Corporación Norwest

Los orígenes de la compañía se remontan al Northwestern National Bank, fundado en Minneapolis en 1872. Los primeros líderes empresariales y políticos de Minneapolis, Dorilus Morrison y Henry T. Welles, fueron los dos primeros presidentes del banco. Inicialmente, el banco recibió un fuerte apoyo del ferrocarril Northern Pacific , pero a medida que la ciudad y la región crecieron, los depósitos y activos del banco también aumentaron. Entre 1872 y 1892, los depósitos del banco pasaron de 50.000 a 3 millones de dólares  . Entre 1892 y 1902, los depósitos se triplicaron con creces, superando los 10  millones de dólares. ^{[ 2 ]}

Durante la generalmente próspera década de 1920, el sector agrícola del país no se benefició de esta bonanza. Muchos bancos pequeños que habían concedido créditos excesivos a los agricultores se vieron en serios aprietos. Tan solo en el Alto Medio Oeste , 1500 bancos se declararon insolventes entre 1920 y 1929. Fue en este contexto que, a principios de 1929, apenas unos meses antes del desplome de la bolsa, se formaron dos asociaciones bancarias en las Ciudades Gemelas de Minnesota : Northwest Bancorporation y First Bank Stock Corporation (más tarde conocida como First Bank System y luego como US Bancorp ).

Northwest, más conocido simplemente como "Banco", era una cooperativa bancaria cuyo principal socio era el Northwestern National Bank de Minneapolis. Banco adquirió acciones de los bancos afiliados y funcionó como una asociación de protección mutua. Otros 90 bancos se unieron a Banco en su primer año de funcionamiento, y para 1932 ya contaba con 139 afiliados.

Durante la Gran Depresión , numerosos bancos quebraron. En 1932, 700 bancos del Alto Medio Oeste quebraron. Ninguno de los miembros del Banco quebró —y ningún depositante perdió sus ahorros— porque el grupo pudo movilizar liquidez dentro del sistema y, en algunos casos, inyectar nuevo capital en bancos con problemas. Sin embargo, el número de miembros disminuyó, ya que algunas unidades del grupo se fusionaron y otras se vendieron. La membresía se redujo a 83 en 1940 y a 70 en 1952.

Una de las ventajas estratégicas de Banco a largo plazo fue su capacidad para operar en varios estados. La Ley McFadden de 1927 prohibía a los bancos operar sucursales interestatales. Banco fue uno de los tres principales bancos (los otros dos, First Bank System y First Interstate Bancorp ) a los que se les permitió realizar operaciones bancarias interestatales gracias a una cláusula de excepción contemplada en la ley de 1927. Esta ventaja se vio atenuada en cierta medida por la aparición de las sociedades de cartera bancaria a finales de la década de 1960, pero bajo este modelo, un banco subsidiario en un estado era una entidad independiente de un banco subsidiario en otro estado.

Antes de la década de 1970, los miembros afiliados de Banco eran en gran medida autónomos. Pero durante esa década, Banco comenzó a adoptar una estructura más unificada en términos de planificación, marketing, procesamiento de datos, administración de fondos y sindicación de préstamos a nivel de todo el sistema. A finales de la década, Banco estaba compuesto por 85 afiliados en siete estados: Minnesota , Wisconsin , Iowa , Nebraska , Dakota del Sur , Dakota del Norte y Montana . Los activos totales habían alcanzado los 11 mil millones de dólares , lo que situaba a Banco como la vigésima mayor compañía bancaria de Estados Unidos. Banco también tenía una presencia activa en el ámbito bancario internacional a través de su banco principal, Northwestern National, que controlaba Canadian American Bank , un banco mercantil con oficinas en Winnipeg , Londres, Nassau y Luxemburgo .

Banco sufrió una serie de importantes reveses a principios de la década de 1980. Los problemas comenzaron en junio de 1979, cuando Richard H. Vaughan, presidente y director ejecutivo, murió electrocutado por un cable que cayó durante una tormenta. Esto desencadenó una crisis de gestión. Chester Lind asumió el cargo de forma interina hasta que se encontrara un sucesor permanente. En octubre de 1981, John W. Morrison fue nombrado presidente del consejo de administración y director ejecutivo.

