Fabricación ajustada

Frederick Winslow Taylor documentó la eficiencia en la fabricación en su obra Principios de la administración científica (1911), y Henry Ford aplicó estas ideas a principios del siglo XX. Sin embargo, estos métodos se centraban únicamente en la organización física, no en los sistemas de gestión ni en la cultura organizacional.

Antes de la Segunda Guerra Mundial , el estadístico estadounidense W. Edwards Deming y Walter A. Shewhart desarrollaron las primeras filosofías de fabricación modernas formalizadas, aplicando modelos estadísticos para mejorar la eficiencia en las grandes fábricas militares estadounidenses durante la guerra. La industria estadounidense rechazó en gran medida sus métodos en aquel momento. ^{[ 2 ]}

La mejora continua de la producción y los incentivos para lograrla quedaron documentados en los Principios de la Administración Científica de Taylor (1911):

• «...siempre que un trabajador proponga una mejora, la dirección deberá analizar detenidamente el nuevo método y, si es necesario, realizar una serie de experimentos para determinar con precisión la ventaja relativa de la nueva sugerencia con respecto al método anterior. Y cuando se compruebe que el nuevo método es notablemente superior al anterior, deberá adoptarse como estándar para toda la empresa.»
• "...después de que a un trabajador le hayan reducido el precio por pieza del trabajo que realiza dos o tres veces como resultado de haber trabajado más y aumentado su producción, es probable que pierda por completo de vista el punto de vista de su empleador y se imbuya de una férrea determinación de no sufrir más recortes si el mero hecho de cumplir con su trabajo [seguir cumpliendo con lo que se le dice] puede evitarlo."

Shigeo Shingo cita la lectura de Principios de la administración científica en 1931 y el hecho de haber quedado "profundamente impresionado" hasta el punto de dedicar su vida al estudio y la práctica de la administración científica. ^{[ 3 ] [ 4 ]}

Tras la guerra, el general Douglas MacArthur asignó a Deming la tarea de colaborar en la reconstrucción de Japón. Trabajando como consultor de manufactura para industrias pesadas en dificultades —entre ellas Toyota y Mitsubishi— , Deming descubrió que los japoneses eran mucho más receptivos a sus métodos que la industria estadounidense. ^{[ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ]}

Las condiciones de Japón en la posguerra hicieron que la eficiencia fuera esencial. El especialista estadounidense en cadenas de suministro Gerhard Plenert ha ofrecido cuatro razones: ^{[ 9 ]}

• La falta de liquidez en Japón dificultó que la industria financiara los métodos de producción en grandes lotes y con grandes inventarios, comunes en otros lugares.
• Japón carecía de espacio para construir grandes fábricas repletas de inventario.
• Las islas japonesas carecen de recursos naturales con los que fabricar productos.
• Japón tenía un alto índice de desempleo, lo que significaba que los métodos de eficiencia laboral no eran una vía obvia hacia el éxito industrial.

En respuesta, los fabricantes japoneses optimizaron sus procesos: «Construyeron fábricas más pequeñas... en las que los únicos materiales almacenados eran aquellos con los que se estaba trabajando en ese momento. De esta manera, los niveles de inventario se mantuvieron bajos, la inversión en inventarios en proceso fue mínima y la inversión en recursos naturales adquiridos se recuperó rápidamente para poder comprar materiales adicionales». ^{[ 10 ]}

Tras la guerra, Shigeo Shingo y Taiichi Ohno , de Toyota , basándose en las enseñanzas de Deming, rediseñaron el proceso de fabricación de la compañía. Toyota, originalmente una empresa textil que incursionó en la fabricación de automóviles en 1934, había tenido problemas con el desperdicio de recursos debido a la mala calidad de las piezas fundidas. En 1936, tras ganar su primer contrato gubernamental para la fabricación de camiones, Toyota desarrolló equipos de mejora Kaizen en respuesta a los nuevos problemas de producción. Estos equipos evolucionaron hasta convertirse en el Sistema de Producción Toyota (TPS) y, posteriormente, en lo que se conoció en Occidente como el Método Toyota . ^{[ 11 ]}

En la economía japonesa de posguerra, la demanda era baja; por consiguiente, la producción en masa centrada en el menor coste por unidad mediante economías de escala tenía poca aplicación. Tras visitar supermercados en Estados Unidos, Ohno comprendió que la planificación del trabajo no debía basarse en objetivos de ventas o producción, sino en las ventas reales. Dada la situación financiera de la época, era necesario evitar la sobreproducción, y así, el concepto de "producción bajo demanda" (o "producción por encargo" en lugar de "producción por impulso" orientada a objetivos) se convirtió en el pilar de la planificación de la producción.

