Liderazgo

La búsqueda de las características o rasgos de los líderes se ha prolongado durante siglos. Escritos filosóficos, desde la República de Platón ^{[ 32 ]} hasta las Vidas de Plutarco , han explorado la pregunta: "¿Qué cualidades distinguen a un individuo como líder?". Esta búsqueda se basaba en el reconocimiento temprano de la importancia del liderazgo ^{[ 33 ]} y en la premisa de que este se fundamenta en las características propias de cada individuo. Esta idea de que el liderazgo se basa en atributos individuales se conoce como la " teoría de los rasgos del liderazgo ".

Numerosas obras del siglo XIX —cuando la autoridad tradicional de monarcas, señores y obispos comenzaba a menguar— exploraron en profundidad la teoría de los rasgos hereditarios, especialmente los escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton . En *Héroes y culto a los héroes* (1841), Carlyle identificó los talentos, las habilidades y las características físicas de los hombres que alcanzaron el poder. * El genio hereditario* (1869) , de Galton, examinó las cualidades de liderazgo en las familias de hombres poderosos. Tras demostrar que el número de parientes eminentes disminuía al pasar de los parientes de primer grado a los de segundo grado, Galton concluyó que el liderazgo era hereditario.

Cecil Rhodes (1853-1902) creía que el liderazgo con espíritu cívico podía cultivarse identificando a jóvenes con "fortaleza moral de carácter e instintos de liderazgo" y educándolos en contextos (como el entorno universitario de la Universidad de Oxford ) que desarrollaran aún más dichas características. Las redes internacionales de estos líderes podrían ayudar a promover el entendimiento internacional y contribuir a "hacer imposible la guerra". Esta visión del liderazgo fue la base de la creación de las Becas Rhodes , que han contribuido a moldear las nociones de liderazgo desde su creación en 1903. ^{[ 34 ]}

A finales de la década de 1940 y principios de la de 1950, una serie de revisiones cualitativas ^{[ 35 ]} impulsaron a los investigadores a adoptar una perspectiva radicalmente diferente sobre los factores que impulsan el liderazgo. Al revisar la literatura existente, Stogdill y Mann descubrieron que, si bien algunos rasgos eran comunes en varios estudios, la evidencia general sugería que las personas que son líderes en una situación no necesariamente lo son en otras. Posteriormente, el liderazgo dejó de caracterizarse como un rasgo individual permanente; los enfoques situacionales (véanse las teorías alternativas de liderazgo más adelante) postulaban que los individuos pueden ser eficaces en ciertas situaciones, pero no en otras. El enfoque entonces se desplazó de los rasgos de los líderes a la investigación de los comportamientos de liderazgo que resultaban eficaces. Este enfoque dominó gran parte de la teoría y la investigación sobre liderazgo durante las décadas siguientes.

Tras estas influyentes revisiones, se desarrollaron nuevos métodos y mediciones que, en última instancia, restablecerían la teoría de los rasgos como un enfoque viable para el estudio del liderazgo. Por ejemplo, las mejoras en el uso de la metodología de diseño de investigación de tipo "round-robin" permitieron a los investigadores observar que las personas pueden emerger como líderes en diversas situaciones y tareas. ^{[ 36 ]} Además, durante la década de 1980, los avances estadísticos permitieron a los investigadores realizar metaanálisis , en los que pudieron analizar y resumir cuantitativamente los hallazgos de una amplia gama de estudios. Este avance permitió a los teóricos de los rasgos crear una visión integral de la investigación previa sobre liderazgo, en lugar de depender de las revisiones cualitativas del pasado. Equipados con nuevos métodos, los investigadores del liderazgo revelaron lo siguiente:

• Los individuos pueden surgir y de hecho surgen como líderes en una variedad de situaciones y tareas. ^{[ 36 ]}
• Existen relaciones significativas entre el surgimiento del liderazgo y rasgos individuales como:

• Inteligencia ^{[ 37 ]}
• Ajuste ^{[ 37 ]}
• Extraversión ^{[ 37 ]}
• Conciencia ^{[ 38 ] [ 39 ]}
• Apertura a la experiencia ^{[ 39 ] [ 40 ]}
• Autoeficacia general ^{[ 41 ] [ 42 ]}

Si bien la teoría de los rasgos de liderazgo ciertamente ha recuperado popularidad, su resurgimiento no ha estado acompañado de un aumento correspondiente en marcos conceptuales sofisticados. ^{[ 43 ]}

Específicamente, Stephen Zaccaro señaló que las teorías de rasgos aún: ^{[ 43 ]}

• centrarse en un pequeño conjunto de atributos individuales, como los rasgos de personalidad de los " Cinco Grandes ", descuidando las habilidades cognitivas, los motivos, los valores, las habilidades sociales , la experiencia y las habilidades para resolver problemas.
• no tener en cuenta patrones o integraciones de múltiples atributos
• No distinguen entre los atributos de liderazgo que generalmente no son maleables con el tiempo y aquellos que son moldeados por, y están ligados a, influencias situacionales.
• No se tiene en cuenta cómo los atributos estables del líder explican la diversidad de comportamiento necesaria para un liderazgo eficaz.

Considerando las críticas a la teoría de rasgos expuestas anteriormente, varios investigadores adoptaron una perspectiva diferente de las diferencias individuales de los líderes: el enfoque de patrón de atributos del líder. ^{[ 42 ] [ 44 ] [ 45 ]} A diferencia del enfoque tradicional, el enfoque de patrón de atributos del líder se basa en los argumentos de los teóricos de que la influencia de las características individuales en los resultados se comprende mejor al considerar a la persona como una totalidad integrada en lugar de una suma de variables individuales. ^{[ 45 ] [ 46 ]} En otras palabras, el enfoque de patrón de atributos del líder sostiene que las constelaciones integradas o combinaciones de diferencias individuales pueden explicar una varianza sustancial tanto en el surgimiento del líder como en la efectividad del líder más allá de lo explicado por atributos individuales o por combinaciones aditivas de múltiples atributos.

