Gestión de cartera de proyectos

La gestión de cartera de proyectos ( PPM ) es la gestión centralizada de los procesos, métodos y tecnologías que utilizan los directores de proyectos y las oficinas de gestión de proyectos (PMO) para analizar y gestionar colectivamente los proyectos actuales o propuestos en función de numerosas características clave. Los objetivos de PPM son determinar la combinación óptima de recursos para la entrega y programar actividades para lograr de la mejor manera posible los objetivos operativos y financieros de una organización, al tiempo que se respetan las limitaciones impuestas por los clientes, los objetivos estratégicos o los factores externos del mundo real. Los estándares para la gestión de cartera incluyen el marco del Project Management Institute para la gestión de cartera de proyectos, ^[1] la Gestión de carteras de la Oficina de Comercio Gubernamental ^[2] y la Metodología de gestión de cartera PfM² ^[3] de la Fundación PM².

PPM proporciona a los gerentes de programas y proyectos de grandes organizaciones impulsadas por programas y proyectos las capacidades necesarias para administrar el tiempo, los recursos, las habilidades y los presupuestos necesarios para llevar a cabo todas las tareas interrelacionadas . Proporciona un marco para la resolución de problemas y la mitigación de riesgos , así como la visibilidad centralizada para ayudar a los equipos de planificación y programación a identificar el enfoque más rápido, más económico o más adecuado para entregar proyectos y programas.

La gestión de carteras de proyectos implica pasos para garantizar que se genere y evalúe una cantidad adecuada de propuestas de proyectos para determinar si (y cómo) se puede ejecutar un conjunto de proyectos en la cartera con recursos de desarrollo finitos en un tiempo específico. Hay tres subcomponentes principales para la gestión de carteras de proyectos: ideación , procesos de admisión de trabajo y revisiones de fase-puerta . ^[4] Fundamental para la gestión de carteras de proyectos es la capacidad de alinear el proceso de toma de decisiones para estimar y seleccionar nuevos proyectos de inversión de capital con el plan estratégico.

El enfoque en la implementación eficiente y eficaz de los recursos de una organización donde y cuando se necesitan. Estos pueden incluir recursos financieros, inventario, recursos humanos , habilidades técnicas, producción y diseño. Además de la asignación de recursos a nivel de proyecto, los usuarios también pueden modelar escenarios hipotéticos de recursos y extender esta vista a toda la cartera.

La captura y priorización de solicitudes de cambio que pueden incluir nuevos requisitos , características, funciones, restricciones operativas, demandas regulatorias y mejoras técnicas. PPM proporciona un repositorio central para estas solicitudes de cambio y la capacidad de hacer coincidir los recursos disponibles con la demanda cambiante dentro de las limitaciones financieras y operativas de los proyectos individuales.

Con PPM, la Oficina de Finanzas puede mejorar su precisión para estimar y gestionar los recursos financieros de un proyecto o grupo de proyectos. Además, se puede demostrar el valor de los proyectos en relación con los objetivos y prioridades estratégicos de la organización a través de controles financieros y evaluar el progreso a través del valor ganado y otras técnicas financieras de proyectos. Es una parte importante.

Un análisis de las sensibilidades de riesgo que residen dentro de cada proyecto, como base para determinar los niveles de confianza en toda la cartera. La integración de la gestión de riesgos de costos y cronograma con técnicas para determinar planes de contingencia y respuesta a riesgos, permite a las organizaciones obtener una visión objetiva de las incertidumbres del proyecto. A nivel de cartera, la gestión de riesgos permite a las organizaciones proteger las inversiones de la cartera y equilibrar el nivel de riesgo en la cartera. ^[5]

Las raíces de la gestión de carteras de proyectos se remontan a las teorías financieras que surgieron en la década de 1950, a menudo vinculadas con el trabajo pionero de Harry Markowitz, que más tarde fue reconocido con un Premio Nobel. ^{[6] [7]} En esencia, las teorías de carteras subrayan la importancia de coordinar diversos elementos para mitigar los riesgos de inversión colectiva. Estas teorías permiten la optimización de los beneficios de la cartera, la utilización y el cultivo efectivos de recursos limitados y la consideración adecuada de las partes interesadas de la cartera. ^[8]

La gestión de cartera de proyectos empresariales (EPPM) es un enfoque descendente para gestionar todo el trabajo y los recursos que requieren un uso intensivo de proyectos en toda la empresa. Esto contrasta con el enfoque tradicional de combinar procesos manuales, herramientas de proyectos de escritorio y aplicaciones PPM para cada entorno de cartera de proyectos.

El panorama de la gestión de proyectos está evolucionando rápidamente como resultado de la creciente preferencia por gestionar múltiples iniciativas de inversión de capital desde un único sistema para toda la empresa. Este enfoque más centralizado y la " versión única de la verdad " resultante para la información de proyectos y carteras de proyectos proporciona la transparencia del desempeño que necesita la administración para monitorear el progreso en relación con el plan estratégico.

