Control (gestión)

El control es una función de la administración que ayuda a identificar errores y a tomar las medidas correctivas adecuadas. En resumen, garantiza que las actividades se realicen correctamente y sin errores.

Según los conceptos modernos, el control es una acción proactiva, ya que los conceptos anteriores de control solo se aplicaban cuando se detectaban errores. El control en la gestión incluye establecer estándares, medir el desempeño y tomar medidas correctivas en la toma de decisiones.

En 1916, Henri Fayol formuló una de las primeras definiciones de control en lo que respecta a la gestión: ^{[ 1 ]}

El control de una empresa consiste en velar por que todo se lleve a cabo de acuerdo con el plan adoptado, las órdenes dadas y los principios establecidos. Su objetivo es detectar errores para que puedan corregirse y evitarse que se repitan.

Según E.  F.  L. Brecht : ^{[ 2 ]}

El control consiste en verificar el desempeño actual comparándolo con los estándares preestablecidos en los planes, con el fin de garantizar un progreso adecuado y un desempeño satisfactorio.

Según Harold Koontz : ^{[ 3 ]}

El control consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que se alcancen los objetivos de la empresa y los planes diseñados para lograrlos.

Según Stafford Beer :

La administración es la profesión del control.

Según Robert J. Mockler, quien presentó una definición más completa de control gerencial: ^{[ 4 ]}

El control de gestión puede definirse como un esfuerzo sistemático por parte de la dirección empresarial para comparar el rendimiento con estándares, planes u objetivos predeterminados, con el fin de determinar si el rendimiento se ajusta a dichos estándares y, presumiblemente, para tomar las medidas correctivas necesarias para garantizar que los recursos humanos y otros recursos corporativos se utilicen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.

El subsistema de control funciona en estrecha sintonía con el sistema operativo. El grado de interacción entre ambos depende de la naturaleza del sistema operativo y sus objetivos. La estabilidad se refiere a la capacidad de un sistema para mantener un patrón de salida sin grandes fluctuaciones. La rapidez de respuesta se refiere a la velocidad con la que un sistema puede corregir variaciones y volver a la salida esperada. ^{[ 5 ]}

Una elección política puede ilustrar el concepto de control y la importancia de la retroalimentación. Cada partido organiza una campaña para elegir a su candidato y elabora un plan para informar al público sobre sus credenciales y la plataforma del partido. A medida que se acercan las elecciones, las encuestas de opinión proporcionan información sobre la efectividad de la campaña y las posibilidades de victoria de cada candidato. Según la naturaleza de esta retroalimentación, se pueden realizar ajustes en la estrategia o las tácticas para intentar lograr el resultado deseado.

A partir de estas definiciones, se puede afirmar que existe un vínculo estrecho entre planificación y control. La planificación es el proceso mediante el cual se establecen los objetivos de una organización y los métodos para alcanzarlos, mientras que el control es el proceso que mide y dirige el desempeño real en relación con las metas planificadas de la organización. Por lo tanto, las metas y los objetivos suelen considerarse elementos inseparables de la gestión . La función gerencial de la administración consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y las metas diseñadas para lograrlos.

La ausencia de un derecho a controlar las acciones o prácticas laborales de la persona contratada en el trabajo es generalmente un indicio de que la relación laboral con esa persona está cubierta por un contrato de prestación de servicios y no es una forma de empleo . ^{[ 6 ]}

• El control es un proceso continuo
• El control está estrechamente vinculado con la planificación.
• El control es una herramienta para lograr actividades organizativas.
• El control es un proceso de principio a fin.
• El control compara el rendimiento real con el rendimiento previsto*.
• El control señala el error en el proceso de ejecución.
• El control minimiza los costos
• El control alcanza el estándar
• El control ahorra tiempo
• El control ayuda a la dirección a supervisar el rendimiento.
• El control compara el rendimiento con los estándares.
• El control está orientado a la acción.