Japón sigue reconociendo la contribución de Deming a través del Premio Deming , que se otorga anualmente a los mejores fabricantes del mundo.

Los industriales estadounidenses habían reconocido la amenaza de la mano de obra barata en el extranjero ya en la década de 1910. Henry Towne, expresidente de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos , escribió en el prólogo de la obra de Frederick Winslow Taylor, * Shop Management * (1911): «Estamos justificadamente orgullosos de los altos salarios que prevalecen en todo nuestro país y celosos de cualquier interferencia con ellos por parte de los productos de la mano de obra más barata de otros países. Para mantener esta situación, para fortalecer nuestro control de los mercados nacionales y, sobre todo, para ampliar nuestras oportunidades en los mercados extranjeros donde debemos competir con los productos de otras naciones industrializadas, debemos acoger y fomentar toda influencia que tienda a aumentar la eficiencia de nuestros procesos productivos». ^{[ 12 ]}

La noticia del Sistema de Producción Toyota llegó a los países occidentales en 1977 a través de dos artículos en inglés: uno se refería a la metodología como el "sistema Ohno", en honor a Taiichi Ohno , quien fue fundamental en su desarrollo dentro de Toyota; ^{[ 13 ]} el otro, escrito por autores de Toyota en una revista internacional, proporcionaba detalles adicionales. ^{[ 14 ]}

La adopción se aceleró tras una conferencia histórica celebrada en 1980 en la sede mundial de Ford en Detroit, copatrocinada por el Grupo de Fabricación Repetitiva (RMG) de la Sociedad Estadounidense de Control de Producción e Inventario (APICS). El orador principal, Fujio Cho (quien más tarde sería presidente de Toyota Motor Corp.), explicó el sistema de Toyota a un público de fabricantes estadounidenses. ^{[ 15 ]}

A mediados de la década de 1980, empresas como Hewlett-Packard , Motorola , General Electric , Deere & Company , Westinghouse Electric y Apple Inc. habían adoptado prácticas JIT. ^{[ 16 ]} El Sistema de Producción de Inventario Cero (ZIPS) de Omark Industries se convirtió en un caso de estudio ampliamente citado: en la planta de Omark en Portland, Oregón , después de 40 horas de capacitación en ZIPS, los trabajadores redujeron el tiempo de entrega de una semana de golpe —"las cosas funcionaron mejor"— y ZIPS se extendió por las operaciones "como una ameba". En una de las plantas más pequeñas de Omark en Mesabi, Minnesota, que fabricaba brocas, el inventario de brocas de gran tamaño se redujo en un 92%, la productividad aumentó en un 30%, el desperdicio y el retrabajo disminuyeron en un 20%, y el tiempo de entrega desde el pedido hasta el producto terminado se redujo de tres semanas a tres días. ^{[ 17 ]}

John Krafcik acuñó el término Lean en su artículo de 1988, "El triunfo del sistema de producción Lean". ^{[ 18 ]} El artículo afirma: (a) Las plantas de producción Lean tienen mayores niveles de productividad y calidad que las plantas que no lo son; y (b) "El nivel de tecnología de la planta parece tener poco efecto en el rendimiento operativo". Los riesgos de implementar Lean pueden reducirse mediante "el desarrollo de una fuerza laboral bien capacitada y flexible, diseños de productos fáciles de fabricar con alta calidad y una red de proveedores de alto rendimiento que brinde apoyo".

