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Organización de astronautas en misiones espaciales

La selección, el entrenamiento, la cohesión y la adaptación psicosocial influyen en el rendimiento y, como tales, son factores relevantes a tener en cuenta al prepararse para mi...

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La selección, el entrenamiento, la cohesión y la adaptación psicosocial influyen en el rendimiento y, como tales, son factores relevantes a tener en cuenta al prepararse para misiones espaciales costosas y de larga duración en las que los objetivos de rendimiento serán exigentes, la resistencia se pondrá a prueba y el éxito será fundamental.

Durante la selección de los miembros de la tripulación, a lo largo de su formación y durante su adaptación psicosocial al entorno de la misión, existen diversas oportunidades para fomentar un rendimiento óptimo y, a su vez, minimizar el riesgo de fracaso.

Los miembros de la tripulación de la misión STS-131 posan para una fotografía en la Cúpula de la Estación Espacial Internacional mientras el transbordador espacial Discovery permanece acoplado a la estación. En sentido contrario a las agujas del reloj (desde arriba a la izquierda) aparecen los astronautas de la NASA Alan Poindexter, comandante; James P. Dutton Jr., piloto; Dorothy Metcalf-Lindenburger, Rick Mastracchio, la astronauta de la Agencia Japonesa de Exploración Aeroespacial (JAXA) Naoko Yamazaki, y los astronautas de la NASA Clayton Anderson y Stephanie Wilson, todos especialistas de la misión.

Selección individual y composición de la tripulación

La evidencia que vincula la selección, composición, entrenamiento, cohesión o adaptación psicosocial de la tripulación con los errores de desempeño es incierta. Muchos estudios respaldados por la NASA sobre vuelos espaciales, así como análogos espaciales , enfatizan la necesidad de considerar estos factores. [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] La investigación sobre errores de desempeño causados ​​por factores de equipo es ambigua y, actualmente, no se ha realizado ningún intento sistemático para medir los errores de desempeño debidos a factores psicosociales de equipo durante los vuelos espaciales.

En consecuencia, la evidencia no ayuda a identificar qué se necesita para reducir el riesgo de errores de desempeño en el espacio. La evidencia terrestre demuestra que las disminuciones en el desempeño individual y de equipo están relacionadas con las características psicosociales del trabajo en equipo. Además, hay razones para creer que el personal de apoyo en tierra y los miembros de la tripulación experimentan muchos de los mismos problemas básicos con respecto al trabajo en equipo y el desempeño. [ 2 ] [ 6 ] [ 7 ]

El estudio de los errores de desempeño implica que las acciones humanas pueden simplificarse a una dicotomía de respuestas "correctas" o "incorrectas". Se ha argumentado que esta dicotomía es una simplificación excesiva y perjudicial, y que sería más productivo centrarse en la variabilidad del desempeño humano y en cómo las organizaciones pueden gestionar dicha variabilidad. [ 8 ]

Existen dos problemas particulares que surgen al centrarse en los errores de rendimiento:

  • Los errores son poco frecuentes y, por lo tanto, son difíciles de observar y registrar.
  • Los errores no corresponden a fallos.

Las investigaciones muestran que los humanos son bastante hábiles para corregir o compensar los errores de desempeño antes de que estos resulten en fallas reconocibles o registrables. [ 8 ] La mayoría de las fallas se registran solo cuando ocurren múltiples errores y no son prevenibles. [ 9 ]

Selección

Para los fines de la NASA, un equipo se entiende comúnmente como un conjunto de individuos asignados para apoyar y lograr una misión específica. Una forma de seleccionar a los miembros de los equipos es identificar a aquellos individuos más idóneos para trabajar en equipo, asegurando que cada uno posea las cualidades y habilidades necesarias para un trabajo en equipo óptimo. Muchas organizaciones utilizan marcos de competencias para seleccionar individuos mediante una competencia de " trabajo en equipo " que mide cómo un individuo trabaja con otros miembros del equipo (apoyo, intercambio de conocimientos , etc.). [ 10 ] Se ha demostrado que estas competencias de "trabajo en equipo" ayudan a predecir el desempeño individual en equipos.