En respuesta a las primeras críticas al enfoque de rasgos, los teóricos comenzaron a investigar el liderazgo como un conjunto de comportamientos, evaluando la conducta de líderes exitosos, determinando una taxonomía de comportamientos e identificando estilos de liderazgo generales. ^{[ 47 ]} David McClelland , por ejemplo, postuló que el liderazgo requiere una personalidad fuerte con un ego positivo bien desarrollado. Para liderar, la autoconfianza y una alta autoestima son útiles, quizás incluso esenciales. ^{[ 48 ]}

Kurt Lewin , Ronald Lipitt y Ralph White desarrollaron en 1939 el trabajo fundamental sobre la influencia de los estilos de liderazgo y el desempeño. Los investigadores evaluaron el desempeño de grupos de niños de once años bajo diferentes tipos de clima laboral. En cada caso, el líder ejerció su influencia con respecto al tipo de toma de decisiones grupales , elogios y críticas ( retroalimentación ) y la gestión de las tareas grupales ( gestión de proyectos ) según tres estilos: autoritario , democrático y laissez-faire . ^{[ 49 ]}

En 1945, la Universidad Estatal de Ohio realizó un estudio que investigó los comportamientos observables de los líderes eficaces. Identificaron comportamientos específicos que reflejaban la eficacia del liderazgo. Redujeron sus hallazgos a dos dimensiones. ^{[ 50 ]} La primera dimensión, "estructura de iniciación", describía cómo un líder se comunica de forma clara y precisa con sus seguidores, define objetivos y determina cómo se realizan las tareas. Estos se consideran comportamientos "orientados a la tarea". La segunda dimensión, "consideración", indica la capacidad del líder para construir una relación interpersonal con sus seguidores y establecer una forma de confianza mutua. Estos se consideran comportamientos "orientados a lo social". ^{[ 51 ]}

Los estudios de la Universidad Estatal de Michigan, realizados en la década de 1950, aportaron investigaciones y hallazgos que correlacionaron positivamente los comportamientos con la eficacia del liderazgo. Si bien obtuvieron resultados similares a los de los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, también contribuyeron con un comportamiento adicional identificado en los líderes: el comportamiento participativo (también llamado "liderazgo de servicio"), que consiste en permitir que los seguidores participen en la toma de decisiones grupales y fomentar la participación de los subordinados. Esto implica evitar los estilos de liderazgo controladores y permite interacciones más personales entre los líderes y sus subordinados. ^{[ 52 ]}

El modelo de cuadrícula gerencial también se basa en una teoría del comportamiento. El modelo fue desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton en 1964. Sugiere cinco estilos de liderazgo diferentes, basados ​​en la preocupación de los líderes por las personas y su interés por el logro de objetivos. ^{[ 53 ]}

La teoría situacional es otra reacción a la teoría de los rasgos del liderazgo. Los científicos sociales argumentaron que la historia era más que el resultado de la intervención de grandes hombres , como sugirió Carlyle . Herbert Spencer (1884) (y Karl Marx ) afirmaron que la época moldea a la persona y no al revés. ^{[ 57 ]} Esta teoría presupone que diferentes situaciones requieren diferentes características: no existe un único perfil psicográfico óptimo de un líder. Según la teoría, «lo que un individuo hace realmente al actuar como líder depende en gran medida de las características de la situación en la que se desenvuelve». ^{[ 58 ]}

Algunos teóricos sintetizaron los enfoques de rasgos y situacionales. Partiendo de la investigación de Lewin et al., ^{[ 59 ]} los académicos normalizaron los modelos descriptivos de climas de liderazgo, definiendo tres estilos de liderazgo e identificando en qué situaciones funciona mejor cada estilo. El estilo de liderazgo autoritario, por ejemplo, es aprobado en períodos de crisis pero no logra ganarse el "corazón y la mente" de los seguidores en la gestión diaria; el estilo de liderazgo democrático es más adecuado en situaciones que requieren la construcción de consenso; finalmente, el estilo de liderazgo laissez-faire es apreciado por el grado de libertad que proporciona, pero como los líderes no "toman el control", pueden ser percibidos como un fracaso en problemas organizacionales prolongados o espinosos. ^{[ 60 ]} Los teóricos definieron el estilo de liderazgo como contingente a la situación; esto a veces se denomina teoría de la contingencia . Tres teorías de liderazgo contingente son el modelo de contingencia de Fiedler, el modelo de decisión de Vroom-Yetton y la teoría de la trayectoria-meta.

El modelo de contingencia de Fiedler basa la eficacia del líder en lo que Fred Fiedler denominó contingencia situacional . Esta resulta de la interacción entre el estilo de liderazgo y la favorabilidad situacional (posteriormente llamada control situacional ). La teoría define dos tipos de líderes: aquellos que tienden a lograr la tarea desarrollando buenas relaciones con el grupo (orientados a las relaciones) y aquellos cuya principal preocupación es llevar a cabo la tarea en sí misma (orientados a la tarea). ^{[ 61 ]} Según Fiedler, no existe un líder ideal. Tanto los líderes orientados a la tarea como los orientados a las relaciones pueden ser eficaces si su orientación de liderazgo se ajusta a la situación. Cuando existe una buena relación líder-miembro, una tarea altamente estructurada y un alto poder de posición del líder, la situación se considera una "situación favorable". Fiedler descubrió que los líderes orientados a la tarea son más eficaces en situaciones extremadamente favorables o desfavorables, mientras que los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en situaciones con favorabilidad intermedia.