El nuevo líder comenzó a centralizar la confederación, aún poco cohesionada, en una sociedad de cartera bancaria más tradicional. En 1982, las más de 80 filiales comenzaron a agruparse en ocho regiones que reportaban a un vicepresidente corporativo. También se elaboraron planes para unificar todas las filiales y el propio Banco bajo un nuevo nombre. El cambio se produjo en 1983, cuando Northwest Bancorporation se convirtió en Norwest Corporation. ^{[ 3 ]} Significativamente, el nuevo nombre no incluía la palabra "banco" ni ninguna variante, ya que Morrison pretendía reposicionar a Norwest como una empresa de servicios financieros diversificados . Había dado pasos en esta dirección un año antes, cuando orquestó la adquisición de Dial Corporation (que no debe confundirse con la empresa de productos de consumo del mismo nombre ) en septiembre de 1982 por 252  millones de dólares. Con sede en Des Moines, Iowa , Dial tenía más de 460 oficinas en 38 estados que ofrecían préstamos al consumo para todo tipo de productos, desde automóviles hasta veleros. Era considerada una de las principales empresas de financiación al consumo del país y tenía una  operación de préstamos al consumo de 1.000 millones de dólares. ^{[ 4 ]} Dial pasó a llamarse Norwest Financial Services Inc. en 1983. ^{[ 3 ]}

Mientras se llevaban a cabo estas iniciativas de reestructuración, el banco sufrió otro revés durante el fin de semana de Acción de Gracias de 1982, cuando un incendio el mismo día destruyó su sede en el centro de Minneapolis. Norwest anunció de inmediato sus planes para construir una moderna torre de 236 metros, el Norwest Center , como reemplazo. Sin embargo, hasta la inauguración del Norwest Center en 1988, el personal corporativo se encontraba disperso en 26 ubicaciones diferentes de la ciudad, lo que generó numerosas dificultades logísticas.

Mientras tanto, con la economía agrícola en declive a partir de 1981, Norwest comenzó a sentir los efectos de su pesada cartera de préstamos agrícolas: 1.200 millones de dólares  , o el siete por ciento de su cartera total de préstamos. Norwest tenía otros 1.200  millones de dólares en préstamos en mercados extranjeros, lo que causó problemas adicionales a principios de la década de 1980, ya que Norwest, como la mayoría de los bancos estadounidenses, había otorgado muchos préstamos incobrables en el extranjero. Como resultado, Norwest vio aumentar sus préstamos morosos un 500 por ciento entre 1983 y 1984, superando los 500  millones de dólares. Otros problemas surgieron de la unidad hipotecaria del banco, Norwest Mortgage Inc., que se había convertido rápidamente en el segundo mayor tenedor de hipotecas en los Estados Unidos. En el verano de 1984, Norwest Mortgage perdió casi 100  millones de dólares debido a un intento fallido de cubrir su creciente riesgo de tasa de interés en hipotecas de tasa variable. Las pérdidas por préstamos incobrables y el desastre hipotecario provocaron una caída en los ingresos netos, que pasaron de 125,2  millones de dólares en 1983 a 69,5  millones de dólares en 1984.

En agosto de 1984, el director de Norwest Mortgage fue despedido debido a las pérdidas en coberturas. A principios de 1985, se desinvirtieron partes sustanciales de Norwest Mortgage, incluidas las operaciones relacionadas con la administración de hipotecas y la compra de hipotecas a otros prestamistas para su reventa. La unidad se centró entonces exclusivamente en la originación de hipotecas. Tras el mal desempeño de Norwest en 1984, Morrison renunció y fue reemplazado por Lloyd P. Johnson, ex vicepresidente de Security Pacific Corp. Johnson pronto incorporó a Richard M. Kovacevich , quien fue contratado de Citicorp para convertirse en vicepresidente y director ejecutivo del grupo bancario de Norwest a principios de 1986 (fue nombrado para los cargos adicionales de presidente y director de operaciones de Norwest Corp. en enero de 1989). Los nuevos gerentes comenzaron a reducir la sobredimensionada burocracia de Norwest. Redujeron drásticamente las carteras de préstamos agrícolas e internacionales del banco: la primera se redujo a 400  millones de dólares a principios de 1989, y la segunda a 10  millones. En diciembre de 1988, el total de préstamos morosos ascendía a tan solo 150 millones de dólares  . Para prevenir futuras crisis, Norwest implementó criterios de concesión de préstamos más estrictos.