Se han realizado esfuerzos dentro de las operaciones de vuelos espaciales para identificar factores que son importantes para seleccionar a los miembros individuales de la tripulación para vuelos espaciales de larga duración. [ 2 ] [ 4 ] [ 6 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] También se ha realizado un estudio analítico para identificar las habilidades necesarias para misiones de larga y corta duración para informar el proceso inicial de selección de candidatos a astronautas . [ 12 ] En este estudio, veinte expertos (incluidos astronautas) calificaron 47 habilidades relevantes en criticidad y otras 42 demandas ambientales y laborales en su probabilidad de ocurrencia.

Esto dio como resultado 10 factores generales que se consideraron importantes para las misiones de larga duración:

  • rendimiento en condiciones de estrés
  • estabilidad mental/emocional
  • juicio/toma de decisiones
  • habilidades de trabajo en equipo
  • escrupulosidad
  • problemas familiares
  • habilidades para la vida en grupo
  • motivación
  • habilidades de comunicación
  • capacidades de liderazgo

Estos factores se superponen en cierta medida con los identificados en estudios previos de evaluación por pares que sugieren tanto una dimensión de competencia laboral como una dimensión interpersonal para el desempeño de los astronautas. [ 15 ] [ 16 ]

Existe una falta de datos que relacionen el desempeño con la composición y cohesión del equipo debido a la evolución de las funciones laborales y las prácticas de selección a lo largo de la historia de los vuelos espaciales tripulados, así como al número limitado de astronautas realmente seleccionados (340 astronautas estadounidenses hasta la fecha). Estos problemas también son relevantes para otras agencias espaciales. En 1990, un grupo de trabajo de astronautas europeos reevaluó los criterios de selección para la selección de astronautas europeos, ya que investigadores rusos han recopilado datos de personalidad sobre cosmonautas durante varios años. [ 17 ] La vinculación empírica de los factores de personalidad con niveles de desempeño específicos aún elude a los investigadores.

Composición

Factores que influyen en el rendimiento del equipo

Influencias positivas en el desempeño del equipo

  • Seleccionar individuos que sean más capaces de desempeñarse bien en un equipo [ 21 ]
  • Las diferentes composiciones de equipo facilitan mejor los diferentes tipos de rendimiento [ 30 ].
  • El entrenamiento de habilidades individuales de equipo y el entrenamiento de equipos en conjunto fomenta un mejor desempeño individual y de equipo [ 31 ] [ 32 ] [ 33 ]
  • Los equipos más cohesionados demuestran un mejor rendimiento que los equipos menos cohesionados [ 34 ].
  • Un mejor trabajo en equipo aumenta la probabilidad de recuperación y supervivencia en caso de mal funcionamiento o error [ 35 ] [ 36 ].
  • Los miembros de equipos más cohesionados demuestran un mejor desempeño individual y reportan mayor resiliencia física y psicológica bajo presión [ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 40 ]
  • Los individuos y los equipos rinden mejor y mantienen un alto rendimiento y una buena salud durante más tiempo cuando se adaptan de forma más rápida y eficaz a los factores estresantes inherentes a un entorno psicosocial [ 35 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ]
  • Los factores psicosociales que influyen en el trabajo en equipo y el rendimiento en entornos laborales tradicionales aparecen en el entorno laboral de exploración espacial [ 44 ].

Influencias negativas en el rendimiento del equipo

  • Se han observado consecuencias negativas (por ejemplo, objetivos incompletos, pérdida de tiempo) relacionadas con factores estresantes interpersonales como el aislamiento, el confinamiento, el peligro, la monotonía, la carga de trabajo inadecuada, la falta de control, las tensiones relacionadas con la composición del grupo, los conflictos de personalidad y los problemas de liderazgo en misiones anteriores de larga duración [ 45 ].
  • Los factores de estrés interpersonales, que se acumulan con el tiempo, representan una mayor amenaza para el rendimiento y el éxito del equipo a medida que aumenta la duración del trabajo [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]

Capacitación

Los vuelos espaciales de larga duración son tan exigentes física, mental y emocionalmente que simplemente seleccionar tripulantes individuales con las aptitudes adecuadas resulta insuficiente. [ 51 ] El entrenamiento y el apoyo para un rendimiento óptimo son más eficaces que la simple selección de personas con alto rendimiento. [ 52 ] El entrenamiento de las habilidades del equipo y el apoyo para un rendimiento óptimo implican más que educar a los astronautas sobre los aspectos técnicos del trabajo; también requieren proporcionarles los recursos necesarios para mantener la salud psicológica y física durante las misiones espaciales de larga duración .

