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Efecto Ringelmann

El tira y afloja se utiliza a menudo como ejemplo del efecto Ringelmann. A medida que más personas participan en una tarea, su rendimiento promedio disminuye, ya que cada partic...

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El tira y afloja se utiliza a menudo como ejemplo del efecto Ringelmann. A medida que más personas participan en una tarea, su rendimiento promedio disminuye, ya que cada participante tiende a sentir que su propio esfuerzo no es crucial.

El efecto Ringelmann es la tendencia de los miembros individuales de un grupo a volverse cada vez menos productivos a medida que aumenta el tamaño del grupo. [ 1 ] Este efecto, descubierto por el ingeniero agrónomo francés Maximilien Ringelmann (1861-1931), ilustra la relación inversa que existe entre el tamaño de un grupo y la magnitud de la contribución individual de sus miembros para completar una tarea.

Al estudiar la relación entre la pérdida de procesos (es decir, reducciones en la efectividad o eficiencia del desempeño ) y la productividad grupal , Ringelmann (1913) descubrió que cuando los miembros de un grupo trabajan juntos en una tarea (por ejemplo, tirar de una cuerda), el esfuerzo requerido es significativamente menor que cuando actúan individualmente. Ringelmann descubrió que, a medida que se incorporan más personas a un grupo, este suele volverse cada vez más ineficiente, lo que finalmente contradice la idea de que el esfuerzo grupal y la participación en equipo conducen de manera confiable a un mayor esfuerzo por parte de los miembros. [ 1 ] [ 2 ]

Causas

Según Ringelmann (1913), los grupos no alcanzan su máximo potencial porque diversos procesos interpersonales disminuyen la eficacia general del grupo. [ 2 ] En concreto, se han identificado dos procesos distintos como posibles causas de la menor productividad de los grupos: la pérdida de motivación y los problemas de coordinación.

Pérdida de motivación

La pérdida de motivación, o holgazanería social como también se la conoce, es la reducción del esfuerzo individual ejercido que se observa cuando las personas trabajan en grupo en comparación con cuando trabajan solas (Williams, Harkin y Latané, 1981). [ 3 ] Según Ringelmann (1913), los miembros del grupo tienden a depender de sus compañeros de trabajo o de otros miembros para proporcionar el esfuerzo deseado requerido para una tarea común. Aunque los miembros del grupo generalmente creen que están contribuyendo al máximo de su potencial cuando se les pide, la evidencia ha indicado que los miembros exhiben holgazanería incluso cuando no son conscientes de que lo están haciendo (Karau y Williams, 1993). [ 4 ] Para reducir el nivel de holgazanería social en un grupo, han aparecido varias “soluciones” en la literatura sobre facilitación social . Una selección de estas soluciones es la siguiente:

  • Aumento de la identificabilidad : Cuando las personas sienten que sus ideas o resultados individuales son identificables (por ejemplo, sujetos a evaluación), se motivan a esforzarse más en una tarea grupal (Harkins y Jackson, 1985). [ 5 ] Esto se debe a que las personas se preocupan por ser evaluadas por otros (aprehensión a la evaluación) cuando una tarea es simple e individual, lo que a su vez aumenta la productividad a través de la facilitación social. Del mismo modo, si una tarea permite que los miembros del grupo sean anónimos (es decir, que permanezcan en segundo plano en las interacciones grupales y contribuyan de forma poco llamativa), sienten menos presión por ser evaluados por otros, lo que lleva a la holgazanería social y a una menor productividad en la tarea grupal (Forsyth, 2006). [ 6 ]
  • Minimizar el parasitismo : Las personas que muestran holgazanería social generalmente no contribuyen al estándar porque creen que otros compensarán su falta. Por lo tanto, se debe hacer que los miembros individuales se sientan como un activo indispensable del grupo. Al aumentar la importancia percibida de sus roles personales dentro del grupo, los miembros tienden a trabajar más para lograr los objetivos del grupo (Kerr y Bruun, 1983). [ 7 ] Un efecto similar también se puede lograr reduciendo el tamaño del grupo, porque a medida que el tamaño del grupo se reduce, el rol de cada miembro en ese grupo se vuelve más integral, por lo que hay menos oportunidades para holgazanear (Forsyth, 2006).
  • Establecer objetivos : Según Harkins y Szymanski (1989), los grupos que establecen objetivos claros y explícitos tienden a tener un mejor desempeño que los grupos que han perdido de vista sus objetivos. [ 8 ] Se cree que establecer objetivos inequívocos estimula una serie de procesos que mejoran la productividad, incluyendo un mayor compromiso con el grupo, una planificación exhaustiva y un monitoreo de la calidad del trabajo grupal, y un mejor esfuerzo (Weldon, Jehn y Pradhan, 1991). [ 9 ] Además de la claridad, es importante que los objetivos del grupo sean desafiantes. Esto se debe a que las tareas fáciles no requieren que un grupo las complete y, por lo tanto, brindan una oportunidad para que los miembros holgazaneen, mientras que alcanzar objetivos desafiantes requiere la colaboración plena de todos los miembros del grupo (Forsyth, 2006). Por ejemplo, un grupo no es necesario para responder a la pregunta "¿cuánto es 2+2?", y si se creara un grupo para hacer esto, solo un miembro tendría que trabajar. Por el contrario, podría ser necesario un grupo para completar tareas de matemáticas integrales, porque este objetivo es obviamente más desafiante y requiere la participación de todos los miembros (Forsyth, 2006).
  • Incrementar la participación : Otra opción para reducir la holgazanería social es simplemente aumentar el grado de participación de los miembros del grupo en la tarea o el objetivo en cuestión. Esto se puede lograr convirtiendo la tarea en una competencia amistosa entre los miembros del grupo, o asociando recompensas o castigos a la tarea, dependiendo del desempeño del grupo en su conjunto (Forsyth, 2006). De manera similar, la holgazanería también se puede prevenir convenciendo a los miembros del grupo de que el objetivo es importante, pero que sus compañeros no están motivados para alcanzarlo, en un proceso denominado compensación social (Forsyth, 2006).

