Lou Gerstner

Louis Vincent Gerstner Jr. (1 de marzo de 1942 - 27 de diciembre de 2025) fue un empresario estadounidense, conocido principalmente por su gestión como presidente y director ejecutivo de IBM desde abril de 1993 hasta 2002, año en que se retiró como director ejecutivo en marzo y como presidente en diciembre. Se le atribuye en gran medida el cambio de rumbo de IBM. ^{[ 1 ] [ 2 ]} Lou Gerstner fue presidente de Gerstner Philanthropies. ^{[ 3 ]}

Gerstner también fue director ejecutivo de RJR Nabisco y ocupó altos cargos en American Express y McKinsey & Company . Se graduó de Chaminade High School (1959), Dartmouth College (1963) y obtuvo un MBA de la Harvard Business School (1965). ^{[ 4 ]}

Fue presidente del Broad Institute del MIT y Harvard ^{[ 5 ]} y presidente emérito de la junta directiva de la Gerstner Sloan Kettering Graduate School of Biomedical Sciences. ^{[ 6 ]}

Gerstner fue autor de ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?, sobre la transformación de IBM; y coautor del libro Reinventando la educación: el espíritu emprendedor en las escuelas públicas de Estados Unidos .

Gerstner nació en Mineola, Nueva York , el 1 de marzo de 1942. En su libro ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?, escribió que sus padres habían hipotecado su casa cada cuatro años para pagar sus estudios. Asistió a la escuela secundaria Chaminade , una escuela católica, y luego al Dartmouth College, donde obtuvo una licenciatura en ingeniería. Recibió un MBA de la Escuela de Negocios de Harvard . Recién graduado de Harvard, se unió a McKinsey & Company a los 23 años, se convirtió en socio a los 28 y en socio sénior a los 31. ^{[ 7 ]}

Gerstner se unió a American Express en 1978 y dirigió su unidad de Servicios Relacionados con Viajes. ^{[ 8 ]} Bajo su liderazgo, la cuota de mercado de la compañía aumentó significativamente para 1985. Logró esto al encontrar nuevos usos y usuarios para la famosa tarjeta American Express , como estudiantes universitarios, médicos y mujeres, además de persuadir a las corporaciones para que adoptaran la tarjeta como una forma más eficaz de controlar los gastos empresariales. También creó versiones exclusivas de la tarjeta para clientes de alto nivel, como la Tarjeta Oro y la Tarjeta Platino. ^{[ 9 ]}

A medida que las ventas y las ganancias se recuperaban, Gerstner fue ascendido a presidente y director ejecutivo de Servicios Relacionados con Viajes de AmEx en 1982, y a presidente de la empresa matriz en 1985. Aunque asumió el cargo a los 43 años, Gerstner desestimó las especulaciones de que su éxito fuera producto de ser un adicto al trabajo . Gerstner le dijo a Leslie Wayne: "Escucho eso y no puedo aceptarlo. Un adicto al trabajo no puede tomar vacaciones y yo me tomo cuatro semanas al año". ^{[ 10 ]}

Como presidente y director ejecutivo de la división de Servicios Relacionados con Viajes, Gerstner lideró la exitosa promoción "ser miembro tiene sus privilegios". La división no solo fue constantemente la más rentable de la compañía, sino que también lideró toda la industria de servicios financieros. A pesar de estos éxitos, Gerstner llegó a un límite en American Express, ya que no se esperaba que el director ejecutivo James D. Robinson III se jubilara hasta dentro de 12 años. Durante los 11 años que Gerstner estuvo al frente de American Express, la membresía aumentó de 8,6 millones a 30,7 millones. Dejó AmEx en 1989 para suceder a Ross Johnson como presidente y director ejecutivo de RJR Nabisco tras su adquisición apalancada por 25 mil millones de dólares por parte de Kohlberg Kravis Roberts . ^{[ 11 ]}

