Intraemprendimiento

El intraemprendimiento es el acto de comportarse como un emprendedor mientras se trabaja dentro de una gran organización. Se conoce como la práctica de un estilo de gestión corporativa que integra enfoques de asunción de riesgos e innovación, así como técnicas de recompensa y motivación, que tradicionalmente se consideran propias del emprendimiento . ^{[ 1 ] : 4} El emprendimiento corporativo es un término más general que se refiere a las acciones emprendedoras que tienen lugar dentro de una organización existente, mientras que el intraemprendimiento se refiere a las actividades y comportamientos individuales. ^{[ 1 ] : 5}

Pinchot (1985) definió a los intraemprendedores como "soñadores que actúan. Aquellos que asumen la responsabilidad de crear una innovación de cualquier tipo dentro de una organización". ^{[ 2 ]} En 1992, el American Heritage Dictionary reconoció el uso popular de un nuevo término, intraemprendedor, para referirse a "una persona dentro de una gran corporación que asume la responsabilidad directa de convertir una idea en un producto final rentable mediante la asunción de riesgos y la innovación". ^{[ 3 ]} Con base en estas definiciones, ser intraemprendedor se considera beneficioso tanto para los intraemprendedores como para las grandes organizaciones. Las empresas apoyan a los intraemprendedores con financiamiento y acceso a recursos corporativos, mientras que los intraemprendedores crean innovación para las empresas. ^{[ 4 ]}

No hay que confundir al intraemprendedor con el " emprendedor interno ", quien busca la realización personal más que el beneficio económico al crear un negocio. Para los emprendedores internos, la motivación principal es la necesidad de materializar su visión de algo que el mundo necesita, algo que se alinee con sus valores.

El primer uso escrito de los términos «intraemprendedor», «intraemprendimiento» e «intraemprendimiento» data de un libro blanco de 1978, Intra-Corporate Entrepreneurship, de Gifford Pinchot III y Elizabeth S. Pinchot. ^{[ 5 ]} Posteriormente , Norman Macrae , quien leyó el libro blanco, atribuyó el término a Gifford Pinchot III en la edición del 17 de abril de 1982 de The Economist . ^{[ 6 ]} El primer estudio de caso académico formal de emprendimiento corporativo o intraemprendimiento fue publicado en junio de 1982, como una tesis de maestría en administración, por Howard Edward Haller , sobre la creación intraemprendedora de PR1ME Leasing dentro de PR1ME Computer Inc. (de 1977 a 1981). Esta investigación académica fue publicada posteriormente como un estudio de caso por VDM Verlag como Intrapreneurship Success: A Prime Example . El American Heritage Dictionary of the English Language incluyó el término «intraemprendedor» en su 3.ª edición de 1992, ^{[ 7 ]} con Pinchot como el creador del concepto. El término «intraemprendimiento» se utilizó en los medios populares por primera vez en febrero de 1985 en el artículo de la revista TIME «Here Come the Intrapreneurs» ^{[ 8 ]} y luego, ese mismo año, en otra importante publicación popular, fue en una cita de Steve Jobs, presidente de Apple Computer, en una entrevista en el artículo de Newsweek de septiembre de 1985 , ^{[ 9 ]} que lo cita diciendo: «El equipo de Macintosh era lo que comúnmente se conoce como intraemprendimiento; solo unos años antes de que se acuñara el término : un grupo de personas que, en esencia, volvían al garaje, pero en una gran empresa». En el contexto africano, la educación en intraemprendimiento comenzó a principios de la década de 1990 en la Universidad de Ciudad del Cabo, y luego en la Universidad de Pretoria. El profesor Antonites Alexander y, posteriormente, el profesor Alain Ndedi, estuvieron entre los primeros académicos en realizar investigaciones en este campo.