En el ámbito bancario, Kovacevich continuó estandarizando los métodos operativos de los distintos bancos de Norwest, intensificó las iniciativas de marketing y amplió la oferta de servicios. También comenzó a buscar adquisiciones, con el objetivo principal de reforzar la presencia de Norwest en ciudades clave; en 1986, por ejemplo, Norwest adquirió Toy National Bank de Sioux City, Iowa , que contaba con activos por valor de 145  millones de dólares. Al mismo tiempo, se produjo la reducción de algunas operaciones rurales, incluyendo ocho bancos en el sur de Minnesota y siete sucursales en Dakota del Sur. Más adelante en la década, comenzaron a surgir oportunidades para expandirse fuera de la tradicional región bancaria del grupo, que abarcaba siete estados, a medida que se eliminaban las barreras a la banca interestatal. En 1988, Norwest entró por primera vez en Arizona , un estado de rápido crecimiento, mediante la compra de un pequeño banco cerca de Phoenix . Norwest finalizó la década de 1980 completamente recuperado de las dificultades de principios de la década y posicionado como una de las compañías bancarias regionales más rentables del país y el trigésimo banco más grande en general, con activos superiores a los 25  mil millones de dólares. Los ingresos netos ascendieron a 237  millones de dólares en 1989.

Las adquisiciones continuaron a principios de la década de 1990. A principios de 1991, Norwest contaba con 291 sucursales bancarias en 11 estados, tras haberse expandido a Indiana , Illinois y Wyoming . En abril de 1990, Norwest pagó 173  millones de dólares por First Interstate of Wisconsin (anteriormente Citizen's Bank of Sheboygan ), con sede en Sheboygan , una entidad con activos por valor de 2.000 millones de dólares. También adquirió First Minnesota Savings Bank , una entidad de ahorro y préstamo con problemas financieros ubicada en el estado natal de Norwest . La mayor compra hasta la fecha se produjo en 1992, cuando Norwest pagó aproximadamente 420 millones de dólares en acciones por United Banks of Colorado Inc. , un banco con sede en Denver y activos totales por valor de 6.300 millones de dólares. Norwest Financial también creció mediante adquisiciones, como la compra en 1992 de Trans Canada Credit , la segunda mayor entidad financiera de consumo de Canadá. A finales de 1992, Norwest contaba con activos totales de 44.560 millones de dólares, más del doble que en 1988. A principios de 1993, Johnson cedió su puesto de director ejecutivo a Kovacevich.    

La expansión de la operación bancaria a Nuevo México y Texas se produjo en 1993 mediante la adquisición de First United Bank Group Inc. de Albuquerque por aproximadamente 490  millones de dólares. First United tenía activos de 3.800  millones de dólares. También en 1993, Norwest se convirtió en el cuarto banco más grande de Arizona al adquirir las operaciones de Citicorp en Arizona (anteriormente United Bank of Arizona y Great Western Bank & Trust). ^{[ 5 ]} Entre enero de 1994 y junio de 1995, Norwest realizó 25 adquisiciones adicionales, incluidas varias en Texas, convirtiéndose en el comprador más activo entre las compañías de cartera bancaria. En 1995, Norwest Mortgage se convirtió en el principal originador de hipotecas para vivienda del país tras la adquisición de Directors Mortgage Loan Corp. , un prestamista con sede en Riverside, California, con una cartera de hipotecas residenciales de 13.100  millones de dólares.

Al año siguiente, Norwest Mortgage se convirtió también en la mayor administradora de hipotecas residenciales gracias a la  compra, por 600 millones de dólares, de la mayor parte de la unidad hipotecaria de Prudential Insurance Co. of America, también conocida como Prudential Home Mortgage. La cartera de préstamos de alta calidad y la tecnología de Prudential fueron clave para esta adquisición.