Los cuatro elementos básicos de un sistema de control son:

1. la característica o condición que se va a controlar
2. el sensor
3. el comparador
4. el activador

Ocurren en la misma secuencia y mantienen relaciones consistentes entre sí en cada sistema. ^{[ 5 ]}

El primer elemento es la característica o condición del sistema operativo que se va a medir. Se seleccionan características específicas porque existe una correlación entre ellas y el rendimiento del sistema. Una característica puede ser el resultado del sistema durante cualquier etapa del proceso (por ejemplo, la energía térmica producida por un horno), o puede ser una condición que es consecuencia del sistema (por ejemplo, la temperatura de la habitación que ha cambiado debido al calor generado por el horno). En un sistema de educación primaria, las horas que trabaja un maestro o el progreso en el conocimiento demostrado por los estudiantes en un examen nacional son ejemplos de características que se pueden seleccionar para medir o controlar.

El segundo elemento de control, el sensor , es un medio para medir la característica. Por ejemplo, en un sistema de calefacción doméstica, este dispositivo sería el termostato, y en un sistema de control de calidad, esta medición podría realizarse mediante una inspección visual del producto.

El tercer elemento de control, el comparador , determina la necesidad de corrección comparando lo que ocurre con lo planificado. Cierta desviación del plan es habitual y esperable, pero cuando las variaciones superan los límites aceptables, se requiere una acción correctiva. Esta acción implica una medida preventiva que indica que se está logrando un buen control.

El cuarto elemento de control, el activador, es la acción correctiva que se toma para que el sistema vuelva a su estado esperado. La persona, el dispositivo o el método que se utiliza para dirigir las correcciones al sistema operativo puede adoptar diversas formas. Puede tratarse de un controlador hidráulico accionado por un solenoide o un motor eléctrico en respuesta a una señal de error electrónica, un empleado encargado de reparar las piezas que no superaron la inspección de calidad, o un director de escuela que decide comprar libros adicionales para un mayor número de alumnos. Siempre que el plan se ejecute dentro de los límites permitidos, no es necesaria ninguna acción correctiva; sin embargo, esto rara vez ocurre en la práctica.

La información es el medio de control, porque el flujo de datos sensoriales y posteriormente el flujo de información correctiva permiten controlar una característica o condición del sistema. ^{[ 7 ]}

Paso 1. Establecimiento de la norma.

Los estándares son los criterios con los que se medirá el desempeño real. Los estándares se establecen tanto en términos cuantitativos como cualitativos.

Paso 2. Medición del rendimiento real

El rendimiento se mide de forma objetiva y fiable. Debe comprobarse en la misma unidad en la que se establecen los estándares.

Paso 3. Comparar el rendimiento real con los estándares.

Este paso consiste en comparar el desempeño real con los estándares establecidos para detectar las desviaciones. Por ejemplo, el desempeño de un vendedor en términos de unidades vendidas en una semana se puede medir fácilmente comparándolo con el estándar de producción semanal.

Paso 4. Analizar la causa de las desviaciones.

Los gerentes deben determinar por qué no se cumplieron los estándares. Este paso también implica determinar si es necesario un mayor control o si se debe modificar el estándar.

Paso 5. Tomar medidas correctivas.

Una vez determinadas las razones de las desviaciones, los gerentes pueden desarrollar soluciones para los problemas relacionados con el cumplimiento de los estándares y realizar cambios en los procesos o comportamientos.

El control puede agruparse según tres clasificaciones generales: ^{[ 5 ]}

1. la naturaleza del flujo de información diseñado en el sistema (control de bucle abierto o cerrado)
2. el tipo de componentes incluidos en el diseño (sistemas de control humano o de máquina)
3. la relación del control con el proceso de toma de decisiones (control organizacional u operativo).

Se podría diseñar un plan perfecto si se pudieran anticipar todas las variaciones posibles de entrada y si el sistema funcionara según lo previsto. Este tipo de planificación no es realista, ni económica, ni factible para la mayoría de los sistemas empresariales. Si lo fuera, los requisitos de planificación serían tan complejos que el sistema quedaría obsoleto antes de poder entrar en funcionamiento. Por lo tanto, integramos el control en el diseño de los sistemas. Esto requiere una mayor reflexión en el diseño, pero permite una mayor flexibilidad operativa y posibilita el funcionamiento del sistema con componentes impredecibles y entradas indeterminadas. Aun así, el diseño y el funcionamiento eficaz del control no están exentos de problemas.