"El intraemprendimiento se refiere a las iniciativas de los empleados en las organizaciones para emprender algo nuevo, sin que se les pida que lo hagan." (Ndedi, 2004). Por lo tanto, el intraemprendedor se enfoca en la innovación y la creatividad, y transforma una idea en una empresa rentable, mientras opera dentro del entorno organizacional. ^{[ 1 ]} Así, los intraemprendedores son emprendedores internos que siguen el objetivo de la organización. El intraemprendimiento es un ejemplo de motivación a través del diseño del trabajo, ya sea formal o informalmente. (Véase también Emprendimiento Social Corporativo : intraemprendimiento dentro de la empresa que está impulsado a producir capital social además de capital económico). Se alienta a los empleados, como los ejecutivos de marketing, ^{[ 10 ]} los profesionales internos ^{[ 11 ]} o quizás aquellos involucrados en un proyecto especial dentro de una empresa más grande, a comportarse como emprendedores, incluso cuando tienen los recursos, las capacidades y la seguridad de la empresa más grande a los que recurrir. Capturar un poco del dinamismo de la gestión empresarial (probar cosas hasta lograr el éxito, aprender de los fracasos, intentar conservar recursos, etc.) aumenta el potencial de una organización que de otro modo sería estática, sin exponer a los empleados a los riesgos o la responsabilidad que normalmente conlleva el fracaso empresarial. Alain Ndedi (2004), en su investigación, descubrió que existen cinco antecedentes del desarrollo del intraemprendimiento dentro de las organizaciones.

Ndedi (2004) identifica la creatividad y el pensamiento "fuera de lo común" como una característica de los emprendedores. Pinchot señala que los intraemprendedores comparten con los emprendedores propiedades como la automotivación, la creatividad y la proactividad. ^{[ 12 ]} Se propone que el comportamiento intraemprendedor se correlaciona con la asunción de riesgos , la innovación y la proactividad , un hecho confirmado en un estudio. ^{[ 1 ]}

Pinchot distingue el liderazgo necesario en el intraemprendimiento del que requieren los gerentes. Se necesitan sólidas habilidades de liderazgo para fortalecer los equipos y persuadir a otros a seguir y ejecutar sus ideas. Estas habilidades también son importantes para facilitar la toma de decisiones rápidas en situaciones de incertidumbre. Los gerentes, por el contrario, consideran más los riesgos que la incertidumbre y suelen trabajar dentro de patrones establecidos. Además, los gerentes tradicionales obtienen su autoridad de lo anterior; los intraemprendedores, en cambio, comienzan sin el reconocimiento del mismo grado de poder. ^{[ 12 ]}

A medida que aumenta la colaboración, la capacidad de colaborar conduce finalmente al aprendizaje organizacional como parte de los procesos de trabajo no rutinarios. Muchas empresas no solo empoderan a los gerentes, sino que también permiten que los empleados sean más innovadores y flexibles incluso en el transcurso de sus actividades diarias y tareas rutinarias. Mediante el empoderamiento, los empleados se apropian de sus tareas. En un contexto más amplio, se describe el concepto de construcción de identidad. En otras palabras, los empleados necesitan oportunidades para tomar decisiones informadas. Deben asumir la responsabilidad personal de sus acciones y sus consecuencias, como lo harían los emprendedores tradicionales en cualquier mercado.

Se propone que ciertas propiedades de los directores ejecutivos facilitan el intraemprendimiento. Por ejemplo, el intraemprendimiento o emprendimiento corporativo se da con mayor frecuencia en empresas dirigidas por directores ejecutivos con orientación temporal hacia el futuro, ^{[ 13 ]} liderazgo transformacional , ^{[ 14 ]} y directores ejecutivos que comparten ciertos valores e ideologías. ^{[ 15 ]} Se ha sugerido que la toma de decisiones estratégicas intuitivas entre el equipo de gestión ejecutiva, que vincula elementos dispares de información, favorece el emprendimiento corporativo en comparación con una toma de decisiones más basada en la información. ^{[ 15 ] : 12}

Muchos, incluido George Kliavkoff (Presidente de MGM), creen que una sólida cultura de intraemprendedores surge de tres conceptos clave: apoyo de la alta dirección al intraemprendimiento (un mandato ejecutivo), una estructura creativa y capital paciente. ^{[ 16 ]} La dirección de la empresa es, en última instancia, responsable de proporcionar las condiciones que faciliten la actitud intraemprendedora individual con el objetivo de abrir la mente de los empleados. ^{[ 17 ]} (véase también cultura de innovación abierta ).

