido a su sistema estandarizado . Intentaron modificar sus procesos existentes para permitir la fabricación de neumáticos radiales, lo que provocó problemas de producción y calidad. A medida que la demanda de neumáticos en EE. UU. se estancó, principalmente debido a que los neumáticos radiales duraban más que los convencionales, el director ejecutivo de Firestone asumió obstinadamente que la demanda seguía creciendo y no tomó ninguna medida para cerrar plantas. Fabricaban neumáticos para los que no había suficiente demanda porque sus presupuestos fomentaban inversiones excesivas en capacidad, impulsadas por gerentes de primera línea que no querían que sus propias plantas cerraran. Además, Firestone estaba lastrada por sus relaciones con sus empleados. Su proceso de contratación y promoción centrado en la lealtad provocó que Firestone no lograra reclutar a nuevos talentos que aportaran nuevas perspectivas. Incluso cuando el entorno del mercado cambió, Firestone insistió en contratar a "gente como nosotros". En 1972, todos sus altos directivos nunca habían trabajado en ningún otro lugar y un tercio continuó el legado de su padre como ejecutivos de Firestone.

Para 1979, Firestone se encontraba en una situación muy difícil. Sus plantas operaban al 59% de su capacidad y comenzaron a alquilar almacenes para guardar las existencias no vendidas. Además, realizaron costosas retiradas de productos que dañaron su reputación. El negocio nacional de neumáticos de Firestone perdió más de 200 millones de dólares en efectivo. Finalmente, Firestone perdió la mayor parte de su cuota de mercado frente a empresas extranjeras y sufrió dos OPA hostiles antes de que Bridgestone la adquiriera finalmente en 1988. ^{[ 7 ]}

La empresa se fundó en 1953 con la visión de recrear la campiña británica. Su estilo evocaba la imagen romántica de las damas inglesas cuidando rosas en sus mansiones campestres, y caló hondo entre muchas mujeres en la década de 1970. El negocio se expandió rápidamente, pasando de una sola imprenta de serigrafía a una importante cadena minorista con 500 tiendas y una marca de fama mundial. Laura Ashley expandió su negocio no por lucro, sino para proteger y promover los valores británicos, que sentía amenazados por el sexo, las drogas y las minifaldas en la década de 1960. Ejerció un control estricto sobre su empresa: el diseño, la fabricación, la distribución y la venta al por menor se gestionaban internamente. En 1985, Laura falleció y su esposo, Bernard, continuó con la empresa siguiendo el mismo rumbo que ella había marcado.

Sin embargo, la moda evolucionó. A medida que más mujeres se incorporaban al mundo laboral, comenzaron a preferir estilos más prácticos a la ropa romántica de Laura Ashley, que en la década de 1880 se consideraba más propia de lecheras que de directoras ejecutivas en la década de 1980. La fabricación de prendas de vestir también se transformó con la desaparición de las barreras comerciales: las casas de moda trasladaron la producción al extranjero o la subcontrataron por completo para reducir costes.

Sin embargo, Laura Ashley continuó con los diseños anticuados y los costosos procesos de producción que tan buenos resultados le habían dado en el pasado.

A finales de la década de 1980, un consultor externo propuso medidas correctivas para superar los desafíos que enfrentaba Laura Ashley. Bernard contrató nuevos directores ejecutivos para reestructurar el negocio, aumentar las ventas y reducir los costos. Lamentablemente, ninguno de los numerosos planes fue lo suficientemente audaz como para renovar la imagen y la estrategia de la empresa. Laura Ashley se mantuvo fiel a sus valores tradicionales y seguía sin estar claro si era fabricante, minorista o una marca.

Laura Ashley ya sufría de inercia activa. Cambió de director ejecutivo 6 veces en 10 años, pero su declive continuó. ^{[ 7 ]}

Xerox es un caso de estudio sobre cómo los marcos estratégicos pueden impedir que la dirección vea los cambios en el entorno del mercado.

En la década de 1970, la dirección de Xerox analizó el mercado e identificó a IBM y Kodak como sus principales competidores. Esta estrategia ayudó a Xerox a defender su cuota de mercado. Sin embargo, Xerox estaba tan centrada en IBM y Kodak que ignoró la amenaza de nuevos competidores: Canon, Ricoh y Sevin. Estos recién llegados apuntaron al mercado de gama baja y a segmentos de nicho para vender sus fotocopiadoras de alta calidad, consolidando así su posición.

El proceso de fabricación de Xerox, y por ende los precios de sus productos, eran costosos, y la calidad de sus productos era inferior a la de la competencia. Además, sufría las consecuencias de una gestión altamente autocrática. Como resultado, la rentabilidad de los activos cayó a menos del 8% y la cuota de mercado en fotocopiadoras se redujo drásticamente del 86% en 1974 a tan solo el 17% en 1984. Entre 1980 y 1984, los beneficios de Xerox disminuyeron de 1150 millones de dólares a 290 millones de dólares. ^{[ 19 ]}

En 1982, David T. Kearns asumió el cargo de director ejecutivo y rápidamente puso en marcha iniciativas para mitigar las pérdidas de acciones, reduciendo costes y reforzando el control de calidad a través de su programa de evaluación comparativa, y tuvo éxito.

Sin embargo, Xerox se centró tanto en la lucha contra los japoneses que no estaba preparada para la inminente guerra por la computadora personal. Si bien el Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox fue pionero en varias tecnologías que impulsaron el auge de la computadora personal (el ratón y la interfaz gráfica de usuario), Xerox no aprovechó las nuevas oportunidades que esto presentaba, ya que estaban fuera de sus marcos estratégicos. ^{[ 7 ]}