El objetivo del sistema es realizar una función específica. El objetivo del control organizacional es asegurar que se cumpla dicha función. El objetivo del control operacional es garantizar que las variaciones en la producción diaria se mantengan dentro de los límites establecidos.

Una cosa es diseñar un sistema que contenga todos los elementos de control, y otra muy distinta lograr que funcione de acuerdo con los mejores objetivos de diseño. Operar "bajo control" o "con un plan" no garantiza un rendimiento óptimo. Por ejemplo, el plan puede no aprovechar al máximo los insumos de materiales, energía o información; en otras palabras, el sistema puede no estar diseñado para operar de manera eficiente. Algunos de los problemas más comunes relacionados con el control incluyen la dificultad de la medición, el problema de la sincronización del flujo de información y el establecimiento de estándares adecuados. ^{[ 10 ]}

Cuando los objetivos no se limitan a la producción cuantitativa, la medición de la eficacia del sistema resulta difícil y, por consiguiente, su evaluación, compleja. Muchas de las características relacionadas con la producción no se prestan a la medición cuantitativa. Esto es especialmente cierto cuando la energía humana invertida no puede relacionarse directamente con la producción. Lo mismo ocurre con las máquinas y otros equipos que requieren intervención humana, cuando la producción no se expresa en unidades específicas. Al evaluar sistemas hombre-máquina o sistemas orientados al ser humano, los factores psicológicos y sociológicos, evidentemente, no se traducen fácilmente en términos cuantificables. Por ejemplo, ¿cómo afecta la fatiga mental a la calidad o cantidad de la producción? Y, si la afecta, ¿se debe la fatiga mental a la falta de una tarea desafiante o al temor a una posible lesión?

Las aportaciones subjetivas pueden transformarse en datos numéricos, pero siempre existe el riesgo de una valoración y transferencia incorrectas, así como el peligro de que el analista deposite una confianza excesiva en dichos datos una vez cuantificados. Supongamos, por ejemplo, que las decisiones de un ejecutivo se califican del 1 al 10, siendo 10 la decisión perfecta. Tras determinar la calificación de cada decisión, sumarlas y dividirlas por el número total de decisiones tomadas, la calificación promedio indicaría la puntuación de un ejecutivo en su rol de toma de decisiones. Con base en esta puntuación, podrían emitirse juicios —que podrían ser bastante erróneos— sobre su eficacia en la toma de decisiones. Un ejecutivo con una calificación de 6,75 podría considerarse más eficaz que otro con una calificación de 6,25, aunque ambos directivos podrían haber tomado decisiones en circunstancias y condiciones diferentes. Factores externos sobre los que ninguno de los ejecutivos tenía control alguno podrían haber influido en la diferencia de "eficacia". ^{[ 10 ]}

Cuantificar el comportamiento humano, a pesar de su extrema dificultad, subjetividad e imprecisión en relación con la medición de características físicas, es la medición más frecuente e importante que se realiza en sistemas complejos. El comportamiento de los individuos determina, en última instancia, el éxito o el fracaso de cualquier sistema creado por el hombre.

flujo de información

Otro problema de control se relaciona con la sincronización inadecuada de la información introducida en el canal de retroalimentación. Esta sincronización inadecuada puede ocurrir tanto en sistemas de control computarizados como humanos, ya sea por errores de medición o de juicio. Cuanto más rápida sea la respuesta del sistema a una señal de error, mayor será la probabilidad de que se produzca un sobreajuste; sin embargo, la necesidad de una acción inmediata es importante, ya que cualquier retraso en la aplicación de la corrección podría resultar crucial. Un sistema que genera retroalimentación inconsistente con las necesidades actuales tenderá a fluctuar y no se ajustará de la manera deseada.