Gerstner fue contratado como presidente y director ejecutivo de IBM en abril de 1993. Bajo la presión de los inversores, su predecesor, John Akers, se vio obligado a renunciar. ^{[ 12 ]} La junta inicialmente buscó a su sucesor dentro de la industria informática. Sin embargo, John Sculley de Apple , George Fisher , presidente de Motorola , y Bill Gates de Microsoft no estaban interesados ​​(otros candidatos rumoreados incluían a Eckhard Pfeiffer de Compaq y Scott McNealy de Sun Microsystems ). IBM recurrió entonces a Gerstner, un forastero con un historial que sugería éxito ^{[ 13 ] [ 14 ]} cuyo hermano mayor, Richard, había dirigido la división de PC de la compañía hasta su jubilación por problemas de salud cuatro años antes. ^{[ 15 ]} Gerstner fue el primer director ejecutivo de IBM contratado fuera de la empresa. ^{[ 16 ]}

Al convertirse en director ejecutivo de IBM, Gerstner declaró: «Lo último que IBM necesita ahora mismo es una visión», ya que en su lugar se centró en la ejecución, la capacidad de decisión, la simplificación de la organización para agilizar los procesos y la superación del estancamiento. ^{[ 17 ]} Muchos esperaban despidos, pero Gerstner inicialmente solo cambió al director financiero, al jefe de recursos humanos y a tres ejecutivos clave. ^{[ 18 ] [ 19 ]}

En sus memorias, ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?, describe su llegada a la empresa en abril de 1993, cuando existía un plan activo para desagregarla. La opinión generalizada en ese momento era que el negocio principal de mainframes de IBM se dirigía hacia la obsolescencia. La propia dirección de la empresa estaba en proceso de permitir que sus diversas divisiones cambiaran de marca y se autogestionaran, lo que se denominó "Baby Blues". El entonces director ejecutivo, John Akers, decidió que la solución lógica y racional era dividir IBM en unidades de negocio autónomas (como procesadores, almacenamiento, software, servicios e impresoras) que pudieran competir de manera más efectiva con competidores más enfocados y ágiles y con estructuras de costos más bajas. ^{[ 20 ]} Gerstner revirtió este plan, dándose cuenta, a partir de sus experiencias previas en RJR y American Express, de que seguía existiendo una necesidad vital de un integrador de tecnología de la información de base amplia. ^{[ 19 ]} Descubrió que el mayor problema al que se enfrentaban todas las grandes empresas en 1993 era la integración de todas las tecnologías informáticas independientes que estaban surgiendo en ese momento, y vio que la ventaja competitiva única de IBM era su capacidad para proporcionar soluciones integradas a los clientes: una empresa que podía representar más que partes o componentes separados; algo que solo aprendió al ir más allá de simplemente escuchar a los defensores de las diferentes tecnologías dentro de IBM. ^{[ 20 ]} Su decisión de mantener la empresa unida fue la decisión decisiva de su mandato, ya que esto le dio a IBM la capacidad de ofrecer soluciones de TI completas a los clientes. Los servicios podían venderse como un complemento a las empresas que ya habían comprado computadoras IBM, mientras que las piezas de hardware apenas rentables se usaban para abrir la puerta a acuerdos más rentables. ^{[ 21 ]}