Victor Vroom , en colaboración con Phillip Yetton ^{[ 62 ]} y posteriormente con Arthur Jago ^{[ 63 ],} desarrolló una taxonomía para describir situaciones de liderazgo. La utilizaron en un modelo de decisión normativo en el que los estilos de liderazgo se vinculaban a variables situacionales, definiendo qué enfoque era más adecuado para cada situación ^{[ 64 ]} . Este enfoque respaldaba la idea de que un gerente podía recurrir a diferentes enfoques de toma de decisiones grupales según los atributos de cada situación. Este modelo se denominó posteriormente teoría de la contingencia situacional ^{[ 65 ] .}

La teoría de la trayectoria-meta del liderazgo fue desarrollada por Robert House y se basó en la teoría de la expectativa de Victor Vroom . ^{[ 66 ]} Según House, "los líderes, para ser efectivos, se involucran en comportamientos que complementan los entornos y las habilidades de los subordinados de manera que compensen las deficiencias y sean fundamentales para la satisfacción de los subordinados y el desempeño individual y de la unidad de trabajo". ^{[ 67 ]} La teoría identifica cuatro comportamientos de liderazgo: orientado al logro , directivo , participativo y de apoyo , que dependen de factores ambientales y características de los seguidores. A diferencia del modelo de contingencia de Fiedler , el modelo de trayectoria-meta establece que los cuatro comportamientos de liderazgo son fluidos y que los líderes pueden adoptar cualquiera de ellos según lo que exija la situación. El modelo de trayectoria-meta puede clasificarse tanto como una teoría de contingencia , ya que depende de las circunstancias, como una teoría de liderazgo transaccional , puesto que enfatiza el comportamiento de reciprocidad entre el líder y los seguidores.

La teoría del liderazgo funcional ^{[ 68 ]} aborda comportamientos específicos del líder que contribuyen a la eficacia organizacional o de la unidad. Esta teoría sostiene que la principal función del líder es asegurar que se atiendan las necesidades del grupo; por lo tanto, se puede decir que un líder ha cumplido bien su función cuando ha contribuido a la eficacia y cohesión del grupo. ^{[ 69 ]} Si bien la teoría del liderazgo funcional se ha aplicado con mayor frecuencia al liderazgo de equipos, ^{[ 70 ]} también se ha aplicado eficazmente al liderazgo organizacional en general. ^{[ 71 ]} Al resumir la literatura sobre liderazgo funcional, los investigadores ^{[ 72 ]} observaron cinco funciones generales que un líder desempeña al promover la eficacia de la organización. Estas funciones incluyen el monitoreo del entorno, la organización de las actividades de los subordinados, la enseñanza y el entrenamiento de los subordinados, la motivación de los demás y la intervención activa en el trabajo del grupo.

Diversos comportamientos de liderazgo facilitan estas funciones. En el trabajo inicial para identificar el comportamiento del líder, Fleishman observó que los subordinados percibían el comportamiento de sus supervisores en términos de dos categorías amplias denominadas consideración e iniciación de estructura . ^{[ 73 ]} La consideración incluye el comportamiento involucrado en el fomento de relaciones efectivas. Ejemplos de dicho comportamiento serían mostrar preocupación por un subordinado o actuar de manera solidaria hacia los demás. La iniciación de estructura implica las acciones del líder enfocadas específicamente en el logro de la tarea. Esto podría incluir la clarificación de roles, el establecimiento de estándares de desempeño y la rendición de cuentas de los subordinados con respecto a esos estándares.

Bernard Bass y sus colegas desarrollaron la idea de dos tipos diferentes de liderazgo: el transaccional , que implica el intercambio de trabajo por recompensas, y el transformacional , que se basa en la preocupación por los empleados, la estimulación intelectual y la provisión de una visión grupal. ^{[ 74 ]}

El líder transaccional ^{[ 75 ]} tiene la facultad de realizar ciertas tareas y recompensar o castigar según el desempeño del equipo. Esto le brinda al gerente la oportunidad de liderar al grupo, el cual acepta seguir su liderazgo para alcanzar una meta predeterminada a cambio de algo más. El líder tiene la facultad de evaluar, corregir y capacitar a los subordinados cuando la productividad no alcanza el nivel deseado, y de recompensar la efectividad cuando se logra el resultado esperado.

La teoría del intercambio líder-miembro (LMX) aborda un aspecto específico del proceso de liderazgo, ^{[ 76 ]} que evolucionó a partir de una teoría anterior denominada modelo de vínculo diádico vertical. ^{[ 77 ]} Ambos modelos se centran en la interacción entre líderes y seguidores individuales. De forma similar al enfoque transaccional, esta interacción se considera un intercambio justo en el que el líder proporciona ciertos beneficios, como orientación en la tarea, consejos, apoyo y/o recompensas significativas, y los seguidores corresponden brindando al líder respeto, cooperación, compromiso con la tarea y un buen desempeño. Sin embargo, LMX reconoce que los líderes y los seguidores individuales variarán en el tipo de intercambio que se desarrolla entre ellos. ^{[ 78 ]} LMX teoriza que el tipo de intercambios entre el líder y los seguidores específicos puede conducir a la creación de grupos internos y externos . Se dice que los miembros del grupo interno tienen intercambios de alta calidad con el líder, mientras que los miembros del grupo externo tienen intercambios de baja calidad con el líder. ^{[ 79 ]}

El liderazgo puede ser un proceso cargado de emociones, donde las emociones se entrelazan con el proceso de influencia social. ^{[ 80 ]} El estado de ánimo de un líder afecta a su grupo. Estos efectos pueden describirse en tres niveles: ^{[ 81 ]}

El estado de ánimo de los miembros individuales del grupo

Los miembros de grupos cuyos líderes están de buen humor experimentan un estado de ánimo más positivo que los miembros de grupos cuyos líderes están de mal humor. Los líderes transmiten su estado de ánimo a otros miembros del grupo mediante el mecanismo del contagio emocional . ^{[ 81 ]} El contagio del estado de ánimo puede ser uno de los mecanismos psicológicos por los que los líderes carismáticos influyen en sus seguidores. ^{[ 82 ]}

El tono afectivo del grupo

El tono afectivo grupal representa las reacciones afectivas consistentes u homogéneas dentro de un grupo. Es un agregado de los estados de ánimo de los miembros individuales del grupo y se refiere al estado de ánimo a nivel grupal. Los grupos con líderes de buen humor presentan un tono afectivo más positivo que aquellos con líderes de mal humor. ^{[ 81 ]}

Procesos grupales como la coordinación, el gasto de esfuerzo y la estrategia de tareas .