El problema más grave en el flujo de información surge cuando el retraso en la retroalimentación es exactamente de medio ciclo, ya que entonces la acción correctiva se superpone a una variación de la norma que, en ese momento, tiene la misma dirección que la corrección. Esto provoca que el sistema corrija en exceso y, si el ajuste inverso se realiza fuera de ciclo, que corrija demasiado en la dirección opuesta, y así sucesivamente hasta que el sistema fluctúa ("oscila") fuera de control. Este fenómeno se ilustra en la Figura 1. "Oscilación y retroalimentación". Si, en el punto A, se reconoce la tendencia por debajo del estándar y se añaden nuevas entradas, pero no hasta el punto B, el sistema reaccionará de forma exagerada y superará los límites permitidos. De nuevo, si esto se reconoce en el punto C, pero no se retiran las entradas hasta el punto D, provocará que el sistema caiga por debajo del límite inferior de variación permitida. ^{[ 10 ]}

Una solución a este problema radica en la anticipación, que implica medir no solo el cambio, sino también su tasa. La corrección se define como un factor del tipo y la tasa del error. La dificultad también podría superarse reduciendo el desfase temporal entre la medición de la salida y el ajuste de la entrada. Si se puede detectar una tendencia, se puede introducir un adelanto temporal para compensar el desfase, logrando así coherencia entre la necesidad de corrección y el tipo y magnitud de la acción indicada. Generalmente, es más eficaz para una organización mantener una medición continua de su desempeño y realizar pequeños ajustes en las operaciones de forma constante (esto supone un sistema de control altamente sensible). Por consiguiente, la retroalimentación de información debe ser oportuna y precisa para ser efectiva. Es decir, la información debe proporcionar una indicación exacta del estado del sistema. ^{[ 5 ]}

Lambovska y Angelova-Stanimirova sistematizan los desafíos contemporáneos para los sistemas de control de gestión en un estudio de 2025. ^{[ 11 ]}

Establecer los estándares o límites de control adecuados es un problema en muchos sistemas. Los padres se enfrentan a este dilema al expresar lo que esperan de sus hijos, y los gerentes de empresas se enfrentan al mismo problema al establecer estándares que sean aceptables para los empleados. Algunos teóricos han propuesto que se permita a los trabajadores establecer sus propios estándares, partiendo de la premisa de que cuando las personas fijan sus propios objetivos, son más propensas a aceptarlos y alcanzarlos.

Los estándares deben ser lo más precisos posible y comunicarse a todas las personas involucradas. Además, la comunicación por sí sola no basta; la comprensión es fundamental. En los sistemas humanos, los estándares suelen estar mal definidos y el margen de desviación permitido es indefinido. Por ejemplo, ¿cuántas horas al día debería estar disponible un profesor para consultas con los estudiantes? ¿O qué tipo de comportamiento se espera de los estudiantes en el aula? La discreción y el juicio personal desempeñan un papel importante en estos sistemas para determinar si se deben tomar medidas correctivas.

Quizás el problema más difícil en los sistemas humanos sea la falta de respuesta de los individuos a las correcciones indicadas. Esto puede manifestarse como oposición y subversión al control, o bien estar relacionado con la falta de responsabilidad o autoridad definidas para actuar. El liderazgo y la motivación positiva se convierten entonces en elementos vitales para lograr la respuesta adecuada a las necesidades de entrada.

La mayoría de los problemas de control se relacionan con el diseño; por lo tanto, la solución a estos problemas debe comenzar en ese punto. Los sistemas de control automático, siempre que sea posible la intervención humana para gestionar las excepciones, ofrecen las mayores posibilidades. Sin embargo, existe el peligro de que midamos características que no representen un desempeño efectivo (como en el caso del orador que pidió que todos los que no podían oír lo que decía levantaran la mano), o de que se comunique información incorrecta. ^{[ 10 ]}

1. Dificultad para establecer estándares cuantitativos: El control pierde sus beneficios cuando los estándares y normas no pueden explicarse en estadísticas de volumen. El comportamiento humano , la satisfacción laboral y la moral de los empleados son algunos de los factores que no se gestionan bien mediante la medición cuantitativa. El control pierde parte de su utilidad cuando no es posible definir una situación en términos numéricos. Esto hace que medir el desempeño y compararlo con los parámetros de referencia sea una tarea difícil. No es tarea fácil establecer principios para el trabajo humano y establecer estándares de competencia y cómo mantener el nivel de satisfacción. En tales casos, depende de la decisión del gerente. Esto es especialmente cierto en el caso de la satisfacción laboral, el comportamiento de los empleados y la moral. Por ejemplo, la tarea de medir la calidad del comportamiento de los empleados es cualitativa. No se puede medir directamente. Para medir el comportamiento de los empleados, se pueden tener en cuenta el absentismo, la frecuencia de conflictos, la rotación, etc. Si todas estas medidas tienen una proporción alta, se puede decir que el comportamiento de los empleados en la institución no es bueno. Es evidente que no es posible establecer criterios para todos los proyectos y los modelos adecuados no son completamente precisos.