Una de las visiones estratégicas que Gerstner estableció para IBM en 1993 fue convertir el comercio electrónico en su esencia. Creía en el potencial del comercio electrónico B2B y quería expandir la aplicación de internet más allá de la simple navegación web y el marketing para el consumidor. Sostenía que un enfoque centrado en la red trasladaría la carga de trabajo de las computadoras personales a sistemas empresariales más grandes y permitiría integrar internet en todos los aspectos de las operaciones comerciales. ^{[ 22 ]} La visión inicial de IBM sobre cómo el comercio electrónico podría transformar el mundo incluía servicios de débito electrónico que permitirían a los clientes realizar pedidos en línea y, eventualmente, comprar en tiendas virtuales, crear bases de datos virtuales de películas, libros y música disponibles desde cualquier lugar del mundo, y más. ^{[ 23 ]} Poco después, Gerstner anunció el comercio electrónico como la estrategia de crecimiento de IBM y formó la División de Internet de IBM, dirigida por Irving Wladawsky-Berger. En 1996, el departamento de marketing de IBM estableció el término comercio electrónico para cualquier tipo de transacción comercial realizada a través de internet. ^{[ 24 ]} Bajo Gerstner, el comercio electrónico transformó IBM y, en seis años, se convirtieron en líderes del mercado en el suministro de los productos y servicios necesarios para transformar los negocios de cualquiera de sus clientes en un negocio electrónico centrado en la red. ^{[ 22 ]}

Aunque a IBM se le atribuyó el mérito de haber convertido la computadora personal (PC) en un producto de consumo masivo, la compañía ya no podía monopolizar su mercado. La proliferación de clones de PC compatibles con IBM, más baratos y que utilizaban los mismos chips Intel y el software del sistema operativo de Microsoft, simplemente la socavaron y erosionaron su cuota de mercado. El presidente y director ejecutivo saliente de IBM, Akers, un veterano de la compañía, estaba excesivamente inmerso en su cultura corporativa, manteniéndose fiel a las tradiciones que enmascaraban las verdaderas amenazas. ^{[ 13 ] [ 25 ]} Como ajeno a la empresa, Gerstner no tenía ningún apego emocional a los productos que IBM había desarrollado para intentar recuperar el control del mercado de las PC. ^{[ 26 ]} Gerstner escribió que, a pesar de la superioridad técnica de OS/2 sobre el dominante Microsoft Windows 3.0 , sus colegas estaban "reacios o incapaces de aceptar" que se trataba de una "rotundo fracaso", ya que "estaba consumiendo decenas de millones de dólares, absorbiendo gran parte del tiempo de la alta dirección y ridiculizando nuestra imagen". A finales de 1994, IBM cesó el desarrollo de nuevo software para OS/2. IBM se retiró por completo del mercado minorista de PC de escritorio, que se había vuelto no rentable debido a las presiones sobre los precios a principios de la década de 2000. Tres años después de la jubilación de Gerstner en 2002, IBM vendió la división de PC a Lenovo . ^{[ 27 ]}

En sus memorias, Gerstner describió el cambio como difícil y a menudo doloroso para una cultura de IBM que se había vuelto aislada y fragmentada . Después de su llegada, más de 100.000 empleados fueron despedidos de una empresa que había mantenido una práctica de empleo vitalicio desde su creación. ^{[ 28 ]} Durante mucho tiempo, sus gerentes les permitieron creer que la seguridad laboral tenía poca relación con el desempeño, y miles de empleados de IBM se habían relajado, mientras que los empleados con mejor desempeño se quejaban amargamente en las encuestas de actitud. ^{[ 19 ]} Con el objetivo de crear un mensaje de marca común para todos los productos y servicios de IBM en todo el mundo, ^{[ 1 ]} bajo el liderazgo de Gerstner la empresa consolidó sus numerosas agencias de publicidad en solo Ogilvy & Mather . Los despidos y otras duras medidas de gestión continuaron durante los dos primeros años de su mandato, pero la empresa se salvó y el éxito comercial ha seguido creciendo de manera constante desde entonces. ^{[ 1 ] [ 2 ]}