El desarrollo de la formación adecuada para el trabajo en equipo se complica aún más por cuestiones operativas. No todas las tareas que se presentarán o podrían presentarse pueden anticiparse. Las tareas imprevistas pueden surgir, y de hecho surgen, de forma repentina. La formación de equipos debe ser lo suficientemente amplia y flexible para dar respuesta a estas exigencias de rendimiento inesperadas.

Cohesión

La cohesión grupal se ha definido como la fuerza de las motivaciones de los miembros para permanecer en el grupo. [ 53 ] Leon Festinger citó tres características principales que definen la cohesión del equipo: atracción interpersonal , compromiso con la tarea y orgullo grupal. Los estudios para determinar la fuerza o la voluntad de los individuos para permanecer juntos y actuar como una unidad han evaluado de manera más consistente el nivel de conflicto, el grado de tensiones interpersonales, la facilidad y calidad de las comunicaciones, las percepciones colectivas de la salud del equipo y el desempeño del grupo, y el grado en que los miembros del equipo comparten percepciones o entendimientos sobre su contexto operativo.

Investigadores del Instituto de Investigación del Ejército de los EE. UU. (ARI) señalaron en su reciente revisión de la cohesión como constructo que las definiciones de cohesión son ambiguas; por lo tanto, los medios para medir la cohesión son complejos. Los autores del ARI concluyeron que "la cohesión se puede conceptualizar mejor como un constructo multidimensional que consta de numerosos factores que representan dinámicas interpersonales y de tareas. [ 34 ] Existe un amplio conjunto de evidencia basada en el terreno que muestra que la cohesión influye en los niveles de desempeño, pero esta evidencia es principalmente correlacional en lugar de causal.

Los equipos cohesionados son más productivos que los equipos menos cohesionados. Esta situación podría deberse a que

  • Los equipos más productivos se vuelven más cohesionados,

o

  • Los equipos más cohesionados son más productivos.

Los equipos preservan su cohesión cuando tienen éxito en lugar de cuando fracasan. Por lo tanto, los científicos aplicados aconsejan que es importante promover tres condiciones esenciales para el desempeño del equipo:

  • Capacidad (conocimientos y habilidades): Los miembros del equipo deben tener un nivel suficiente de habilidades interpersonales y técnicas para desempeñar sus funciones y alcanzar los objetivos del equipo.
  • Motivación: Los miembros del equipo también deben estar motivados para utilizar sus conocimientos y habilidades para alcanzar objetivos comunes.
  • Estrategia de coordinación: el contexto del equipo (contexto organizacional, diseño del equipo y cultura del equipo) debe crear las condiciones para evitar problemas como la holgazanería social , el aprovechamiento indebido o la difusión de la responsabilidad .

Este tipo de problemas perjudican el rendimiento del equipo y pueden tener efectos perjudiciales en la cohesión del mismo (Thompson, 2002).

Las investigaciones demuestran que los equipos cohesionados tienden a sentarse más cerca unos de otros, a prestarse más atención mutuamente, a mostrar afecto recíproco, a exhibir patrones de comportamiento coordinados y a reconocer el mérito de sus compañeros. Los equipos no cohesionados tienden a atribuirse el mérito de los éxitos y a culpar a otros de los errores y fracasos. [ 54 ] Es importante diferenciar entre la cohesión del equipo y la moral individual. Un individuo con baja moral puede influir en la cohesión del equipo, pero es posible que un equipo se mantenga cohesionado incluso con miembros con baja moral.

