Procesos de pensamiento (teoría de las restricciones)

Los procesos de pensamiento en la teoría de las restricciones de Eliyahu M. Goldratt son los cinco métodos que permiten la mejora focalizada de cualquier sistema cognitivo (especialmente los sistemas empresariales ).

El propósito de los procesos de pensamiento es ayudar a responder preguntas esenciales para lograr una mejora enfocada:

1. ¿Qué cambiar?
2. ¿En qué transformarlo?
3. ¿Cómo provocar el cambio?

A veces también se consideran otras dos cuestiones:

4. ¿Por qué cambiar?

y:

5. ¿Cómo mantener el proceso de mejora continua (POOGI)?

Una justificación más exhaustiva se presenta en ¿Qué es esto llamado teoría de las restricciones y cómo debería implementarse? ^{[ 1 ]}

Un trabajo más exhaustivo, que mapea el uso y la evolución de los Procesos de Pensamiento, fue realizado por Victoria Mabin et al. ^{[ 2 ].}

Los procesos de pensamiento primarios, tal como los codificaron Goldratt y otros:

• El árbol de la realidad actual (CRT, similar al mapa del estado actual utilizado por muchas organizaciones) evalúa la red de relaciones causa-efecto entre los efectos indeseables (UDE, también conocidos como elementos de brecha) y ayuda a identificar la(s) causa(s) raíz de la mayoría de los efectos indeseables.
• Nube de evaporación ( diagrama de resolución de conflictos o CRD): resuelve conflictos que suelen perpetuar las causas de una situación indeseable.
• Nube de conflicto central (CCC): una combinación de nubes de conflicto basadas en varios UDE. Busca conflictos más profundos que generen efectos indeseables.
• Árbol de la realidad futura (FRT, similar a un mapa de estados futuros): una vez que se eligen algunas acciones (inyecciones) (no necesariamente detalladas) para resolver la(s) causa(s) raíz descubierta(s) en el CRT y para resolver el conflicto en el CRD, el FRT muestra los estados futuros del sistema y ayuda a identificar posibles resultados negativos de los cambios (ramas negativas) y a podarlos antes de implementar los cambios.
• Reservas de ramificación negativa (RBN): Identificar las posibles ramificaciones negativas de cualquier acción (como una inyección o una idea poco elaborada). El objetivo de las RBN es comprender la relación causal entre la acción y las ramificaciones negativas para poder mitigar el efecto negativo.
• Bucle de refuerzo positivo (BRP): El efecto deseado (ED) presentado en la FRT amplifica el objetivo intermedio (OI) que se encuentra más abajo en el árbol. Al fortalecerse el objetivo intermedio, este influye positivamente en el ED. Descubrir los BRP hace que la FRT sea más sostenible.
• Árbol de prerrequisitos (RPR): indica todos los objetivos intermedios necesarios para llevar a cabo una acción elegida, junto con los obstáculos que se superarán en el proceso.
• Árbol de transición (TT): describe con gran detalle la acción que llevará al cumplimiento de un plan para implementar cambios (delineado o no en un PRT).
• Estrategia y tácticas (E&T): el plan general del proyecto y las métricas que conducirán a una implementación exitosa y al ciclo continuo a través de POOGI . Goldratt adaptó tres medidas de rendimiento a nivel operativo (rendimiento, inventario y gastos operativos) y adoptó tres medidas de rendimiento estratégico (ingresos netos, retorno de la inversión y flujo de caja) para mantener el cambio.

Algunos observadores señalan que estos procesos no son fundamentalmente muy diferentes de otros modelos de cambio de gestión, como el PDCA ("planificar-hacer-verificar-actuar") o "encuesta-evaluación-decisión-implementación-evaluación", pero la forma en que se pueden utilizar es más clara y directa.

• H. William Dettmer. El proceso de pensamiento lógico: un enfoque sistémico para la resolución de problemas complejos (2007) . ISBN 978-0-87389-723-5
• H. William Dettmer. Navegación estratégica: Un enfoque sistémico de la estrategia empresarial (2003) . ISBN 0-87389-603-3
• Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox. La Meta: Un Proceso de Mejora Continua . ISBN 0-88427-061-0
• Eliyahu M. Goldratt. No es suerte . ISBN 0-88427-115-3
• Eliyahu M. Goldratt. Cadena crítica . ISBN 0-88427-153-6
• Eliyahu M. Goldratt, Eli Schragenheim, Carol A. Ptak. Necesario pero no suficiente . ISBN 0-88427-170-6
• Lisa J. Scheinkopf. Pensando para el cambio: Poniendo en práctica los procesos de pensamiento de la TOC . ISBN 1-57444-101-9
• Eli Schragenheim. Dilemas de gestión: El enfoque de la teoría de las restricciones para la identificación y solución de problemas . ISBN 1-57444-222-8
• John Tripp, TOC Executive Challenge: Un juego de objetivos . ISBN 0-88427-186-2