Public–private partnership unit

A Public–private partnership unit (PPP unit) is an organisation responsible for promoting, facilitating and/or assessing Public-private partnerships (PPP, P3, 3P) in their territory. PPP units can be government agencies, or semi-independent organizations created with full or partial government support. Governments tend to create a PPP unit as a response to prior criticisms of the implementation of P3 projects in their country.^[1] In 2009, 50% of OECD countries had created a centralized PPP unit, and many more of these institutions exist in other countries.^[2]

There is no widely accepted definition of what a PPP unit is. The World Bank defines a PPP Unit as an organization that “promotes or improves PPPs. It may manage the number and quality of PPPs by trying to attract more PPPs or trying to ensure that the PPPs meet specific quality criteria such as affordability, value for money, and appropriate risk transfer.”^[2] Heather Whiteside describes them as "quasi-independent" institutions operating at "arm's length" from the government, and "created to promote, evaluate and develop P3 projects and policies."^[3]

Different governments have encountered different institutional challenges in the PPP procurement process which justified the creation of a PPP Unit. Hence, these centralized PPP units need to address these issues by shaping their functions to suit their government's needs. The function, location (within government), and jurisdiction (i.e., who controls it) of dedicated PPP units may differ among countries, but generally, they include:

• Policy guidance and advice on the content of national legislation. The guidance also includes defining which sectors are eligible for PPPs, as well as which PPP methods and schemes can be carried out.
• Approving or rejecting proposed PPP projects (e.g., playing a gatekeeper role at any stage of the process, such as the initial planning or final approval stage).
• Providing technical support to government organizations at the project identification, evaluation, procurement, or contract-management phase.
• Capacity building (e.g., training of public-sector officials that are involved in PPP programs or interested in the PPP process).
• Promoting PPPs within the private sector (e.g., PPP market development).^[4]

Las unidades de APP del Reino Unido , el Grupo de Trabajo del Tesoro sobre APP (1997) y posteriormente Partnerships UK (1998), estaban integradas por personas vinculadas a la City de Londres y a empresas de contabilidad y consultoría con un interés particular en el éxito de la política de APP del país: la Iniciativa de Financiación Privada . Esto ayudó al gobierno a superar la oposición del sector público a la expansión de las APP. Estas instituciones desempeñaron un papel central en el establecimiento de las APP como la "nueva normalidad" para las contrataciones de infraestructura pública en el país. ^{[ 5 ]} En contraste, el Centro de Facilitación de Inversiones en Infraestructura (1999) adolecía de falta de poder formal o informal, por lo que participó en menos de la mitad de los proyectos de APP desarrollados en el país. ^{[ 2 ]}

Una revisión de 2013 ^{[ 2 ]} de la investigación sobre el valor de las unidades centralizadas de APP (y que no analizaba el valor de las APP en general ni ningún otro tipo de acuerdo de APP, ya que su objetivo era proporcionar la evidencia necesaria para decidir si se debía o no establecer una unidad centralizada de APP) encontró lo siguiente:

• Sin evidencia cuantitativa: Existe muy poca evidencia cuantitativa sobre el valor de las unidades centralizadas de coordinación de APP en comparación con los ministerios o agencias gubernamentales que gestionan individualmente proyectos de APP. La mayoría de los estudios realizados sobre las unidades de APP se centran en su función y solo realizan breves análisis descriptivos de su valor.
• Autoridad limitada: La mayoría de las unidades de APP analizadas en la literatura no desempeñan un papel particularmente importante en la aprobación o el rechazo de programas o proyectos de APP. Si bien sus recomendaciones se utilizan en el proceso de toma de decisiones de otros organismos gubernamentales, la mayoría no tiene poder ejecutivo para tomar dichas decisiones por sí misma. Por lo tanto, cuando tienen mayor autoridad, su valor se percibe como mayor.
• Las unidades de APP difieren según el país y el sector: las deficiencias gubernamentales en relación con las unidades de APP varían según el gobierno. Los requisitos para las APP también varían según el país y el sector, al igual que los riesgos ( financieros , sociales, etc.) que implican para el gobierno. Por lo tanto, las unidades de APP deben estar diseñadas para solucionar estas deficiencias y evaluar adecuadamente los riesgos, y deben ubicarse en los departamentos gubernamentales correctos, donde puedan ejercer mayor influencia. Las unidades de APP pueden desempeñar diversas funciones importantes en el proceso de APP, pero no todas desempeñarán el mismo papel, ya que sus funciones se han adaptado a las necesidades de cada país. En algunos casos, las limitaciones a su autoridad han mermado su eficacia.
• Valor implícito: La falta de evidencia rigurosa no prueba que las unidades de APP no contribuyan significativamente al éxito del programa de APP de un país. La revisión bibliográfica muestra que, si bien no existen datos cuantitativos al respecto, hay una percepción generalizada sobre la importancia de una unidad de APP que funcione correctamente para el éxito del programa de APP de un país.

El autor de la revisión de 2013 ^{[ 2 ]} no encontró bibliografía que evaluara rigurosamente la utilidad de las unidades de APP. La bibliografía sí indica que las unidades de APP deben adaptarse individualmente a las distintas funciones gubernamentales, abordar las diferentes deficiencias del gobierno y estar adecuadamente posicionadas para apoyar el programa de APP del país. Cuando estas condiciones parecen haberse cumplido, existe consenso en que las unidades de APP han desempeñado un papel positivo en los programas nacionales de APP.

Las unidades centralizadas de APP han sido criticadas por estructurar sus evaluaciones de proyectos con un sesgo a favor de las APP sobre los métodos de contratación tradicionales, especialmente si la promoción de las APP forma parte de su mandato. ^{[ 1 ]} Dado que las unidades de APP suelen estar integradas por personas vinculadas a empresas privadas de finanzas, consultoría y contabilidad que tienen un interés personal en el éxito de las políticas de APP, esto crea un aparente conflicto de intereses. ^{[ 5 ] [ 3 ]}

Algunas unidades de APP han sido criticadas por pagar a su personal ejecutivo salarios muy superiores a la tasa salarial estándar del sector público, lo cual se consideró necesario para atraer a personas con experiencia financiera a trabajar para ellas. ^{[ 3 ]}

Algunos han cuestionado la utilidad de crear unidades P3, ya que todo lo que entra en su mandato podría ser realizado teóricamente por el ministerio gubernamental responsable de la infraestructura pública. ^{[ 2 ]}

Fuente: Banco Mundial ^{[ 7 ]}

• Asociaciones público-privadas por país
• Asociaciones público-privadas en Canadá
• Asociaciones público-privadas en India
• Asociaciones público-privadas en Estados Unidos
• Colaboración público-privada en economías en transición
• Privatización