Expertos psicosociales de la comunidad espacial han manifestado su preocupación de que los conflictos interpersonales y la falta de cohesión impidan que las tripulaciones realicen tareas de forma precisa, eficiente y coordinada durante misiones de larga duración. [ 2 ] [ 4 ] [ 6 ]

Según la evidencia, no se puede afirmar que la falta de cohesión del equipo sea estadísticamente probable que resulte en numerosos errores de desempeño o un fracaso observable, pero sí parece probable que ignorar la relación entre cohesión y desempeño resulte en un desempeño subóptimo. [ 34 ] Sabemos que muchos factores contribuyen a cómo se construye y fomenta la cohesión dentro de un equipo, y sabemos que la cohesión está positivamente relacionada con un mejor desempeño. La investigación no puede determinar de manera efectiva en un tiempo razonable cuál es el nivel mínimo de cohesión necesario para evitar un fracaso catastrófico. En lugar de invertir investigación y tiempo en tal empeño, los fondos se utilizarían mejor para probar e identificar medios efectivos para construir cohesión y promover un desempeño óptimo en un contexto de misión de larga duración.

Si bien el proceso de selección de candidatos a astronautas incluye pruebas para detectar personas con trastornos de la personalidad o del estado de ánimo, la posible aparición de ciertos trastornos (por ejemplo, una mala adaptación psicosocial) debido a una escasa cohesión o falta de apoyo es una preocupación que, en última instancia, podría disminuir el rendimiento de las tripulaciones de vuelos espaciales.

Aunque la evidencia sobre vuelos espaciales en relación con la cohesión y el rendimiento es limitada debido a la escasez de datos objetivos sobre el desempeño de los equipos, se han realizado estudios de caso, entrevistas y encuestas dentro de la comunidad de vuelos espaciales que han proporcionado evidencia de que existen problemas relacionados con la cohesión y se perciben como amenazas para las operaciones efectivas. Por ejemplo, las fallas en la coordinación del equipo, los intercambios de recursos e información y los conflictos de roles (todos indicadores comunes de una cohesión de equipo deficiente) se mencionaron como contribuyentes a los accidentes de los transbordadores espaciales Challenger y Columbia . [ 66 ] [ 67 ] Asimismo, las entrevistas y encuestas a controladores de vuelo indican que los equipos de misión suelen estar preocupados por la coordinación y la comunicación de los miembros del equipo, y que existen conflictos y tensiones interpersonales. [ 11 ] [ 68 ]

Debido a la falta de evidencia empírica de la investigación de vuelos espaciales, gran parte de la evidencia sobre cohesión y rendimiento proviene de dominios no espaciales como la aviación, la medicina, el ejército y análogos espaciales. Algunos informes han estimado que el "error de la tripulación" en la aviación contribuye entre el 65% y el 70% de todos los accidentes graves. [ 7 ] [ 69 ] Las investigaciones de accidentes y los informes de percances resultantes señalan el trabajo en equipo deficiente, la comunicación deficiente, la coordinación deficiente y la toma de decisiones tácticas deficiente como factores causales significativos en las muestras de percances [ 70 ] y las fallas de equipo están implicadas repetidamente en los accidentes. [ 71 ] [ 72 ] Se ha demostrado que los conflictos interpersonales, las malas comunicaciones, las fallas para comunicarse y las malas habilidades de trabajo en equipo contribuyen significativamente a la tasa de errores en el campo médico. [ 35 ] [ 58 ] [ 73 ]

Los metaanálisis realizados en diversas industrias y tipos de equipos de desempeño (laborales, militares, deportivos, educativos, etc.) proporcionan evidencia adicional basada en la práctica de que la cohesión está relacionada con el desempeño. Los autores de estos metaanálisis (Evans y Dion) [ 74 ] encontraron una correlación positiva entre la cohesión y el desempeño individual, pero no incluyeron medidas de criterios de desempeño grupal. Mullen y Copper [ 75 ] encontraron que la cohesión afecta positivamente el desempeño. También encontraron que esta relación era más fuerte en equipos reales en comparación con equipos ad hoc, en equipos pequeños en comparación con equipos grandes, así como en estudios de campo. Mullen y Copper [ 75 ] también señalaron que el desempeño exitoso también promueve la cohesión y numerosos resultados de desempeño, incluidos el desempeño individual y grupal, la salud conductual, la satisfacción laboral , la disposición para desempeñarse y la ausencia de problemas de disciplina.

En los metaanálisis posteriores, se encontró que a medida que el trabajo requería mayor colaboración, la relación entre cohesión y desempeño se fortalecía y los equipos altamente cohesionados tenían más probabilidades de desempeñarse mejor que los equipos menos cohesionados. [ 76 ] Esta conclusión coincide con el hallazgo del estudio de campo acumulado de Thompson [ 54 ] de que la cohesión facilita los procesos de equipo y la coordinación entre equipos de trabajo en diversos entornos industriales.