Desde 1993 hasta la jubilación de Gerstner en 2002, la capitalización de mercado de IBM aumentó de 29 mil millones de dólares a 168 mil millones de dólares. ^{[ 29 ]} A pesar de su éxito, ^{[ 21 ]} Gerstner también presidió el declive de la compañía, en relación con rivales más nuevos, ya que perdió su posición dominante en la industria de TI. Microsoft creció más allá del software para PC en la década de 1990, las compañías de hardware Apple y Dell expandieron su participación de mercado, y entidades completamente nuevas como el motor de búsqueda Google surgieron y crearon nuevos imperios comerciales basados ​​en la informática. ^{[ 30 ]} Gerstner también fue el primer CEO de IBM mejor pagado en relación con sus predecesores formados en la propia compañía, ganando una fortuna personal de cientos de millones en su cargo. Su filosofía, citada como «La importancia de que los gerentes estén alineados con los accionistas —no a través de instrumentos libres de riesgo como las opciones sobre acciones, sino a través del proceso de poner su propio dinero en juego mediante la propiedad directa de la empresa— se convirtió en una parte fundamental de la filosofía de gestión que aporté a IBM», ha sido criticada porque la dirección de IBM a finales de la década de 2000 se volvió «totalmente aislada e inmune a las consecuencias a largo plazo de sus decisiones». ^{[ 31 ] [ 32 ]}

Gerstner fundó la Fundación Familiar Gerstner en 1989 ^{[ 33 ]} y fue su presidente. La Fundación Familiar Gerstner, junto con otras entidades benéficas de Gerstner (en conjunto, "Filantropías Gerstner"), brinda apoyo a organizaciones sin fines de lucro en cuatro áreas programáticas principales: investigación biomédica, educación, medio ambiente y ayuda humanitaria. Además de estas cuatro áreas, la organización selecciona periódicamente otras áreas en las que centrarse. Desde 2025, el apoyo a programas de asistencia alimentaria de emergencia a través de bancos de alimentos y despensas regionales se ha convertido en una prioridad debido al aumento del número de estadounidenses con inseguridad alimentaria . Las Filantropías Gerstner han otorgado más de 300 millones de dólares en subvenciones. ^{[ 34 ]}

Gerstner Philanthropies ha invertido más de 180 millones de dólares en programas de investigación biomédica que apoyan la investigación oncológica y genómica , así como becas para investigadores noveles que trabajan para lograr avances en medicina que puedan aplicarse en la práctica clínica. Más de 200 investigadores han sido nombrados Becarios Gerstner. ^{[ 35 ]}

La concesión de subvenciones para la investigación ambiental tiene como objetivo abordar el cambio climático mediante la reducción de las emisiones de metano procedentes del ganado y el desarrollo de soluciones para reducir la contaminación por plásticos . ^{[ 36 ]}

En el ámbito educativo, la fundación ha apoyado directamente a más de 1600 estudiantes mediante becas . Al financiar organizaciones que apoyan programas de acceso a la universidad, modelos escolares innovadores e iniciativas de asistencia económica de emergencia, los fondos han beneficiado a miles de estudiantes adicionales. ^{[ 37 ]}

El programa Helping Hands ha ayudado a más de 22 000 familias e individuos con emergencias financieras puntuales. Al proporcionar subvenciones únicas a quienes atraviesan dificultades económicas, Helping Hands evita que las familias pierdan la estabilidad y tengan que recurrir a albergues. La mayoría de las subvenciones se destinan a la prevención de desalojos. Estas subvenciones son administradas por organizaciones asociadas que se centran en aliviar la pobreza y brindar apoyo integral a sus beneficiarios. ^{[ 38 ]} En junio de 2023, Gerstner publicó un artículo de opinión en el Wall Street Journal , destacando el impacto del programa Helping Hands de la Fundación y su enfoque para prevenir la falta de vivienda. ^{[ 39 ]}

A lo largo de su carrera, Gerstner se mantuvo activo tanto en la gobernanza corporativa como en la de organizaciones sin fines de lucro.

