Remuneración vinculada al rendimiento

La remuneración vinculada al desempeño, o pago por desempeño (que no debe confundirse con el aumento salarial vinculado al desempeño) , es un sistema de pago de sueldos o salarios basado en la ubicación del individuo o equipo en su escala salarial según su desempeño. Por ejemplo, los vendedores de automóviles o los trabajadores de líneas de producción pueden recibir este tipo de pago o mediante comisiones .

Muchos empleadores utilizan este sistema basado en estándares para evaluar a sus empleados y fijar sus salarios. Los métodos basados ​​en estándares se han utilizado de facto durante siglos entre el personal de ventas a comisión: reciben un salario más alto por vender más, y los empleados con bajo rendimiento no ganan lo suficiente como para que valga la pena conservar el puesto, incluso si logran mantenerlo. En efecto, el salario se reevaluaría periódicamente (generalmente anualmente) al alza o a la baja, según el desempeño del individuo o del equipo. La recompensa es el salario: se espera que un alto rendimiento se sitúe en la parte superior de la escala salarial y un bajo rendimiento en la parte inferior.

En comparación, el sistema de aumentos salariales vinculados al desempeño contempla que la recompensa se otorgue en forma de aumento de sueldo. Cuanto mejor sea el desempeño del individuo o del equipo, mayor será el aumento; asimismo, si el desempeño es deficiente, el aumento será mínimo, o incluso inexistente. La recompensa es el aumento salarial: se espera un aumento considerable por un alto desempeño y un aumento mínimo o nulo por un bajo desempeño.

Qué fracción del salario depende del desempeño, y qué se entiende por desempeño, puede variar ampliamente. ^{[ 1 ]}

Una investigación sobre incentivos de alto riesgo ^{[ 2 ],} financiada por la Reserva Federal y llevada a cabo en el Instituto Tecnológico de Massachusetts con la colaboración de profesores de la Universidad de Chicago y la Universidad Carnegie Mellon, demostró repetidamente que, siempre que las tareas sean puramente mecánicas, los incentivos salariales muy elevados relacionados con el rendimiento funcionan como se espera. Sin embargo, cuando se requieren habilidades cognitivas rudimentarias, los incentivos de alto riesgo conducen a un rendimiento inferior.

Estos experimentos han sido repetidos desde entonces por diversos economistas, ^{[ 3 ] [ 4 ]} sociólogos y psicólogos con los mismos resultados. ^{[ 5 ]} También se realizaron experimentos en Madurai , India , donde las cantidades financieras involucradas representaban sumas mucho más significativas para los participantes y los resultados se repitieron nuevamente. Estos hallazgos han sido resaltados específicamente por Daniel H. Pink en su trabajo que examina cómo funciona la motivación. ^{[ 6 ]}

Un estudio internacional realizado por Schuler y Rogovsky en 1998 señaló que las diferencias culturales afectan el tipo de sistemas de recompensa que se utilizan. Según el estudio, existe una conexión entre

• sistemas de recompensa basados ​​en el estatus (en contraposición a los basados ​​en el logro) y alta aversión a la incertidumbre,
• sistemas basados ​​en el desempeño individual e individualismo,
• sistemas que incorporan amplios beneficios sociales y feminidad y
• planes de propiedad de los empleados con individualismo, baja aversión a la incertidumbre y baja distancia de poder. ^{[ 7 ]}

(Véase Geert Hofstede para conocer las dimensiones de las culturas utilizadas).

Los teóricos empresariales Profesor Yasser y Dr. Wasi apoyan este método de pago, al que a menudo se hace referencia como PRP. Yasser cree que el dinero es el principal incentivo para aumentar la productividad e introdujo el concepto ampliamente utilizado de trabajo a destajo (conocido fuera de la teoría empresarial desde al menos 1549 ^{[ 8 ]} ).

Además de incentivar el comportamiento recompensado, los métodos de pago basados ​​en estándares pueden brindar un nivel de estandarización en las evaluaciones de los empleados, lo que puede reducir los temores de favoritismo y aclarar las expectativas del empleador. Por ejemplo, un empleador podría establecer un estándar mínimo de 12 000 pulsaciones por hora en un trabajo sencillo de ingreso de datos y reasignar o reemplazar a los empleados que no alcancen ese nivel de desempeño.

Con el PRP, los empleados pueden esperar que su desempeño sea evaluado objetivamente según el estándar de su trabajo en lugar de los caprichos de un supervisor o contra un promedio cada vez mayor de su grupo. Es bastante normal colocar a los nuevos empleados cerca del límite inferior de la escala salarial y, sujeto a un desempeño normal, ascenderlos al punto medio (objetivo de mercado) en un plazo de tres a cinco años. ^{[ 9 ]} Para ascenderse, algunos gerentes poco éticos suprimen los salarios ofreciendo aumentos por costo de vida en lugar de una verdadera progresión a través de la escala salarial. Esto permite ahorros a corto plazo, pero, a largo plazo, conduce a una baja moral, bajo rendimiento, escaso compromiso e incluso renuncias de empleados después de haber sido capacitados. Todas estas consecuencias son muy costosas para la empresa. Sin embargo, utilizado correctamente, el PRP es una forma muy eficaz de obtener lo mejor de los empleados. ^{[ 10 ]} Existe, sin embargo, un fenómeno inverso bien conocido en el que los empleados producen un desempeño relacionado con el salario si un salario determinado permanece por debajo del 80% de la escala salarial durante un período de tiempo.