Pérdida de coordinación

El hockey sobre hielo es un ejemplo de una actividad en la que la coordinación es fundamental para un rendimiento eficiente.

Cuando los individuos se reúnen en grupos para realizar una tarea, su desempeño depende de sus recursos individuales (p. ej., talentos, habilidades, esfuerzo) y de los diversos procesos interpersonales que operan dentro del grupo. Incluso si los miembros del grupo poseen las habilidades y la experiencia necesarias para completar una tarea asignada, pueden fallar en coordinar sus esfuerzos de manera productiva. [ 1 ] Por ejemplo, los aficionados al hockey pueden sentir que un equipo en particular tiene las mejores posibilidades de ganar simplemente porque está compuesto por jugadores estrella. Sin embargo, en realidad, si los miembros del equipo no pueden sincronizar eficazmente sus acciones durante el juego, es probable que el desempeño general del equipo se vea afectado. Según Steiner (1972), los problemas de coordinación entre los miembros del grupo son una función de las exigencias de las tareas a realizar. [ 10 ] Si una tarea es unitaria (es decir, no se puede dividir en subtareas para los miembros individuales), requiere la maximización de la producción para tener éxito (es decir, una alta tasa de cantidad de producción) y requiere interdependencia entre los miembros para producir un producto grupal, el desempeño potencial de un grupo depende de las habilidades de los miembros para coordinarse entre sí. [ 1 ] [ 10 ]

Apoyo empírico

Investigaciones posteriores han contribuido al desarrollo de la teoría del efecto Ringelmann. En particular, Ingham, Levinger, Graves y Peckham (1974) descubrieron que los miembros del grupo siguen mostrando reducciones en la fuerza de tracción de la cuerda incluso después de ser colocados en pseudogrupos (es decir, grupos compuestos por cómplices y un participante real). En su estudio, Ingham et al. (1974) instruyeron a los cómplices para que simularan tirar de una cuerda fingiendo esfuerzo, sugiriendo al participante real que todos los miembros estaban trabajando juntos. Lo interesante aquí es que, debido a que prácticamente no había coordinación entre el participante y los cómplices (no participaban físicamente en las acciones), la mala comunicación no puede explicar la disminución del esfuerzo. [ 11 ] Por lo tanto, Ingham et al. (1974) respaldan la afirmación de que las pérdidas de motivación determinan en gran medida el declive del rendimiento de un individuo cuando actúa como miembro de un grupo.