Las expresiones públicas de estado de ánimo influyen en cómo piensan y actúan los miembros del grupo. Cuando las personas experimentan y expresan estados de ánimo, envían señales a los demás. Los líderes comunican sus objetivos, intenciones y actitudes a través de sus expresiones emocionales. Por ejemplo, las expresiones de estado de ánimo positivo por parte de los líderes indican que consideran que el progreso hacia los objetivos es positivo. Los miembros del grupo responden a esas señales cognitiva y conductualmente de maneras que se reflejan en los procesos grupales. ^{[ 81 ]}

En una investigación sobre el servicio al cliente, se encontró que las expresiones de ánimo positivo por parte del líder mejoran el desempeño del grupo, aunque en otros sectores se obtuvieron otros resultados. ^{[ 83 ]}

Más allá del estado de ánimo del líder, su comportamiento es fuente de emociones positivas y negativas para los empleados en el trabajo. El comportamiento del líder crea situaciones y eventos que generan respuestas emocionales, por ejemplo, al dar retroalimentación, asignar tareas y distribuir recursos. Dado que el comportamiento y la productividad de los empleados se ven afectados por sus estados emocionales, es fundamental considerar las respuestas emocionales de los empleados hacia los líderes organizacionales. ^{[ 84 ]} La inteligencia emocional —la capacidad de comprender y gestionar los estados de ánimo y las emociones propias y ajenas— contribuye a un liderazgo eficaz dentro de las organizaciones. ^{[ 83 ]}

La teoría del liderazgo neoemergente (del Programa de Liderazgo Estratégico de Oxford ^{[ 85 ]} ) considera que el liderazgo es una impresión formada a través de la comunicación de información por parte del líder o de otros interesados, ^{[ 86 ]} no a través de las acciones del líder. En otras palabras, la reproducción de información o relatos constituye la base de la percepción del liderazgo por parte de la mayoría. Es bien sabido por los historiadores que el héroe naval Lord Nelson solía escribir sus propias versiones de las batallas en las que participaba, para que, al regresar a Inglaterra, recibiera una auténtica bienvenida de héroe. ^{[ 87 ]} En la sociedad moderna, diversos medios de comunicación, incluyendo la prensa y los blogs, presentan sus propias interpretaciones de los líderes. Estas representaciones pueden derivarse de circunstancias reales, pero también pueden surgir de influencias políticas, incentivos económicos o las agendas personales del autor, el medio o el líder. En consecuencia, la impresión que se tiene de los líderes suele ser construida y puede no reflejar con precisión sus auténticos atributos de liderazgo. Esto pone de relieve el papel histórico de conceptos como el linaje real , que en su momento sirvió como sustituto para evaluar o comprender las habilidades de gobierno.

Algunos constructivistas cuestionan la existencia del liderazgo o sugieren que (por ejemplo) el liderazgo "es un mito equivalente a la creencia en los ovnis". ^{[ 88 ]}

Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron y Kari Granger describieron el liderazgo como «un ejercicio de lenguaje que resulta en la realización de un futuro que de todos modos no iba a ocurrir, un futuro que satisface (o contribuye a satisfacer) las preocupaciones de las partes relevantes». En esta definición, el liderazgo se refiere al futuro e incluye las preocupaciones fundamentales de las partes relevantes. Esto difiere de considerar a las partes relevantes como «seguidores» y evocar la imagen de un único líder con otros siguiéndole. Más bien, un futuro que satisface las preocupaciones fundamentales de las partes relevantes indica que el futuro que no iba a ocurrir no es la «idea del líder», sino más bien lo que surge de una indagación profunda para encontrar las preocupaciones subyacentes de aquellos afectados por el liderazgo. ^{[ 89 ]}

La relación entre la asertividad y el surgimiento del liderazgo es curvilínea: los líderes que son poco o muy asertivos tienen menos probabilidades de ser identificados como líderes eficaces. ^{[ 96 ]}

Las personas que son más conscientes de sus cualidades de personalidad, incluidos sus valores y creencias, y que son menos parciales al procesar información autorreferencial, tienen más probabilidades de ser aceptadas como líderes. ^{[ 97 ]}

Quienes emergen como líderes tienden a ser más extrovertidos, concienzudos, emocionalmente estables y abiertos a la experiencia, aunque estas tendencias son más fuertes en estudios de laboratorio de grupos sin líderes . ^{[ 39 ]} Sin embargo, la introversión-extroversión parece ser la cualidad más influyente en el surgimiento del liderazgo; específicamente, los líderes tienden a ser extrovertidos. ^{[ 91 ]} La introversión-extroversión es también la cualidad que se puede juzgar más fácilmente entre los rasgos de personalidad de los Cinco Grandes. ^{[ 91 ]} La amabilidad, el último factor de los rasgos de personalidad de los Cinco Grandes, no parece desempeñar ningún papel significativo en el surgimiento del liderazgo. ^{[ 39 ]}

Se hipotetiza que los primogénitos y los hijos únicos tienen mayor inclinación a buscar el liderazgo y el control en entornos sociales. Los hijos del medio tienden a aceptar roles de seguidores en los grupos, y se cree que los hijos menores son rebeldes y creativos. ^{[ 90 ]}

Los individuos encuestados que buscaban puestos de liderazgo en una organización militar obtuvieron puntuaciones elevadas en varios indicadores de fortaleza de carácter, incluyendo honestidad, esperanza, valentía, diligencia y trabajo en equipo. ^{[ 98 ]}

Las personas con personalidades dominantes (se describen a sí mismas como personas con un alto deseo de controlar su entorno e influir en los demás, y tienden a expresar sus opiniones de forma enérgica) tienen más probabilidades de actuar como líderes en situaciones de grupos pequeños. ^{[ 99 ]}

Las personas con alta inteligencia emocional tienen mayor capacidad para comprender y relacionarse con los demás. Poseen habilidades para comunicar y decodificar emociones, y tratan con los demás de manera sabia y eficaz. ^{[ 90 ]} Estas personas comunican sus ideas de forma más sólida, comprenden mejor la dinámica política de una situación, son menos propensas a perder el control de sus emociones, a enojarse o criticar de manera inapropiada y, en consecuencia, tienen mayor probabilidad de convertirse en líderes. ^{[ 100 ]}