Los gerentes y organizaciones exitosas saben que para maximizar las ganancias, es imperativo contratar y retener a los mejores empleados posibles. Si una empresa siempre intenta maximizar las ganancias, intentará activamente reducir los gastos siempre que sea posible, incluidos los salarios de los empleados. De hecho, la mayoría de las empresas pagan a sus empleados lo menos posible, pero esto resulta en empleados que, a su vez, se esforzarán lo menos posible. Sin embargo, muchas empresas aún se aferran al objetivo arcaico y contraproducente de intentar minimizar la remuneración. Si bien puede parecer rentable aplicar la mentalidad de priorizar las ganancias con salarios lo más bajos posible, en última instancia, esto obstaculiza el desempeño y el compromiso de los empleados y perjudica los resultados financieros. ^{[ 11 ]}

Una crítica fundamental a la remuneración basada en el desempeño es que reduce el desempeño de un trabajo complejo en su conjunto a una medida de desempeño simple, a menudo única. Por ejemplo, un servicio de atención telefónica puede evaluar la calidad de un empleado en función de la duración promedio de una llamada con un cliente.

Como medida simple, esto no tiene en cuenta la calidad de la ayuda prestada, por ejemplo, si se resolvió el problema o si el cliente quedó satisfecho. La remuneración vinculada al rendimiento también puede generar una actitud laboral hostil, como en épocas de baja afluencia de clientes, cuando varios empleados compiten por la atención de un solo cliente. Si un cliente ha sido atendido por más de un empleado, puede generarse mayor resentimiento si la comisión la cobra quien realiza la venta final. Factores macroeconómicos como una recesión económica también pueden hacer que los empleados parezcan tener un rendimiento inferior, independientemente de su desempeño real.

Los sistemas basados ​​en el rendimiento han encontrado cierta oposición a medida que las empresas y los gobiernos los adoptan. En algunos casos, la oposición se debe a estándares específicos mal concebidos, como uno que obliga a los empleados a trabajar a velocidades inseguras, o un sistema que no tiene en cuenta todos los factores adecuadamente.

Los empleadores pueden utilizar estos esquemas de compensación para extraer la mayor cantidad de trabajo posible de sus empleados, llevándolos al agotamiento y, en consecuencia, a sufrir lesiones, con el fin de maximizar la productividad. Peor aún para los empleados, las tasas de productividad base y otras variables en estas estructuras de pago por desempeño son establecidas, modificadas y, en última instancia, controladas, a menudo de forma subjetiva, por el empleador. Al establecer expectativas de desempeño poco realistas, los empleadores pueden aumentar la productividad y reducir los salarios simultáneamente, culpando a sus empleados de un sistema injusto con objetivos de incentivo imposibles, alegando que simplemente no cumplen con los umbrales mínimos de desempeño para obtener la compensación adicional que justifica el considerable esfuerzo requerido bajo estos esquemas. Bajo otros esquemas de pago más específicos de la empresa, el empleador define una carga de trabajo particular para un empleado, obligándolo a completar X cantidad de horas de trabajo en ese turno. Pero el empleador establece el tiempo proyectado que debería tomar irrazonablemente por debajo de X, lo que reduce efectivamente la tarifa por hora de ese empleado para todo el turno. Esto incluso puede utilizarse para evitar el pago de horas extras en determinadas circunstancias, y es una táctica común empleada en diversas operaciones de almacenamiento y empresas de reparto de corta distancia/carga parcial con sede en EE. UU., especialmente en empresas mayoristas de alimentos y servicios de restauración, sobre todo donde los empleados carecen de la representación sindical que suele ser necesaria para negociar salarios justos en el marco de este tipo de planes salariales, así como condiciones de trabajo seguras y tolerables.

En otros casos, la oposición surge del rechazo a las consecuencias. Por ejemplo, una empresa podría tener un sistema de remuneración que pagaba a los empleados estrictamente según su antigüedad. Podrían cambiar a un sistema que pague al personal de ventas según el volumen de ventas. Los empleados veteranos con bajo rendimiento se opondrían a que se les redujera el sueldo para ajustarlo a su nivel de desempeño, mientras que un empleado nuevo con alto rendimiento podría preferir el nuevo sistema.

Otro argumento es que la valoración del desempeño de una persona puede ser subjetiva (la valoración de la misma calidad de trabajo puede variar de un departamento a otro dentro de una empresa y de un supervisor a otro).

• Pago por mérito
• Programa de incentivos
• Remuneración de los empleados
• Bonificaciones de temporada (Japón)
• Pago por desempeño (atención médica)
• Pago por desempeño (Gobierno Federal de EE. UU.)
• Pagar por jugar