Además, las investigaciones han demostrado que los participantes que tienen experiencia previa en un deporte de equipo pueden no mostrar el efecto Ringelmann. [ 12 ]

Efecto anti-Ringelmann en ejemplos de hormigas

Se han observado varios contraejemplos aparentes del efecto Ringelmann en las hormigas . Los primeros estudios sobre este efecto anti-Ringelmann en Eciton burchellii , una especie de hormiga legionaria del Nuevo Mundo , se referían al fenómeno como "supereficacia". En ese caso, los equipos de hormigas legionarias podían transportar de forma cooperativa cargas tan grandes que, si se cortaban en trozos de igual tamaño para distribuirlos entre los individuos, estos no podrían cargarlas. [ 13 ] Más recientemente, se demostró que las hormigas tejedoras ( Oecophylla smaragdina ) también exhiben dicha supereficacia, pero en el contexto diferente de equipos que forman cadenas de tracción colectivamente. Las hormigas que participan en estas cadenas se dividen en tiradoras activas y resistentes pasivas, lo que les permite funcionar como un "trinquete de fuerza" de equipo. Las tiradoras activas generan una fuerza de tracción que luego se almacena en cadenas de resistentes pasivas. Esto les permite explotar la fuerza de fricción de los órganos de fijación de las hormigas tejedoras. El efecto de esto es duplicar la fuerza promedio de cada hormiga individual, de modo que los grupos más grandes pueden ejercer una fuerza mayor que la de sus esfuerzos individuales. [ 14 ]

Véase también

Referencias

  1. 1 2 3 4 Forsyth, DR (2009). Dinámica de grupos (5.ª ed.). Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.
  2. 1 2 Ringelmann, M. (1913) "Recherches sur les moteurs animés: Travail de l'homme" [Investigación sobre las fuentes animadas de poder: El trabajo del hombre], Annales de l'Institut National Agronomique , 2.ª serie, vol. 12, páginas 1-40. Disponible en línea (en francés) en: http://gallica.bnf.fr/ark:/12148/bpt6k54409695.image.f14.langEN .
  3. ↑ Williams, KD, Harkins, S., & Latané, B. 1981. La identificabilidad como elemento disuasorio de la holgazanería social: Dos experimentos de animación. Journal of Personality and Social Psychology , 40: 303–311.
  4. ↑ Karau, SJ, & Williams, KD (1993). Holgazanería social: una revisión meta-analítica e integración teórica. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 681-706.
  5. ↑ Harkins, SG, & Jackson, JM (1985). El papel de la evaluación en la eliminación de la holgazanería social. Personality and Social Psychology Bulletin , 11, 457-465.
  6. ↑ Forsyth, Donelson R. (2006) Dinámica de grupos 4e [Edición internacional para estudiantes]. Belmont, CA: Thomson Wadsworth Publishing
  7. ↑ Kerr, NL, & Bruun, SE (1983). La prescindibilidad del esfuerzo de los miembros y las pérdidas de motivación grupal: efectos del polizón. Journal of Educational Computing Research , 5, 1-15.
  8. ↑ Harkins, S., & Szymanski, K. (1989). Holgazanería social y evaluación grupal. Journal of Personality and Social Psychology , 56, 934-941.
  9. ↑ Weldon, E., Jehn, KA, & Pradhan, P. (1991). Procesos que median la relación entre un objetivo grupal y un mejor desempeño grupal. Journal of Personality and Social Psychology , 61, 555–569.
  10. 1 2 Steiner, ID (1972). Procesos grupales y productividad . Nueva York: Academic Press.
  11. ↑ Ingham, AG, Levinger, G., Graves, J., & Peckham, V. (1974). El efecto Ringelmann: Estudios sobre el tamaño del grupo y el rendimiento grupal. Journal of Experimental Social Psychology , 10, 371–384.
  12. ↑ Czyż, SH; Szmajke, A; Kruger, A; Kübler, M (diciembre de 2016). "La participación en deportes de equipo puede eliminar el efecto de la holgazanería social". Perceptual and Motor Skills . 123 (3): 754– 768. doi : 10.1177/0031512516664938 . PMID 27555367. S2CID 45486012 .  
  13. ↑ Franks, Nigel R. (1986). "Equipos en insectos sociales: recuperación grupal de presas por hormigas legionarias ( Eciton burchelli , Hymenoptera: Formicidae)" . Behavioral Ecology and Sociobiology . doi : 10.1007/BF00300517 .
  14. ↑ Stewardson, Madelyne; Carlesso, Daniele; Labonte, David; Reid, Chris R. (2025). "Trabajo en equipo supereficaz en hormigas tejedoras" . Current Biology . doi : 10.1016/j.cub.2025.07.038 .
General
  • Forsyth, DR (2006). Desempeño. En Forsyth, DR, Dinámica de grupos (5.ª ed.) (págs. 280-2309) Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.
  • El efecto Ringelmann: por qué nunca terminas tu proyecto de grupo.
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