Las personas con mayor inteligencia exhiben un juicio superior, mayores habilidades verbales (tanto escritas como orales), un aprendizaje y adquisición de conocimientos más rápidos, y tienen más probabilidades de convertirse en líderes. ^{[ 90 ]} Se encontró una correlación entre el CI y el surgimiento del liderazgo de entre 0,25 y 0,30. ^{[ 101 ]} Sin embargo, los grupos generalmente prefieren líderes cuya inteligencia no supere ampliamente la del miembro promedio, ya que temen que una alta inteligencia pueda traducirse en diferencias en la comunicación, la confianza, los intereses y los valores. ^{[ 102 ]}

La creencia de un individuo en su capacidad de liderazgo se asocia con una mayor disposición a aceptar un rol de liderazgo y a tener éxito en su búsqueda. ^{[ 103 ]}

No existen condiciones preestablecidas para que esta característica se manifieste. Sin embargo, debe sustentarse en la creencia del individuo de que posee la capacidad de aprenderla y mejorarla con el tiempo. Los individuos evalúan parcialmente sus propias capacidades observando a los demás; trabajar con un superior considerado un líder eficaz puede ayudar al individuo a desarrollar la creencia de que puede desempeñarse de manera similar. ^{[ 104 ]}

Las personas que gestionan y ajustan su comportamiento en función del contexto social, a menudo denominadas personas con alta capacidad de autocontrol, tienen una mayor tendencia a asumir roles de liderazgo dentro de un grupo. Esta propensión se atribuye a su mayor interés en elevar su estatus y a su disposición a adaptar sus acciones a las exigencias de la situación. ^{[ 105 ]}

Las personas que demuestran tanto afán de superación como deseo de establecer conexiones sociales tienden a participar activamente en iniciativas grupales para resolver problemas. Además, tienen mayor probabilidad de ser elegidas como líderes dentro de estos grupos. ^{[ 106 ]}

Los investigadores han estudiado una serie de rasgos considerados negativos en los líderes. Las personas que asumen roles de liderazgo en situaciones turbulentas, como grupos que enfrentan una amenaza o en los que el estatus se determina por una intensa competencia entre rivales dentro del grupo, tienden a ser narcisistas: arrogantes, egocéntricas, hostiles y muy seguras de sí mismas. ^{[ 107 ]} Tomas Chamorro-Premuzic ha examinado la incompetencia en los líderes. ^{[ 108 ]}

Las investigaciones existentes han demostrado que los líderes ausentes —aquellos que ascienden al poder, pero no necesariamente por sus habilidades, y que se involucran marginalmente en su rol— son en realidad peores que los líderes destructivos, porque se tarda más en identificar sus errores. ^{[ 109 ]}

La disposición a participar en un grupo puede indicar el interés de los miembros, así como su voluntad de asumir la responsabilidad del desempeño del grupo. ^{[ 91 ]} Quienes no hablan mucho durante las reuniones grupales tienen menos probabilidades de convertirse en líderes que quienes se expresan con mayor libertad. ^{[ 91 ]} Sin embargo, existe cierto debate sobre si la calidad de la participación en un grupo importa más que la cantidad.

Se ha estudiado una hipótesis denominada «efecto de charla» o «hipótesis de la charla» como factor en el surgimiento de líderes. ^{[ 110 ]} Esta hipótesis postula que el surgimiento de líderes está altamente correlacionado con la cantidad de tiempo de intervención; específicamente, una persona que habla mucho en un entorno grupal tiene más probabilidades de convertirse en líder de grupo. ^{[ 111 ] [ 110 ]}

La cantidad de participación es más importante que la calidad de estas contribuciones en lo que respecta al surgimiento de líderes. ^{[ 91 ]} Sin embargo, algunos estudios indican que debe existir un elemento de calidad combinado con la cantidad para apoyar el surgimiento de líderes. Por lo tanto, si bien la cantidad en sí importa para el liderazgo, cuando las contribuciones realizadas también son de alta calidad, el surgimiento de líderes se facilita aún más. ^{[ 112 ]}

Bajo un estilo de liderazgo autocrático , todos los poderes de decisión están centralizados en el líder, al igual que en el caso de los dictadores .

Los líderes autocráticos no solicitan ni consideran sugerencias ni iniciativas de sus subordinados. La gestión autocrática puede ser exitosa, ya que proporciona una fuerte motivación al gerente. Permite una toma de decisiones rápida, puesto que una sola persona decide por todo el grupo y mantiene cada decisión en secreto hasta que considera necesario compartirla con el resto del grupo. ^{[ 114 ]}

El estilo de liderazgo democrático consiste en que el líder comparta la capacidad de tomar decisiones con los miembros del grupo, promoviendo sus intereses y practicando la igualdad social. Esto también se conoce como liderazgo compartido .

En el liderazgo laissez-faire o de rienda suelta, la toma de decisiones se delega en los subordinados. (La expresión laissez-faire es francesa y significa literalmente "dejar que hagan"). A los subordinados se les otorga el derecho y el poder de tomar decisiones para establecer metas y resolver problemas u obstáculos, y se les concede un alto grado de independencia y libertad para formular sus propios objetivos y las maneras de alcanzarlos. ^{[ 116 ]}

El liderazgo orientado a tareas es un estilo caracterizado por la concentración del líder en las tareas necesarias para alcanzar objetivos de producción específicos. Los líderes que siguen este enfoque enfatizan la creación de soluciones sistemáticas para problemas u objetivos determinados, asegurando el estricto cumplimiento de los plazos y el logro de los resultados previstos. ^{[ 117 ]}

A diferencia de los líderes que priorizan la adaptación a los miembros del grupo, aquellos con un enfoque orientado a las tareas se concentran en obtener soluciones precisas para alcanzar los objetivos de producción. En consecuencia, son expertos en garantizar el logro oportuno de las metas, aunque el bienestar de los miembros del grupo pueda verse comprometido. Estos líderes mantienen un enfoque inquebrantable tanto en el objetivo general como en las tareas asignadas a cada miembro del equipo.