Los objetivos principales del EPPM pueden resumirse de la siguiente manera:

• Priorizar los proyectos y programas adecuados: EPPM puede orientar a los responsables de la toma de decisiones para priorizar, planificar y controlar estratégicamente las carteras empresariales. También garantiza que la organización siga aumentando la productividad y la entrega a tiempo, lo que agrega valor, fortalece el rendimiento y mejora los resultados.
• Eliminar sorpresas: la supervisión formal del proyecto de cartera proporciona a los gerentes y ejecutivos un proceso para identificar problemas potenciales en una etapa más temprana del ciclo de vida del proyecto y la visibilidad para tomar medidas correctivas antes de que afecten los resultados financieros.
• Incorpore contingencias en la cartera general: a menudo existe flexibilidad dentro de los proyectos individuales pero, al integrar la planificación de contingencias en toda la cartera de inversiones, las organizaciones pueden tener mayor flexibilidad en cuanto a cómo, dónde y cuándo necesitan asignar recursos, junto con la flexibilidad para ajustar esos recursos en respuesta a una crisis.
• Mantener la flexibilidad de respuesta: con una visibilidad profunda de la asignación de recursos, las organizaciones pueden responder rápidamente a emergencias crecientes maniobrando recursos de otras actividades, mientras calculan el impacto que esto tendrá en el negocio en general.
• Hacer más con menos: para que las organizaciones revisen sistemáticamente los procesos de gestión de proyectos mientras eliminan ineficiencias y automatizan esos flujos de trabajo y garantizan un enfoque consistente para todos los proyectos, programas y carteras al tiempo que reducen costos.
• Garantizar decisiones informadas y gobernanza: al reunir a todos los colaboradores del proyecto, los puntos de datos y los procesos en una única solución integrada, se puede lograr una visión unificada del estado del proyecto, el programa y la cartera dentro de un marco de control y gobernanza rigurosos para garantizar que todos los proyectos se adhieran consistentemente a los objetivos comerciales.
• Extender las mejores prácticas a toda la empresa: las organizaciones pueden examinar continuamente los procesos de gestión de proyectos y capturar las mejores prácticas, proporcionando eficiencia como resultado.
• Comprenda las necesidades futuras de recursos: al alinear los recursos correctos con los proyectos correctos en el momento correcto, las organizaciones pueden garantizar que los recursos individuales se aprovechen al máximo y que los requisitos se comprendan claramente. El software EPPM también permite que una organización establezca la capacidad completa del proyecto.

Un resultado clave de la optimización de la cartera de proyectos es decidir qué proyectos financiar de manera óptima. La optimización de la cartera de proyectos (PPO) es el esfuerzo por tomar las mejores decisiones posibles en estas condiciones.

• Plan de proyecto agregado
• Comparación de software de gestión de proyectos
• Gestión de proyectos
• Software de gestión de proyectos
• Simulación de gestión de proyectos

• Denney, Richard (2005). Cómo tener éxito con los casos de uso: trabajar de manera inteligente para ofrecer calidad . Boston, Mass.: Addison-Wesley. ISBN 0-321-31643-6.
• Rajegopal, Shan; Philip McGuin; James Waller (2007). Gestión de cartera de proyectos: Liderando la visión corporativa. Basingstoke: Palgrave Macmillan. ISBN 978-0-230-50716-6Archivado desde el original el 21 de febrero de 2007. Consultado el 19 de diciembre de 2006 .
• Sanwal, Anand (2007). Optimización de la gestión de carteras corporativas: alineamiento de las propuestas de inversión con la estrategia organizacional. Wiley. ISBN 978-0-470-12688-2.
• Fister Gale, Sarah (2011), Prepárese para lo inesperado: planificación de inversiones en industrias con uso intensivo de activos, Economist Intelligence Unit.
• Management Square, ¿Qué es la gestión de cartera de proyectos?
• EPMC, Inc.; Michael J. Stratton; Mark Wybraniec; Sarma Tekumalla; Mark Stabler; San Retna; Diane D. Miller; Michael Gosnear; Stephen Jenner; Michael Mee; Michael M. Menke (2009). Gestión de cartera de proyectos: una visión desde las trincheras de la gestión. Wiley. ISBN 978-0470505366. {{cite book}}: |first=tiene nombre genérico ( ayuda )
• Kester, Linda; A. Griffin; EJ Hultink; K.Lauche (2011). "Explorando los procesos de toma de decisiones de cartera". Journal of Product Innovation Management (28).
• Skaf, Mazen A. "Gestión de cartera en una organización de petróleo y gas upstream". Interfaces 29.6 (1999): 84-104.