Mientras tanto, en mayo de 1996, Norwest Financial completó la compra de ITT Island Finance , una empresa de financiación al consumo con  activos por valor de mil millones de dólares y sede en San Juan , Puerto Rico. Aproximadamente una cuarta parte de las ganancias de Norwest Corp. fueron generadas por Norwest Financial a mediados de la década de 1990, y otro 12 por ciento provino de Norwest Mortgage. Las operaciones bancarias comunitarias tradicionales, que se extendieron a 16 estados para 1995, representaron solo alrededor del 37 por ciento del total. A finales de 1995, Norwest tenía activos totales por valor de 72.130 millones de dólares, lo que la convertía en la decimotercera mayor sociedad holding bancaria del país. El beneficio neto, que se acercaba a los mil millones de dólares, había crecido a una tasa anual compuesta del 25 por ciento durante los ocho años anteriores.  

Una de las claves del éxito de Norwest en el sector de la banca minorista tras la llegada de Kovacevich fue el énfasis en la banca relacional. Su enfoque se centró en los clientes más pequeños, los titulares de cuentas corrientes y las pequeñas empresas, con el objetivo de forjar relaciones que propiciaran la venta cruzada de otros servicios financieros: préstamos para automóviles, hipotecas, seguros, fondos de inversión, etc. Para ello, era necesario mantener una extensa red de sucursales bancarias atendidas por cajeros y banqueros altamente capacitados.

Esto iba en contra de la tendencia de mediados de la década de 1990 en el sector, que se alejaba de la costosa banca tradicional y se inclinaba hacia los cajeros automáticos impersonales y la banca por internet, lo que, por supuesto, dificultaba la venta cruzada. Precisamente en esta venta cruzada era donde las principales unidades de Norwest —el banco minorista, la financiera y la hipotecaria— encajaban y funcionaban en conjunto. Otro factor clave del éxito de Norwest fue su enfoque en estas tres áreas fundamentales; si bien contaba con otras operaciones, como una exitosa unidad de capital de riesgo, el banco no se adentraba en áreas como la banca de inversión, a diferencia de muchos otros bancos, ni intentaba competir con las grandes firmas de valores de la ciudad de Nueva York.

A finales de 1994, Norwest se había convertido en el undécimo banco más grande de Estados Unidos, con activos totales de 88.540  millones de dólares. Con una red de sucursales que abarcaba 16 estados, Norwest poseía la mayor franquicia bancaria contigua del país. Sus mercados más fuertes se encontraban en Minnesota, Texas, Colorado e Iowa. Tras haber entrado en Texas en 1993, Norwest había consolidado una  presencia de 10.000 millones de dólares en ese estado mediante la adquisición de 33 bancos. Norwest Mortgage tenía alcance nacional, mientras que Norwest Financial operaba en 49 estados, además de tener operaciones adicionales en Guam, Saipán, Canadá, el Caribe y Centroamérica. Los ingresos netos habían alcanzado los 1.350  millones de dólares en 1994. Norwest había alcanzado esta posición de fortaleza sin haber realizado ninguna de las fusiones de gran envergadura que sacudieron el sector bancario en la década de 1990, pero en junio de 1998 el banco anunció la fusión pendiente con Wells Fargo & Company, con sede en San Francisco, mediante un intercambio de acciones valorado en 34.000 millones de dólares. ^{[ 1 ]} Aunque Norwest fue la entidad superviviente, conservando la licencia bancaria de Northwestern Bank, la empresa fusionada adoptó el nombre más conocido de Wells Fargo y trasladó su sede a San Francisco. Norwest Bank, NA se fusionó con Wells Fargo Bank, NA como la entidad bancaria legal del banco fusionado. La empresa fusionada se apropia de la historia del antiguo Wells Fargo (que data de 1852) y también adoptó el símbolo bursátil del antiguo Wells Fargo, WFC. Sin embargo, conserva el historial de precios de las acciones y la estructura corporativa de Norwest anteriores a 1998, y todas las presentaciones ante la SEC anteriores a 1998 están bajo Norwest, no bajo Wells Fargo. Los antiguos accionistas de Wells Fargo poseían el 52,5 por ciento de la nueva empresa combinada y los antiguos accionistas de Norwest el 47,5 por ciento. Paul Hazen, presidente y director ejecutivo de Wells Fargo, se convirtió en presidente del banco fusionado, mientras que Richard M. Kovacevich, presidente y director ejecutivo de Norwest, se convirtió en presidente y director ejecutivo de la nueva organización. La fusión se completó en noviembre de 1998. ^{[ 6 ]}