En enero de 2003, Gerstner asumió el cargo de presidente de The Carlyle Group , una firma global de capital privado con sede en Washington, D.C. ^{[ 40 ]} Ocupó el cargo de presidente desde enero de 2003 hasta octubre de 2008 y, tras su retiro, continuó como asesor sénior de Carlyle hasta septiembre de 2016. ^{[ 41 ]} Gerstner formó parte de los consejos de administración de importantes corporaciones como American Express , AT&T , Bristol-Myers Squibb , Caterpillar y The New York Times . ^{[ 42 ]}

El liderazgo de Gerstner en organizaciones sin fines de lucro y servicios incluyó ser miembro de la Junta del Consejo de Relaciones Exteriores (1995–2005), ^{[ 43 ]} Regente Ciudadano de la Junta de Regentes del Smithsonian (1996–1999), ^{[ 44 ]} Presidente de la Junta del Instituto Memorial Sloan Kettering para la Investigación del Cáncer (2000–2012), ^{[ 45 ]} Fideicomisario del Museo Americano de Historia Natural (2003–2020), ^{[ 46 ]} y Presidente de la Junta del Instituto Broad del MIT y Harvard (2013–2021). ^{[ 47 ]}

Gerstner estuvo casado con Robin Gerstner, de soltera  Link . Tuvo dos hijos, la neurooncóloga Elizabeth Gerstner y Louis Gerstner III, quien falleció en 2013. ^{[ 29 ]}

Antes de su muerte, Gerstner vivió en Hobe Sound, Florida . Murió en Jupiter, Florida, el 27 de diciembre de 2025, a la edad de 83 años. ^{[ 7 ] [ 48 ]}

Gerstner fue elegido miembro de la Academia Nacional de Ingeniería en 1999 por su liderazgo técnico en la mejora de la competitividad de la industria estadounidense ^{[ 49 ]} y fue miembro de la Academia Estadounidense de Artes y Ciencias . ^{[ 50 ]} En 2008, Gerstner recibió el Premio Leyenda del Liderazgo de la Escuela de Administración de Yale . ^{[ 51 ]} La Escuela de Negocios Simon de la Universidad de Rochester le otorgó el Premio Ejecutivo del Año en 2013. ^{[ 52 ]}

Gerstner recibió varios doctorados honoris causa. Fue doctor honoris causa en Derecho por Wake Forest , ^{[ 53 ]} la Universidad de Brown [ ^{54 ]} y Notre Dame . ^{[ 55 ]} Además, recibió un doctorado honoris causa en Ciencias del Museo Americano de Historia Natural ^{[ 56 ] y de} la Escuela de Posgrado Gerstner de Ciencias Biomédicas del Centro Oncológico Memorial Sloan Kettering. ^{[ 57 ]} Gerstner también recibió un doctorado honoris causa en Humanidades del Dartmouth College . ^{[ 58 ]}

Recibió numerosos premios por su labor en el ámbito educativo, entre ellos la Medalla Cleveland E. Dodge al Servicio Distinguido a la Educación del ^Teachers College de la Universidad de Columbia [ ^{59 ]} y el premio al Servicio Distinguido a la Ciencia y la Educación del Museo Americano de Historia Natural ^{[ 42 ]} . Gerstner fue nombrado Caballero Comendador Honorario del Imperio Británico por la Reina Isabel II en junio de 2001 en reconocimiento a su trabajo en favor de la educación pública, así como a sus logros empresariales ^{[ 60 ] .}

• Garr, Doug (1999). IBM Redux: Lou Gerstner y el cambio de rumbo empresarial de la década . Harper Business.
• Gerstner, Louis V. Jr. (2002). ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? HarperCollins. ISBN 0-00-715448-8.
• Greulich, Peter E. (2014). Una perspectiva desde debajo del elefante danzante: redescubriendo la constitución corporativa de IBM . MBI Concepts Corporation. ISBN 978-0-9833734-6-9.
• Slater, Robert (1999). Salvando a Big Blue: Lou Gerstner de IBM . McGraw Hill.

• Biografía de Louis V. Gerstner, Jr. — Fundación Familia Gerstner