El liderazgo orientado a las relaciones es un estilo en el que el líder se centra en las relaciones dentro del grupo y generalmente se preocupa más por el bienestar y la satisfacción general de los miembros del grupo. ^{[ 118 ]} Los líderes orientados a las relaciones enfatizan la comunicación dentro del grupo, muestran confianza en los miembros del grupo y expresan aprecio por el trabajo realizado.

Los líderes orientados a las relaciones se centran en el desarrollo del equipo y las relaciones entre sus miembros. Este tipo de entorno ofrece ventajas como una mayor motivación y apoyo a los integrantes. Sin embargo, priorizar las relaciones sobre la consecución de objetivos puede repercutir negativamente en la productividad.

Los estilos de liderazgo paternalistas suelen reflejar una mentalidad paternalista. La estructura del equipo se organiza jerárquicamente, donde el líder se sitúa por encima de los seguidores. El líder también proporciona orientación tanto profesional como personal en la vida de los miembros. ^{[ 119 ]} Las opciones de los miembros se ven limitadas debido a la dirección rígida que impone el líder.

El término paternalismo proviene del latín pater, que significa "padre". El líder suele ser un hombre. Este estilo de liderazgo se encuentra a menudo en Rusia, África y las sociedades del Pacífico asiático. ^{[ 119 ]}

El liderazgo transaccional se refiere a una relación de intercambio entre un líder y sus seguidores, en la que ambos se esfuerzan por satisfacer sus propios intereses. El término liderazgo transaccional fue introducido por Weber en 1947. ^{[ 120 ]} Existen varias formas de liderazgo transaccional; la primera es la recompensa contingente, en la que el líder define lo que el seguidor debe hacer para ser recompensado por su esfuerzo. La segunda forma de liderazgo transaccional es la gestión por excepción , en la que el líder supervisa el desempeño del seguidor y toma medidas correctivas si no se cumplen los estándares. Finalmente, los líderes transaccionales pueden ser laissez-faire, evitando tomar cualquier medida. ^{[ 121 ]}

El liderazgo transformacional se refiere a un líder que trasciende los intereses personales inmediatos mediante la influencia idealizada ( carisma ), la motivación inspiradora, la estimulación intelectual ( creatividad ) o la consideración individualizada. La influencia idealizada y la motivación inspiradora se dan cuando un líder es capaz de visualizar y comunicar un estado futuro mutuamente deseable. La estimulación intelectual se produce cuando un líder ayuda a sus seguidores a ser más creativos e innovadores. La consideración individualizada se da cuando un líder presta atención a las necesidades de desarrollo de sus seguidores, apoyándolos y guiándolos. ^{[ 121 ]} Un líder transformacional es aquel que guía a otros para que se lideren a sí mismos.

Medir el liderazgo ha resultado difícil y complejo, incluso imposible. ^{[ 146 ]} Los intentos de evaluar el desempeño del liderazgo a través del desempeño grupal introducen múltiples factores diferentes. Las distintas percepciones del liderazgo en sí mismo pueden conducir a diferentes métodos de medición. ^{[ 147 ]} Sin embargo, los teóricos del liderazgo se han mostrado perversamente reacios a abandonar el vago concepto cualitativo, subjetivo y popular de "líderes". ^{[ 148 ]}

Si bien muchos académicos confunden los conceptos de liderazgo intercultural , liderazgo internacional y liderazgo global , otros han encontrado distinciones útiles. El Proyecto de Liderazgo Global y Comportamiento Organizacional (GLOBE) es un ejemplo de investigación sobre liderazgo intercultural, ya que buscaba comparar los ideales de liderazgo en diversos países y regiones. Sin embargo, analizó a los líderes que operan dentro de su propia cultura, en lugar de hacerlo entre culturas. ^{[ 150 ]} El liderazgo internacional aborda el grado en que el comportamiento de un líder de una cultura es recibido en otra. Los líderes globales no solo dirigen empresas en la economía global, sino que también encarnan competencias globales como la complejidad cognitiva, la apertura a nuevas ideas y la capacidad de lidiar con la incertidumbre. ^{[ 150 ]} Otros académicos también han identificado a los líderes globales como poseedores de capital intelectual o "perspicacia empresarial global". Los líderes globales anticipan y se preocupan por las consecuencias de sus acciones en relación con la humanidad en general. ^{[ 150 ]}

Una organización establecida como instrumento o medio para alcanzar objetivos definidos ha sido denominada por los sociólogos como organización formal . Su diseño especifica cómo se subdividen los objetivos, lo cual se refleja en las subdivisiones de la organización. ^{[ 151 ]} Divisiones, departamentos, secciones, puestos, empleos y tareas conforman esta estructura de trabajo . Se espera que la organización formal se comporte de manera impersonal en sus relaciones con clientes o con sus miembros. Según el modelo de Weber, el ingreso y el posterior ascenso se basan en el mérito o la antigüedad. Los empleados reciben un salario y gozan de un grado de permanencia que los protege de la influencia arbitraria de superiores o clientes poderosos. Cuanto más alto sea el puesto en la jerarquía, mayor será la experiencia que se presume que se tiene para resolver los problemas que puedan surgir durante el trabajo realizado en los niveles inferiores de la organización. Esta estructura burocrática constituye la base para el nombramiento de jefes o directores de las subdivisiones administrativas de la organización y les confiere la autoridad inherente a su cargo. ^{[ 152 ]}

A diferencia del jefe o director designado de una unidad administrativa, un líder surge dentro del contexto de la organización informal que subyace a la estructura formal. ^{[ 153 ]} La organización informal expresa los objetivos y metas personales de sus miembros. Estos objetivos y metas pueden o no coincidir con los de la organización formal. La organización informal representa una extensión de las estructuras sociales que caracterizan la vida humana en general: el surgimiento espontáneo de grupos y organizaciones como fines en sí mismos.

