motivación del servicio público

La motivación para el servicio público ( MSP ) es un atributo del empleo en el gobierno y las organizaciones no gubernamentales ( ONG ) que explica por qué las personas desean servir al público y vincular sus acciones personales con el interés público general. Comprender la teoría y la práctica de la MSP es importante para determinar las motivaciones de las personas que eligen carreras en el sector público y las organizaciones sin fines de lucro, a pesar de la posibilidad de obtener empleos más lucrativos en el sector privado.

La PSM ayuda a los empleados a sacar el máximo provecho de su experiencia laboral y está evolucionando rápidamente para trabajar de manera efectiva hacia los objetivos de los empleados y las necesidades de la organización. Los esfuerzos para gestionar el comportamiento de los empleados dentro de las organizaciones gubernamentales centrándose en las recompensas financieras pueden no tener el efecto deseado y podrían tener un impacto negativo en la motivación y el rendimiento de los empleados, dado que quienes trabajan en el sector público generalmente no se motivan por el beneficio económico. Según Perry, la PSM en la sociedad actual se centra más en el compromiso del empleado con una organización que en los beneficios de un salario más alto. Una forma de medir el resultado de la PSM es mediante el rendimiento del equipo, que anima a los individuos a participar en comportamientos que son mejores para el éxito y la productividad del equipo. ^{[ 1 ]} El rendimiento se puede medir en diferentes categorías y se pueden utilizar varios resultados para ayudar a la organización a establecer objetivos e interpretar los resultados para ajustar sus técnicas de motivación. Un área o aspecto de la gestión que depende en gran medida de la motivación es cuando una organización o empresa determina cómo distribuir las recompensas a los empleados. Gottfredson enfatizó que las recompensas pueden ser la herramienta más importante que tienen los líderes empresariales para coordinar y motivar a los miembros del equipo ^{[ 1 ]} con la idea de que las recompensas pueden ser monetarias o promocionales, pero la motivación juega un papel clave en el esfuerzo que los empleados harán para recibir recompensas.

La motivación para el servicio público tiene como objetivo brindar al público en general una idea de qué motiva a las personas a elegir trayectorias profesionales en el sector público en lugar del privado. Investigaciones previas han enfatizado que la motivación para el servicio público (MSP) está influenciada por diversos factores sociales y políticos que, en última instancia, impulsan a los empleados a interesarse por el sector público. La historia y el concepto de la motivación para el servicio público han sido estudiados por autores que contribuyeron a la comprensión de la práctica en sí, como Perry y Wise, quienes acuñaron el término MSP en 1990, y otras figuras políticas como Woodrow Wilson, fundador del campo de la Administración Pública. Perry y Wise afirmaron que la MSP suele estar influenciada por diversos factores sociales, políticos e institucionales, y que la incapacidad de la organización para reconocer la motivación de sus empleados podría llevar a que estas personas se desanimen del sector público.

La valencia de la misión puede considerarse como la percepción que tiene un empleado sobre el atractivo o la relevancia del propósito o la contribución social de una organización. ^{[ 2 ]} La valencia de la misión es un concepto formulado por Rainey y Steinbauer en 1999 que sirve para proporcionar una mejor comprensión de lo que impulsa a un empleado a defender y alcanzar los objetivos dentro de su organización. La valencia de la misión aumenta la satisfacción que un individuo experimenta o anticipa recibir al avanzar en la misión organizacional y, a su vez, tiene el "potencial de influir en la capacidad de la organización para reclutar, retener y motivar a sus empleados". ^{[ 2 ]} En última instancia, vincular la misión de la organización con los valores y características del empleado puede aumentar los efectos potenciales de la PSM a medida que los miembros de la organización se comprometen con su éxito. Rainey y Steinbauer atribuyen la valencia de la misión a la mejora de la satisfacción de un empleado cuando se alcanza la misión o el objetivo de la organización, lo que le da al empleador la capacidad de motivar a sus empleados y buscar su retención. Con el deseo de ayudar a los demás, los empleados públicos son más propensos a buscar empleo en una organización pública, ya que la misión de dicha organización suele coincidir con sus valores personales. Estudios previos refuerzan la idea de que el liderazgo, junto con una gestión eficaz, puede aumentar la motivación de los empleados hacia la misión pública gracias a su capacidad para fomentar el servicio público.

El liderazgo transformacional se aleja de la perspectiva de gestión tradicional basada en el interés propio y el intercambio de recompensas por un desempeño positivo, y propone en cambio la ideología del liderazgo basado en valores para inspirar y motivar a los empleados. Si bien el liderazgo basado en valores no es nuevo en el ámbito de la gestión pública, es importante comprender la evolución de cómo los empleadores comunican la visión del propósito de la organización a sus empleados. El liderazgo transformacional puede motivar a los empleados apelando a sus ideales y valores morales, lo que a su vez conduce a un entorno laboral más eficaz y significativo. Los líderes transformacionales crean valor organizacional compartido a través de la comunicación inspiradora, las prácticas continuas, el establecimiento de metas significativas y la asignación de trabajo relevante. ^{[ 3 ]} Paarlberg y Lavigna afirman que vincular el liderazgo transformacional y la motivación del servicio público con las estrategias de gestión de recursos humanos no mejorará radicalmente el resultado en el lugar de trabajo, sino que transformará gradualmente las prácticas de gestión para obtener el mejor resultado organizacional y motivar mejor a los empleados del sector público.