2. Menor control sobre los controles externos: Ningún proyecto que opere en otro estado del país bajo un sistema gubernamental puede detener su desarrollo. Además, ninguna empresa puede gestionar la disponibilidad de tecnología, la adquisición de las últimas tecnologías de la información ni la alta competencia en el mercado, etc. Existen cuestiones que escapan al control de la gerencia o la organización. Por lo tanto, la empresa no puede controlar factores externos como las políticas gubernamentales, los cambios tecnológicos, la competencia ni nada que esté fuera de su control y dificulte la gestión. Es necesario establecer políticas mediante la planificación para garantizar que el personal impulse las mejoras. Es incorrecto afirmar que el gerente, al completar el proceso de gestión, puede advertir a la organización. El gerente puede controlar factores internos (por ejemplo, recursos humanos, infraestructura, etc.), pero no factores externos (por ejemplo, cambios políticos y sociales, competencia, etc.).

3. Restricciones por parte de los empleados: Cuando un gerente está acostumbrado a dirigir a sus subordinados, algunos de sus colegas pueden negarse a reportar según las instrucciones del gerente o la empresa. Esto suele ocurrir porque se tiene el control de las reglas, con o sin discusión. Por ejemplo, los usuarios en este campo pueden resistirse cuando el GPS o el área de control de un sistema de control rastrea su ubicación. Lo ven como una restricción a su libertad. Los empleados se ven restringidos o limitados en su libertad. Quienes se oponen a afrontar este desafío no están bajo el control de la empresa en algunos aspectos. Por ejemplo, los trabajadores pueden quejarse cuando se les mantiene bajo vigilancia con la ayuda de CCTV. Los empleados pueden resistirse a que se utilice la cámara para monitorearlos. Un empleador puede exigir a los empleados, pero no puede obligarlos a trabajar según las normas y regulaciones. El entorno empresarial está en constante cambio. Se debe utilizar un nuevo marco regulatorio para revertir este cambio. Sin embargo, los usuarios se oponen a estos sistemas. Por ejemplo, si los empleados de una gran empresa tienen CCTV (circuito cerrado de televisión) para controlar su trabajo, cuestionarán este proceso.

4. Costoso de instalar: Establecer un sistema de control eficaz requiere tiempo, recursos financieros y esfuerzo gerencial considerables. Las organizaciones deben invertir en personal capacitado, múltiples niveles de gestión y sistemas de monitoreo e informes adecuados. Estos costos pueden ser difíciles de asumir para las pequeñas organizaciones, lo que hace que los sistemas de control integrales sean más viables para las grandes empresas.

5. El control excesivo puede provocar rotación de personal : Sin embargo, la asistencia jurídica cubre una serie de procedimientos eficaces si un empleado tiene quejas; si el empleado se siente molesto por el control excesivo, podría irritarse y cambiar de empresa. En la situación actual, los gerentes suelen mantener a sus empleados bajo control varias veces para supervisar su comportamiento en el terreno. Esto puede ser un ejemplo práctico, especialmente en el caso de nuevos miembros, y facilita diversos cambios organizativos. Con demasiado control, los empleados sienten que se vulnera su libertad. No quieren trabajar para una organización que no les permita trabajar según sus preferencias. Por eso se van a otras empresas que sí les dan libertad. Gestionar el sistema requiere mucho tiempo y esfuerzo.

Chenhall, R., 2003. Diseño de sistemas de control de gestión dentro de su contexto organizacional: Hallazgos de la investigación basada en contingencias y direcciones para el futuro, Accounting, Organizations and Society, 28(2-3), 127-168.

• "Control"  . Encyclopædia Britannica . Vol. 7 (11.ª ed.). 1911.