Suponiendo que se cumplen otros requisitos previos para la actividad empresarial, el acceso a los recursos corporativos y a otros empleados permite a los emprendedores convertir oportunidades en innovaciones de alto potencial. ^{[ 18 ]}

Uno de los ejemplos más conocidos de intraemprendimiento es el grupo " Skunk Works " ^{[ 19 ]} de Lockheed Martin . El grupo recibió su nombre de una referencia en una caricatura y se formó en 1943 para construir el avión de combate P-80 . Dado que el proyecto formaría parte del esfuerzo bélico , se mantuvo en secreto y protegido internamente. Kelly Johnson , posteriormente famoso por las 14 reglas de intraemprendimiento de Kelly, ^{[ 20 ]} fue el director de este grupo.

Otro ejemplo podría ser 3M , que fomenta numerosos proyectos internos. Ofrecen cierta libertad a sus empleados para crear sus propios proyectos e incluso les proporcionan fondos para ello. (En la época de sus fundadores, HP contaba con políticas similares y un ambiente propicio para la innovación y una reputación de intraemprendimiento igual de sólida). Además de 3M, Intel también tiene una larga tradición en la implementación del intraemprendimiento. Google también es conocida por su apoyo al intraemprendimiento, permitiendo a sus empleados dedicar hasta el 20 % de su tiempo a proyectos de su elección.

Otras compañías como Xerox , Virgin , Siemens y Microsoft también buscan soluciones únicas para promover el emprendimiento corporativo en sus propios negocios, por ejemplo, mediante el desarrollo de departamentos de investigación y desarrollo independientes. Siemens-Nixdorf adoptó un enfoque diferente, diseñando un programa corporativo de dos años para convertir a 300 gerentes en intraemprendedores, capacitados para identificar nuevas oportunidades de negocio con un potencial notable. ^{[ 21 ]}

El estudio de caso de Kanter y Richardson ^{[ 22 ]} , titulado "Motores del Progreso", describe cómo Ohio-Bell fomentó el comportamiento intraemprendedor mediante el desarrollo de un sistema de innovación llamado "Enter-Prize". Aparentemente, el programa buscaba generar innovación, pero su diseño era cultural más que financiero.

En 2016, CISCO lideró el desafío Innovation Everywhere para fomentar una cultura corporativa de innovación. Ofrecieron 50 000 dólares en efectivo (25 000 dólares como capital inicial y 25 000 dólares como recompensa) y tres meses de vacaciones pagadas a los ganadores. Las tres ideas presentadas incluían videoconferencias de realidad virtual, programas de contratación para personas con discapacidad y una suite de productividad de medios digitales. ^{[ 23 ]}

El intraemprendimiento a través de la creatividad de Wipro en India, una pequeña empresa de hortalizas que se convirtió en una potencia de la subcontratación de software, es un ejemplo de ello. Otro ejemplo es Tony Hsieh de Zappos , quien comenzó como vendedor de calzado y llegó a ser el director ejecutivo de Zappos, empresa que se ha expandido hasta convertirse en una compañía de experiencia del cliente en línea .