El impacto de las instituciones organizacionales puede tener ramificaciones positivas o negativas en la actitud motivacional de los empleados. Según Perry y Wise, cuyas teorías contribuyeron a la comprensión de la relación continua entre la motivación general de una persona y el interés público, proporcionaron la definición ampliamente aceptada de PSM como la "predisposición de un individuo a responder a motivos basados ​​principalmente o exclusivamente en instituciones y organizaciones públicas". ^{[ 4 ]} Bajo esta definición, las organizaciones tienen el deber y la responsabilidad de fomentar un entorno que permita a los empleados sentir que pueden contribuir al bienestar general del público y alcanzar sus metas. Diversos académicos e investigadores enfatizan el papel de las organizaciones como un aspecto importante de PSM e indican varios factores que los empleados enfrentan regularmente y que podrían promover o dificultar PSM. Perry y Wise especifican que los factores de una organización que influyen en la PSM incluyen la cultura dentro de una organización que puede estar asociada negativamente con la PSM, ya que las culturas jerárquicas tienden a enfatizar el control basado en reglas de los empleados y la personalidad burocrática, ^{[ 4 ]} los empleados que experimentan burocracia a menudo se caracterizan con niveles más bajos de PSM porque la burocracia incluye reglas, regulaciones y procedimientos que permanecen vigentes e implican una carga de cumplimiento, pero no promueven los propósitos legítimos para los que fueron creadas las reglas. ^{[ 4 ]} Se informó que los empleados que tenían un nivel más bajo de satisfacción laboral estaban más dispuestos a tolerar la burocracia en comparación con aquellos empleados caracterizados con niveles más altos de PSM que estaban frustrados con las limitaciones de tales restricciones. Se informó que el nivel educativo de los miembros de la organización tenía una relación positiva con el nivel general de PSM del individuo. Wright, Pandey y Moynihan enfatizan que es vital que los líderes organizacionales comprendan los diversos factores que afectan la PSM para ayudar a los empleados a lograr sus objetivos dentro de la organización y proporcionar un mejor ambiente de trabajo.

Los primeros autores en el campo de la administración pública describieron las diferencias entre los empleados públicos y privados y las preocupaciones sobre la motivación de los empleados del sector público. ^{[ 5 ]} Paul Van Riper describió el problema en su historia del sistema de servicio civil de EE. UU. de 1952. ^{[ 6 ]} Incluso el ensayo fundamental de Woodrow Wilson de 1887 que fundó el campo de la administración pública expresó preocupación por el desempeño de los funcionarios públicos. ^{[ 7 ]} Gran parte del trabajo de Max Weber sobre la burocracia se centró en problemas similares. ^{[ 5 ]} El libro de Kaufman, The Forest Ranger, introdujo la idea de una cultura organizacional única para los empleados gubernamentales en la década de 1960, lo que contribuyó significativamente al campo de estudio. ^{[ 8 ]}

El concepto de Motivación para el Servicio Público fue formalizado a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980 por autores como Buchanan, Mosher, Perry, Porter y Rainey; ^{[ 9 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ]} pero el término fue acuñado oficialmente ^{[ 13 ]} por Perry y Wise en 1990. ^{[ 14 ] [ 15 ] [ 16 ]} Desde entonces, la PSM ha ganado prominencia internacional por parte de varios académicos e investigadores. ^{[ 17 ]} La PSM varía entre los empleados, lo que dificulta generalizar las motivaciones de cada individuo que trabaja en el sector público. Estudios de Homberg, McCarthy y Tabvuma atribuyen la PSM al impacto positivo en la satisfacción laboral en el sector público porque el empleo público ayuda a satisfacer las necesidades prosociales de los individuos. ^{[ 18 ]} Autores anteriores que están familiarizados con los factores motivacionales asociados con el sector público sugieren que muchos empleados tienden a caracterizarse a sí mismos con identidades prosociales como el cuidado y la compasión. ^{[ 19 ]} Los investigadores de la teoría de la motivación y la administración enfatizan que los individuos harán todo lo posible para ser vistos como "morales" o buenos por sus compañeros y colegas de trabajo, por lo que encontrar formas prosociales de motivar a los individuos puede ser beneficioso.