En tiempos prehistóricos, la humanidad se preocupaba por la seguridad personal, el mantenimiento, la protección y la supervivencia. ^{[ 154 ]} Ahora la humanidad dedica gran parte de su tiempo a trabajar para organizaciones. La necesidad de identificarse con una comunidad que brinde seguridad, protección, mantenimiento y un sentimiento de pertenencia se ha mantenido inalterada desde la prehistoria. Esta necesidad se satisface mediante la organización informal y sus líderes emergentes o no oficiales. ^{[ 155 ] [ 156 ]}

Los líderes surgen desde dentro de la estructura de la organización informal. ^{[ 157 ]} Sus cualidades personales, las exigencias de la situación o una combinación de estos y otros factores atraen a seguidores que aceptan su liderazgo dentro de una o varias estructuras superpuestas . En lugar de la autoridad del cargo que ostenta un jefe o líder designado, el líder emergente ejerce influencia o poder. La influencia es la capacidad de una persona para obtener la cooperación de otros mediante la persuasión o el control sobre las recompensas. El poder es una forma más fuerte de influencia porque refleja la capacidad de una persona para imponer acciones mediante el control de un medio de castigo. ^{[ 155 ]}

Un líder es una persona que influye en un grupo de personas hacia un resultado específico. En este escenario, el liderazgo no depende del título ni de la autoridad formal. ^{[ 158 ]} Ogbonnia define a un líder eficaz "como un individuo con la capacidad de tener éxito de forma constante en una condición dada y ser visto como cumpliendo las expectativas de una organización o sociedad". ^{[ 159 ]} John Hoyle argumenta que los líderes son reconocidos por su capacidad de cuidar a los demás, la comunicación clara y el compromiso de perseverar. ^{[ 160 ]} French y Raven afirman que existen cinco bases del poder social : recompensa, coercitivo, legítimo, de referencia y de experto. El crecimiento de cada uno de estos cinco tipos de poder aumenta el poder general de un líder, pero intentar utilizar el poder más allá de lo que realmente tiene disponible provoca una disminución de su poder. ^{[ 161 ]} Si bien una persona que es designada para un puesto directivo tiene derecho a mandar y hacer cumplir la obediencia en virtud de la autoridad de su puesto, debe poseer atributos personales adecuados para estar a la altura de esta autoridad porque la autoridad solo está potencialmente disponible para ella. En ausencia de suficiente competencia personal, un gerente puede enfrentarse a un líder emergente que puede desafiar su rol en la organización y reducirlo al de una figura decorativa. Sin embargo, solo la autoridad del cargo cuenta con el respaldo de sanciones formales. Por consiguiente, quien ejerce influencia y poder personal solo puede legitimarlos obteniendo un puesto formal en la jerarquía, con la autoridad correspondiente. ^{[ 155 ]} El liderazgo puede definirse como la capacidad de lograr que otros sigan voluntariamente. Toda organización necesita líderes en todos los niveles. ^{[ 162 ]}

En el contexto organizacional, los términos « gestión » y «liderazgo» se han utilizado tanto como sinónimos como con significados claramente diferenciados. Sin embargo, Bennis y Nanus fueron claros en su distinción en su frase frecuentemente citada: «Los gerentes son personas que hacen las cosas bien y los líderes son personas que hacen lo correcto». ^{[ 163 ]}

John Kotter establece una clara distinción entre gestión y liderazgo. Define la gestión como el enfoque estructurado y basado en procesos para garantizar que una organización ofrezca productos y servicios de calidad de manera eficiente y constante, a pesar de la complejidad de las operaciones. En cambio, el liderazgo es el impulso visionario para inspirar el cambio, aprovechar las oportunidades y empoderar a las personas en todos los niveles mediante la visión y el comportamiento, en lugar de depender de unos pocos individuos en la cima. ^{[ 164 ]}

Es frecuente el debate sobre si se debe restringir el uso de estos términos, lo que refleja la conciencia de la distinción que Burns estableció entre el liderazgo "transaccional" (caracterizado por el énfasis en los procedimientos, la recompensa contingente y la gestión por excepción) y el liderazgo "transformacional" (caracterizado por el carisma, las relaciones personales y la creatividad). ^{[ 75 ]} El rol del líder es aquel en el que se puede intentar abordar los problemas de confianza y los problemas derivados de la falta de confianza. ^{[ 165 ]}

A diferencia del liderazgo individual, algunas organizaciones han adoptado el liderazgo grupal. En este llamado liderazgo compartido , más de una persona dirige al grupo en su conjunto. Además, se caracteriza por la responsabilidad compartida, la cooperación y la influencia mutua entre los miembros del equipo. ^{[ 166 ]} Algunas organizaciones han adoptado este enfoque con la esperanza de aumentar la creatividad, reducir costos o disminuir el tamaño de la plantilla. Otras pueden considerar que el liderazgo tradicional de un jefe perjudica demasiado el desempeño del equipo. En algunas situaciones, los miembros del equipo más capacitados para manejar una fase determinada del proyecto se convierten en líderes temporales. Además, como cada miembro del equipo tiene la oportunidad de experimentar un mayor nivel de empoderamiento, esto energiza al personal y alimenta el ciclo de éxito. ^{[ 167 ]}

Los líderes que demuestran persistencia, tenacidad, determinación y habilidades de comunicación sinérgicas fomentarán esas mismas cualidades en sus grupos. Los buenos líderes utilizan su propia sabiduría interior para motivar a sus equipos y organizaciones, y guiarlos hacia el éxito. ^{[ 168 ]}

Mark van Vugt y Anjana Ahuja, en Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership, presentan casos de liderazgo en animales no humanos, desde hormigas y abejas hasta babuinos y chimpancés. Sugieren que el liderazgo tiene una larga historia evolutiva y que los mismos mecanismos que sustentan el liderazgo en los humanos también aparecen en otras especies sociales. ^{[ 169 ]} También sugieren que los orígenes evolutivos del liderazgo difieren de los de la dominancia. En un estudio, van Vugt y su equipo analizaron la relación entre la testosterona basal y el liderazgo frente a la dominancia. Descubrieron que la testosterona se correlaciona con la dominancia, pero no con el liderazgo. Esto se replicó en una muestra de gerentes en la que no hubo relación entre la posición jerárquica y el nivel de testosterona. ^{[ 170 ]}