El mayor desafío para los intraemprendedores es lidiar con el "Sistema Inmunitario Corporativo". ^{[ 12 ]} Esta expresión significa que las estructuras organizativas corporativas, como la burocracia, la jerarquía, las reglas, etc., no apoyan la cultura y el comportamiento intraemprendedor. Muchas empresas tienen dificultades para aplicar el concepto de intraemprendimiento en sus rutinas diarias debido a los altos niveles de tareas y horarios definidos que desalientan las oportunidades para la serendipia y para que se reconozcan nuevas ideas. ^{[ 24 ]} Los problemas relacionados con un horario muy definido y la falta de tiempo y espacio necesarios para la creación de ideas también se destacan en un artículo de Sushain Pandit (2015). ^{[ 25 ]} Kawasaki (2006) también destaca la falta de recompensas para el comportamiento emprendedor como un factor desmotivador para la búsqueda de nuevas ideas. ^{[ 26 ]}

El fracaso, o el miedo al fracaso , es otra razón por la que las organizaciones no se vuelven más emprendedoras. Wladawsky-Berger (2010) descubrió que las empresas actúan para proteger los recursos evitando el riesgo y penalizando el fracaso. ^{[ 27 ]} Esto resuena con el marco propuesto por Ahuja y Lampert (2001) que explica por qué las empresas no logran desarrollar invenciones revolucionarias. ^{[ 28 ]} Según el marco, existe una tendencia en las grandes empresas a favorecer las tecnologías familiares y maduras, y también a buscar nuevas ideas que sean similares a las soluciones existentes. Los autores proponen invertir en el desarrollo de tecnologías novedosas y emergentes , porque esto aumentará la probabilidad de invenciones revolucionarias. Sin embargo, su modelo carece de cómo desarrollar las ideas. Por el contrario, Ireland et al. (2009) presentan un modelo que conceptualiza la estrategia de CE. Su modelo considera tres elementos principales: visión emprendedora, estructura organizacional y comportamiento, todos los cuales se influyen y complementan entre sí. ^{[ 29 ]} Los autores afirman que estos factores deben adaptarse en tres niveles: a nivel organizacional, a nivel de la alta dirección y a nivel de los demás empleados. Esto significa que una estrategia de emprendimiento efectivo no puede ser impuesta por la alta dirección, sino solo impulsada por ella. Para ello, deben crear la estrategia de emprendimiento a partir de la interacción entre la visión emprendedora, la arquitectura proemprendedora y el comportamiento emprendedor. Si bien muchos directivos temen los cambios radicales, a menudo son la única manera de ayudar a las empresas a crecer.

Jones y Butler (1992) afirmaron que, debido al tamaño, la antigüedad y las funciones complejas de la organización, el emprendimiento y la gestión suelen estar separados. ^{[ 30 ]} Sus diferentes niveles de tolerancia al riesgo (es decir, los gerentes tienden a evitar los riesgos, mientras que los emprendedores trabajan en condiciones inciertas) generalmente resultan en que los gerentes penalicen el fracaso. Además, la falta de recompensas y la burocracia conducen al emprendimiento externo. En consecuencia, los intraemprendedores a menudo renuncian a sus trabajos y crean sus propios negocios. ^{[ 31 ]} Behrens y Patzelt (2015) afirman que esto podría prevenirse eligiendo gerentes con experiencia en fracasos en sus puestos anteriores. ^{[ 32 ]} Smedley (2013) también sugiere que la creación de una estructura para nuevas ideas depende de la experiencia personal y la actitud de los gerentes. Da un ejemplo de SAP , una empresa que afirma celebrar el fracaso. ^{[ 33 ]} Uno de los enfoques reconocidos para lograr esto es a través de una sesión de "Me gustaría/Me gusta": las declaraciones de "Me gusta" reconocen nuevos proyectos, mientras que las declaraciones de "Me gustaría" consideran cómo se pueden hacer las cosas de una manera diferente.