Crewson argumentó que un gobierno receptivo y rentable debería reconocer que la falta de comprensión adecuada de las motivaciones de los empleados públicos puede tener efectos indeseables a corto plazo, como un bajo rendimiento laboral, lo que puede conducir a efectos a largo plazo, como el desplazamiento permanente de la ética del servicio público. ^{[ 20 ]}

Rosenblatt señaló que existe una sorprendente relación entre la gestión del desempeño y la motivación. Tras observar detenidamente a los empleados en el sector público, el material indicó que cuando la gestión del desempeño fomenta la innovación, puede impulsarla. Cuando los empleados son recompensados ​​por sus logros previos en el trabajo, se sienten motivados a hacer aún más, aunque esa motivación no necesariamente provenga de un interés genuino, sino del deseo de recibir más recompensas. Rosenblatt reafirma la idea de que las personas no deben preocuparse por cuál sea su motivación principal, ya sea que logren sus objetivos por el deseo de innovar o por el de obtener una bonificación; en última instancia, el fin justificará los medios. ^{[ 21 ]}

Mann realizó un estudio entre empleados de organizaciones sin fines de lucro y llegó a la conclusión de que, si bien existe una dicotomía entre los sectores público y privado, los empleados que trabajan para organizaciones sin fines de lucro estarían satisfechos independientemente de si reciben o no un sistema de remuneración por desempeño (SPD). La razón de este comportamiento radica en que los empleados que trabajan para organizaciones sin fines de lucro ya sienten pasión por el trabajo que realizan. Según el estudio de Mann, incluso si estas personas no recibieran compensación, regresarían al trabajo al día siguiente y trabajarían con la misma dedicación, ya que poseen una motivación intrínseca que no necesita ser externalizada. ^{[ 22 ]}

Estudiosos e investigadores anteriores advierten que la gestión del servicio público también puede verse influenciada por factores negativos como los valores institucionalizados, la rutinización de los comportamientos ^{[ 23 ] [ 24 ]} y el escepticismo sobre el valor de la eficacia de la burocracia en particular para promover el bien público. ^{[ 14 ]} La maximización del presupuesto y la "construcción de imperios" también fueron analizadas por Downs ^{[ 23 ]} y Niskanen. ^{[ 25 ] [ 26 ]}

La misión, las metas y los objetivos de la agencia pueden contribuir a mejorar el desempeño y la motivación de los empleados. Muchos empleados del sector público y de organizaciones sin fines de lucro no reciben salarios elevados. Es fundamental que la organización motive a sus empleados y alinee sus valores y características con la misión y los valores de la agencia, en lugar de someterlos a un ambiente laboral estresante y hostil motivado por el beneficio económico. Las prácticas de liderazgo deben enfatizar la importancia de la motivación y la participación de los empleados, lo cual, en última instancia, puede ayudar a la agencia u organización en el proceso de contratación y retención si conocen las motivaciones de sus empleados.

Diversos estudios realizados por distintos investigadores relacionan la motivación de una persona con su nivel de estrés e insatisfacción laboral. Estos factores pueden dar lugar a la actuación superficial, caracterizada por ajustar las expresiones emocionales visibles para enmascarar los verdaderos sentimientos, fingir sentir una emoción deseada y simular manifestaciones emocionales. Resulta difícil evaluar la motivación de cada persona que trabaja en el sector público cuando exhibe una falsa personalidad. Representar a una agencia u organización en el sector público a menudo requiere mostrar y actuar con un comportamiento y una actitud determinados. Este comportamiento suele derivar en la actuación superficial.

Factores situacionales como la frecuencia y duración de las interacciones con los clientes, el ámbito profesional, la hostilidad de los clientes y las expectativas organizacionales pueden contribuir al trabajo emocional . El trabajo emocional se refiere a la manifestación de emociones y comportamientos específicos en el desempeño del trabajo. Los empleados están constantemente influenciados por las interacciones con otros empleados y con los clientes. Muchos ciudadanos esperan un cierto nivel de satisfacción de cada nivel de gobierno, lo que a menudo genera una enorme presión sobre el empleado para cumplir con esas expectativas, quien, a su vez, suele enfrentar reacciones negativas y duras críticas cuando los ciudadanos no se sienten satisfechos.

Si un empleado se encuentra en un entorno laboral hostil y estresante, esto puede desalentar la motivación y contrarrestar la productividad, lo que en última instancia puede afectar las metas y expectativas individuales, y perturbar el equilibrio en el lugar de trabajo. La motivación surge del deseo de una persona de satisfacer sus necesidades de autonomía, comunicación directa entre empleados e inclusión social. Un enfoque abierto en el lugar de trabajo puede ayudar a los empleados nuevos y con menos experiencia a sentirse involucrados y valorados, lo que en última instancia puede aumentar su motivación para tener éxito y permanecer en la organización y competir por su éxito. A medida que continúan ocurriendo cambios generacionales y los empleados del sector público rotan entre puestos, es vital comprender cómo se pueden mejorar las relaciones laborales para aumentar la motivación en el servicio público. Los empleados de organizaciones sin fines de lucro se están pareciendo cada vez más a los empleados públicos en aspectos motivacionales como las recompensas intrínsecas.

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