Richard Wrangham y Dale Peterson , en Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence , presentan evidencia de que solo los humanos y los chimpancés , entre todos los animales que viven en la Tierra, comparten una tendencia similar a un conjunto de comportamientos: violencia, territorialidad y competencia por unirse bajo el único macho dominante de la tierra. ^{[ 171 ]} Esta posición es controvertida. Muchos animales, aparte de los simios, son territoriales, compiten, exhiben violencia y tienen una estructura social controlada por un macho dominante (leones, lobos, etc.), lo que sugiere que la evidencia de Wrangham y Peterson no es empírica. Sin embargo, debemos examinar también otras especies, incluyendo elefantes (que son matriarcales y siguen a una hembra alfa), suricatas (que son igualmente matriarcales), ovejas (que "siguen" en cierto sentido a líderes castrados ) y muchas otras.

En comparación, los bonobos , los segundos parientes más cercanos de los humanos, no se unen en torno al macho dominante. Los bonobos muestran respeto hacia una hembra alfa o de rango superior que, con el apoyo de su coalición de otras hembras, puede llegar a ser tan fuerte como el macho más poderoso. Por lo tanto, si el liderazgo consiste en conseguir el mayor número de seguidores, entonces entre los bonobos, una hembra casi siempre ejerce el liderazgo más fuerte y efectivo. (Por cierto, no todos los científicos coinciden en la supuesta naturaleza pacífica del bonobo ni en su reputación de « chimpancé hippie ». ^{[ 172 ]} )

Según algunos, el liderazgo está determinado por características disposicionales distintivas presentes al nacer (por ejemplo, extraversión , inteligencia o ingenio). Sin embargo, la evidencia muestra que el liderazgo también se desarrolla mediante el esfuerzo y la observación atenta. ^{[ 174 ]} Por lo tanto, un liderazgo eficaz puede ser resultado tanto de la naturaleza (es decir, talentos innatos) como de la crianza (es decir, habilidades adquiridas).

Si bien el liderazgo es sin duda una forma de poder , no se define por el poder sobre las personas. Más bien, es un poder compartido con las personas que existe como una relación recíproca entre un líder y sus seguidores. ^{[ 174 ]} A pesar de la creencia popular, el uso de la manipulación , la coerción y la dominación para influir en los demás no es un requisito para el liderazgo. Las personas que buscan el consenso del grupo y se esfuerzan por actuar en beneficio de los demás también pueden convertirse en líderes eficaces.

La validez de la afirmación de que los grupos prosperan cuando son guiados por líderes eficaces puede ilustrarse con varios ejemplos. Por ejemplo, el efecto espectador (la falta de respuesta o de asistencia) que suele desarrollarse en grupos que se enfrentan a una emergencia se reduce significativamente en grupos liderados por un líder. ^{[ 175 ]} Además, el rendimiento del grupo, ^{[ 176 ]} la creatividad [ ^{177 ]} y ^la eficiencia ^{[ 178 ]} tienden a aumentar en empresas con gerentes o directores ejecutivos designados.

La influencia de los líderes no siempre es positiva. A veces, se centran en cumplir sus propios objetivos a expensas de los demás, incluidos sus propios seguidores. Los líderes que buscan el beneficio personal mediante estilos de liderazgo estrictos y manipuladores suelen marcar la diferencia, pero generalmente lo hacen por medios negativos. ^{[ 179 ]}

En las culturas occidentales, se suele asumir que los líderes de grupo son quienes marcan la diferencia en cuanto a la influencia del grupo y el logro de los objetivos generales. Esta visión se relaciona con la reverencia por el liderazgo en sí mismo o por el «liderazgo carismático y heroico»: un «culto al liderazgo» en abstracto (a diferencia del culto a un líder o grupo de liderazgo determinado, o de algún culto a la personalidad centrado en un individuo ). ^{[ 180 ] [ 181 ] [ 182 ]} Esta visión romántica del liderazgo —la tendencia a sobreestimar el grado de control que los líderes tienen sobre sus grupos y los resultados de estos— ignora la existencia de muchos otros factores que influyen en la dinámica grupal. ^{[ 183 ]} Por ejemplo, la cohesión grupal , los patrones de comunicación , los rasgos de personalidad individuales, el contexto grupal, la naturaleza u orientación del trabajo, así como las normas de comportamiento y los estándares establecidos influyen en la funcionalidad del grupo. Por esta razón, no está justificado asumir que todos los líderes tienen el control absoluto de los logros de sus grupos.

No todos los grupos necesitan tener un líder designado. Los grupos compuestos principalmente por mujeres, ^{[ 184 ]} son ​​de tamaño limitado, están libres de la toma de decisiones estresantes, ^{[ 185 ]} o existen solo por un corto período de tiempo (por ejemplo, grupos de trabajo estudiantiles; equipos de preguntas y respuestas en bares) a menudo experimentan una difusión de la responsabilidad , en la que las tareas y los roles de liderazgo se comparten entre los miembros. ^{[ 184 ] [ 185 ]}

La dependencia de los miembros del grupo respecto a los líderes puede conducir a una menor autosuficiencia y a una menor fortaleza general del grupo. ^{[ 174 ]} La mayoría de las personas prefieren ser lideradas a no tener un líder. ^{[ 186 ]} Esta "necesidad de un líder" se vuelve especialmente fuerte en grupos con problemas que experimentan algún tipo de conflicto. Los miembros del grupo tienden a estar más satisfechos y ser más productivos cuando tienen un líder que los guía. Si bien las personas que desempeñan roles de liderazgo pueden ser una fuente directa de resentimiento para los seguidores, la mayoría de las personas aprecian las contribuciones que los líderes hacen a sus grupos y, en consecuencia, agradecen la guía de un líder. ^{[ 187 ]}