Una relación positiva significativa entre el rendimiento y las creencias generalizadas de los miembros del equipo con respecto a las capacidades de su equipo en diferentes situaciones. [ 81 ] Aunque la mayoría de las investigaciones sobre la cohesión y el rendimiento del equipo se centran en los aspectos positivos de las actitudes del equipo, algunas han investigado el nivel de conflicto y las actitudes negativas con respecto al equipo como indicadores de cohesión. De Dreu y Weingart [ 82 ] señalaron una distinción importante entre el conflicto interpersonal y el conflicto de tareas (definido, los conflictos interpersonales se refieren a problemas de relación, mientras que los conflictos de tareas se refieren a cómo manejar las tareas).

El conflicto interpersonal suele ser perjudicial para la cohesión del equipo y, a su vez, destructivo para su desempeño. Si bien los miembros del equipo pueden corregirse mutuamente, ofrecer alternativas y debatir sobre cómo resolver un problema, cierto nivel de conflicto relacionado con la tarea puede promover un desempeño óptimo. [ 83 ] Por el contrario, se ha observado que los aspectos interpersonales y relacionados con la tarea de la cohesión generalmente influyen positivamente en el desempeño. Un estudio realizado con grupos militares canadienses mostró que la cohesión relacionada con la tarea se relacionaba positivamente con la satisfacción laboral individual, la cohesión interpersonal se relacionaba negativamente con los informes de malestar psicológico, y ambos tipos de cohesión se relacionaban positivamente con el desempeño laboral . [ 78 ]

Las investigaciones realizadas en análogos espaciales antárticos estudiaron el conflicto, la cohesión y el desempeño. Se descubrió que:

  • La hostilidad entre los miembros se relacionó con las bajas calificaciones de la efectividad de los miembros [ 40 ].
  • Las percepciones de estatus de los miembros del equipo contribuyeron a los conflictos y redujeron las percepciones de cohesión [ 84 ].
  • Un clima de equipo positivo y la cohesión ayudaron a reducir las tensiones interpersonales, contribuyendo a la satisfacción laboral [ 85 ].

Este último punto se estudió durante un período de diez años, modelando los efectos individuales y grupales sobre la adaptación a la vida en un entorno extremo mediante análisis multinivel ( Categoría III ).

Las industrias militar y aeronáutica se han centrado más en la cohesión de tareas y los modelos mentales compartidos (MMS) en sus estudios de cohesión. Los MMS se refieren a acuerdos implícitos en las expectativas de los miembros del equipo sobre cómo funcionan las cosas y qué comportamientos resultarán en diversas condiciones, y se propusieron para caracterizar a los equipos de trabajo cohesionados. [ 28 ] [ 31 ] [ 35 ] Los estudios que comparan el rendimiento durante operaciones simuladas y entrenamiento señalan que

  • Los miembros de equipos de alto rendimiento se coordinan frecuentemente entre sí para establecer, mantener y adaptar los SMM a medida que evoluciona la situación. [ 28 ] [ 63 ] [ 86 ]
  • Los equipos que tienen poca o ninguna capacitación en el desarrollo o la coordinación de SMM demuestran más errores y son menos productivos en comparación con los equipos que han recibido capacitación en la creación de SMM [ 28 ] [ 31 ] [ 63 ]

Liderazgo y cohesión

El liderazgo, o la capacidad de influir en otros para lograr los objetivos grupales, [ 87 ] también puede desempeñar un papel en la cohesión del equipo. Si bien existe abundante investigación sobre este tema, gran parte de ella es compleja y contradictoria, y los hallazgos suelen ser mixtos. Muchos estudios se realizan a nivel individual y pueden no ser generalizables al contexto de los vuelos espaciales. Los estudios han demostrado una relación de apoyo entre los diferentes tipos de estilos de liderazgo, el desempeño individual y la moral. [ 88 ] [ 89 ]

Información adicional

Véase también

Referencias

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Dominio público Este artículo incorpora material de dominio público de Riesgos para la salud y el rendimiento humanos de las misiones de exploración espacial (PDF) . Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio . (NASA SP-2009-3405).