Los intraemprendedores a menudo permanecen ocultos y sin reconocimiento porque suelen mostrar un comportamiento contrario a lo que se considera "corporativo". ^{[ 34 ]} Accenture ^{[ 35 ]} afirma que reconocer y apoyar a los intraemprendedores es el mayor desafío para el liderazgo emprendedor. Sin embargo, Sinha y Srivastava ^{[ 36 ]} podrían tener una solución. El estudio de Sinha y Srivastava ^{[ 36 ]} evalúa factores de personalidad como la extroversión; valores laborales como la necesidad de estimulación intelectual y creatividad; y factores socioculturales como el individualismo y la distancia de poder, así como la relación entre estos factores y la orientación intraemprendedora de una organización (el grado en que los empleados actúan de manera emprendedora dentro de su lugar de trabajo). Los resultados del estudio indican una fuerte asociación entre estos factores de personalidad y la orientación intraemprendedora de una organización. En términos prácticos, esto implica que las organizaciones pueden influir en su orientación intraemprendedora a través de la selección en el reclutamiento y a través de la formación y el desarrollo continuos.

El intraemprendimiento es un tema contemporáneo de gran relevancia para los directivos de las empresas. Antoncic y Hisrich ^{[ 37 ]} concluyen que el intraemprendimiento tiene un impacto positivo en el crecimiento y la rentabilidad de las organizaciones. Las organizaciones que desarrollan estructuras e integran valores para fomentar el intraemprendimiento tienen, por consiguiente, mayor probabilidad de tener una alta orientación intraemprendedora y de crecer que aquellas con una baja orientación intraemprendedora. Las organizaciones intraemprendedoras son más innovadoras, se renuevan continuamente y este enfoque proactivo propicia la creación de nuevas empresas. Sus hallazgos indican que el intraemprendimiento podría ser especialmente beneficioso para las economías en transición.

Antoncic y Hisrich ^{[ 37 ]} encuentran que una comunicación abierta de buena calidad junto con una estructura formal y respaldada por el análisis del entorno y el apoyo de la dirección ayudará a una organización a ser más intraemprendedora. Barringer et al. ^{[ 38 ]} respaldan esta afirmación y describen la relación entre el emprendimiento corporativo y la gestión estratégica. Encontraron que las siguientes variables pueden influir en la organización: Intensidad de análisis, Flexibilidad de planificación, Horizonte de planificación, Locus de planificación y Atributos de control. La encuesta de McKinsey ^{[ 39 ]} respalda la opinión de que las organizaciones con un proceso formal reportan tasas de éxito más altas.

En general, el enfoque académico del intraemprendimiento se basa principalmente en la reorganización de toda la empresa necesaria para fomentarlo. ^{[ 40 ]} Por el contrario, la visión corporativa suele considerar la innovación como un medio, no como un fin. Esto se describe en Capozzi et al. ^{[ 39 ]} , donde el motor de la innovación se identifica como la necesidad estratégica de hacer crecer el negocio principal. Por lo tanto, suele haber una diferencia en el vocabulario utilizado, ya que los académicos prefieren el término intraemprendimiento y los profesionales hablan de innovación. ^{[ 41 ]}

Los directivos que buscan aumentar la orientación intraemprendedora de su organización o su capacidad de innovación podrían familiarizarse con el "Nuevo modelo para la innovación" de Altringer ^{[ 42 ]} ; este se basa en que emprendedores exitosos faciliten sesiones de innovación. Este enfoque pragmático se basa en intervenciones oportunas para generar ideas innovadoras, en lugar de un cambio cultural a nivel de toda la empresa que requiera un rediseño organizacional. Otro enfoque para cerrar la brecha entre los profesionales y la academia es el modelo propuesto por Anthony et al. ^{[ 43 ].} El Sistema Mínimo Viable de Innovación (MVIS) es un intento de tomar la esencia de los modelos académicos y demostrar cómo las organizaciones pueden implementar un MVIS en 90 días.

Koch (2014) afirma que los intraemprendedores son el "arma secreta" del mundo empresarial. ^{[ 44 ]} Algunos consideran idealista la situación de beneficio mutuo que genera la motivación intraemprendedora y, por ende, los beneficios corporativos. Smedley sostiene que pocas empresas saben cómo incentivar a los intraemprendedores. ^{[ 45 ]}

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