En 1996, los investigadores James Womack y Daniel Jones definieron formalmente Lean en Lean Thinking [ ^{19 ] ,} como se detalla más adelante en los libros The Machine that Changed the World ^{[ 20 ]} (1990) y Lean Thinking (1996). El término reemplazó gradualmente a "fabricación JIT" a lo largo de la década de 1990. La fabricación Lean se describe como "un nombre más reciente para JIT" que está "profundamente arraigado en la industria automotriz y se centra principalmente en situaciones de fabricación repetitivas" ^{[ 21 ] .}

5S es un método de organización del lugar de trabajo originado en el Sistema de Producción Toyota, descrito por la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos como el que proporciona "la base sobre la cual se pueden introducir otros métodos lean, como TPM, fabricación celular, producción justo a tiempo y seis sigma". ^{[ 32 ]} El nombre deriva de cinco términos japoneses: seiri , seiton , seisō , seiketsu y shitsuke , que normalmente se traducen como Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Mantener. ^{[ 33 ]} Cada paso se basa en el anterior: Clasificar elimina los elementos innecesarios del espacio de trabajo; Ordenar asigna ubicaciones lógicas y etiquetadas para todo lo que queda; Limpiar implica una limpieza e inspección regulares que hacen que las anomalías sean inmediatamente visibles; Estandarizar captura las mejores prácticas para que los tres primeros pasos se mantengan de manera consistente; y Mantener incorpora los hábitos a través de capacitación y auditorías hasta que se convierten en rutina.

A menudo se describe a 5S como la base sobre la cual se pueden introducir otros métodos Lean, como Kanban, la fabricación celular y el mantenimiento productivo total , porque un entorno estable, organizado y gestionado visualmente es un requisito previo para un flujo confiable. ^{[ 34 ]}

Kanban (en japonés: letrero o señal visual ) es el sistema de programación que hace operativa la producción pull. Desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota, se inspiró en la forma en que los supermercados reabastecen los estantes: los artículos se reponen solo después de ser consumidos, no anticipándose a la demanda futura. ^{[ 35 ]} En un sistema kanban, una tarjeta, contenedor o señal electrónica autoriza al proceso anterior a producir o mover una cantidad fija de una pieza específica, pero solo cuando el consumo posterior ha generado esa necesidad. Mientras no se produzcan ni muevan piezas sin un kanban, se mantiene un verdadero sistema pull y se evita estructuralmente la sobreproducción. ^{[ 36 ]}

Los dos tipos de kanban más comunes son el kanban de producción , que autoriza a una estación de trabajo a producir un contenedor de piezas, y el kanban de retirada , que autoriza el movimiento de piezas a un proceso posterior. ^{[ 37 ]} Muchos fabricantes han adoptado sistemas kanban electrónicos (e-kanban) integrados con software ERP , lo que permite la señalización de la demanda en tiempo real a lo largo de la cadena de suministro y elimina las tarjetas perdidas o mal leídas.

El tiempo de ciclo (Takt time) , es decir, la velocidad a la que deben producirse los productos para satisfacer la demanda del cliente, es una herramienta clave de planificación. Los sistemas JIT están diseñados para producir al ritmo del tiempo de ciclo, asegurando que la producción se ajuste a la demanda sin sobreproducción. ^{[ 38 ]}

Una implementación exitosa requiere un compromiso genuino del liderazgo, la participación de los trabajadores de primera línea, capacitación y métricas de mejora claras. La gerencia no debe decidir soluciones sin comprender el problema real consultando al personal de planta. ^{[ 39 ]} Un documento recomienda que las organizaciones desarrollen su propio plan Lean bajo el "Liderazgo Lean", lo que permite que los equipos Lean hagan sugerencias mientras los gerentes toman decisiones de implementación; se recomienda la capacitación al inicio. ^{[ 40 ]} Las soluciones deben adaptarse a problemas específicos; lo que funciona en una empresa puede no ser generalizable a otra.

La metodología Lean se asocia con un mayor nivel de estrés entre los empleados, quienes tienen un margen de error reducido en su entorno laboral, que exige perfección. ^{[ 51 ]} Los empleados corren un mayor riesgo de sufrir trabajos precarios cuando trabajan en fábricas que utilizan técnicas de producción justo a tiempo y flexibles. Un estudio longitudinal de trabajadores estadounidenses desde 1970 indica que los empleadores que buscan ajustar fácilmente su fuerza laboral en respuesta a las condiciones de oferta y demanda responden creando modalidades de trabajo menos convencionales, como la contratación y el trabajo temporal. ^{[ 52 ]}

Los desastres naturales y provocados por el hombre interrumpirán el flujo de energía, bienes y servicios. Los clientes finales, a su vez, no podrán producir sus productos porque contaban con entregas puntuales y tienen poco o ningún inventario con el que trabajar. ^{[ 53 ]} Una tormenta geomagnética severa podría interrumpir el suministro de energía eléctrica durante horas o incluso años; la falta de suministros disponibles para reparar el sistema eléctrico tendría efectos catastróficos. ^{[ 54 ]}

La pandemia de COVID-19 provocó interrupciones en las prácticas de JIT (Just-In-Time), ya que las restricciones de cuarentena al comercio internacional interrumpieron el suministro mientras que las reservas eran insuficientes, además de aumentar la demanda de suministros médicos como equipos de protección personal (EPP) y respiradores. Esto ha llevado a sugerir que se debería prestar mayor atención a las reservas y a la diversificación de proveedores. ^{[ 55 ] [ 56 ] [ 57 ]}

Según Williams, pedir pequeñas cantidades de materiales también puede causar dificultades para cumplir con las políticas de pedido mínimo de los proveedores. ^{[ 58 ]}

Lean también se centra excesivamente en la reducción de desperdicios, lo que puede llevar a la dirección a recortar sectores de la empresa que no son esenciales para la productividad a corto plazo, pero que, sin embargo, son importantes para el legado de la empresa. Lean también se centra demasiado en el presente, lo que obstaculiza los planes de la empresa para el futuro. ^{[ 51 ]}

Los críticos señalan que «Lean es más una cultura que un método, y no existe un modelo estándar de producción Lean», lo que dificulta su implementación y evaluación consistentes. También establecen comparaciones negativas entre Lean y la administración científica del siglo XIX , que fue combatida por el movimiento obrero y considerada obsoleta en la década de 1930. ^{[ 51 ]}

Existe una tensión significativa entre las operaciones Lean y la contabilidad de costos estándar , el método contable dominante en la manufactura desde principios del siglo XX. La contabilidad de costos estándar asigna los costos indirectos a los productos en función de las horas de mano de obra directa y evalúa a los gerentes según las variaciones de utilización y eficiencia, métricas que pueden desalentar activamente el comportamiento Lean. Por ejemplo, una decisión de reducir el inventario (un objetivo fundamental de Lean) aparece como una pérdida de absorción de costos indirectos en la contabilidad tradicional, lo que hace que la mejora parezca un deterioro del desempeño. ^{[ 59 ]}

El término contabilidad lean y su método central, el costeo del flujo de valor , fueron desarrollados por Brian Maskell y Bruce Baggaley, cuyo libro Practical Lean Accounting (2003) se convirtió en la principal referencia para los profesionales. ^{[ 60 ]} En lugar de asignar los gastos generales mediante tasas estándar, el costeo del flujo de valor recopila todos los costos reales (mano de obra, materiales, servicios de apoyo e instalaciones) para cada flujo de valor y los informa semanalmente sin ajustes de variación. Esto proporciona a los gerentes información clara y directa vinculada a las mejoras lean que están implementando. ^{[ 61 ]} Los principios llegaron a un público más amplio en la primera Cumbre de Contabilidad Lean, celebrada en septiembre de 2005 en Dearborn, Michigan, a la que asistieron más de 300 profesionales.

Tras años de éxito, la consolidación de las redes de la cadena de suministro de Toyota la convirtió en el mayor fabricante de automóviles del mundo. En 2010, una crisis de problemas de seguridad en Toyota hizo que otros fabricantes de automóviles que habían replicado el sistema de cadena de suministro de Toyota desconfiaran de posibles problemas similares de retirada de vehículos. James Womack había advertido a Toyota que cooperar con proveedores externos únicos podría acarrear problemas inesperados. ^{[ 62 ]}