Planificación de ventas y operaciones

La planificación de ventas y operaciones ( S&OP ) es un proceso de planificación de gestión empresarial que integra la previsión de la demanda con la planificación de la oferta para crear un plan que intente equilibrar la demanda con los recursos disponibles. ^{[ 1 ]}

El proceso integra las operaciones de ventas , la capacidad de producción, los niveles de inventario y los presupuestos para que las distintas partes de la empresa trabajen con los mismos supuestos. ^{[ 2 ]} Estos planes se revisan y actualizan a medida que cambian las condiciones.

Al utilizar S&OP, los gerentes comparan la demanda esperada de los clientes con la oferta disponible para comprender cómo se está desempeñando el negocio en un momento dado y qué es probable que suceda a continuación. ^{[ 3 ]}

El S&OP tiene como objetivo facilitar una mejor gestión de la cadena de suministro ^{[ 4 ] [ 5 ]} mediante la alineación de la demanda y la oferta.

La planificación de ventas y operaciones ( S&OP) se desarrolló con el concepto de planificación agregada de la producción (APP) a principios de la década de 1950, luego pasó a la planificación de recursos de fabricación ( MRP 2 ) alrededor de 1985, hasta llegar a la definición actual de proceso de negocio para la alineación de la oferta y la demanda. ^{[ 6 ]} El término S&OP y su significado moderno se concibieron en la década de 1980 y generalmente se atribuyen a Richard Ling, entonces consultor de la firma de consultoría de gestión Oliver Wight. ^{[ 7 ]}

APICS define S&OP como la "función de establecer el nivel general de producción manufacturera ( plan de producción ) y otras actividades para satisfacer mejor los niveles de ventas planificados actuales (plan de ventas y/o pronósticos ), al tiempo que se cumplen los objetivos generales de negocio de rentabilidad , productividad , plazos de entrega competitivos para el cliente, etc., tal como se expresan en el plan de negocio general ". El Institute for Supply Management lo define como "trabajar de forma transversal con las unidades de negocio internas para pronosticar la demanda, el inventario, el suministro y los plazos de entrega previstos para el cliente, basándose en el pronóstico de ventas, la demanda real y el pronóstico de capacidad". Uno de sus propósitos principales es establecer tasas de producción que permitan alcanzar el objetivo de la dirección de mantener, aumentar o reducir los inventarios o los pedidos pendientes, procurando generalmente mantener la plantilla relativamente estable. Debe extenderse a través de un horizonte de planificación suficiente para planificar la mano de obra , el equipo , las instalaciones, los materiales y las finanzas necesarios para llevar a cabo el plan de producción. Dado que este plan afecta a muchas funciones de la empresa, normalmente se prepara con información de marketing , fabricación, ingeniería , finanzas , materiales , etc." ^{[ 8 ]}

También se ha descrito como "un conjunto de procesos de toma de decisiones para equilibrar la demanda y la oferta, integrar la planificación financiera y la planificación operativa, y vincular los planes estratégicos de alto nivel con las operaciones diarias". ^{[ 9 ]}

La S&OP es el resultado de las actividades de planificación y se compone de 5 pasos principales: recopilación de datos , planificación de la demanda , planificación del suministro, reunión previa y reunión ejecutiva ^{[ 10 ]} con la adición de un paso preliminar al inicio (planes de eventos), ^{[ 11 ]} dos pasos adicionales al final del proceso en el caso de una empresa multinacional (consolidación global y reunión ejecutiva global) ^{[ 12 ]} y revisión como paso final del ciclo de S&OP. ^{[ 13 ]}

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  Un ciclo del proceso S&OP.

Es un proceso táctico con un horizonte de planificación que abarca hasta 18 meses a nivel de familia de productos (o SKU ) y normalmente se realiza mensualmente (o impulsado por eventos en caso de que se utilice como herramienta para responder rápidamente a la incertidumbre del contexto). ^{[ 4 ] [ 14 ]}

Aunque la planificación de ventas y operaciones (S&OP) suele considerarse un equilibrio entre la oferta y la demanda de "bienes", estos principios también pueden aplicarse a empresas que se dedican exclusivamente a servicios. ^{[ 15 ]}

Los insumos están relacionados con los planes de los diferentes departamentos involucrados en S&OP, incluyendo restricciones y objetivos. Los insumos podrían ser:

• Planes de demanda, pronósticos e impactos
• acciones de marketing y ventas,
• planes de adquisición y suministro,
• Plazos de entrega y limitaciones de los proveedores
• capacidad de suministro y producción
• limitaciones de inventario , mano de obra y operativas
• plazos de producción, flexibilidad y contingencias
• planes de distribución y capacidad
• plazo de entrega y estado del transporte
• objetivos, restricciones o presupuestos de nivel de servicio . ^{[ 4 ]}

El principal resultado de la planificación de ventas y operaciones (S&OP) es la integración de los planes de Marketing, Ventas, Operaciones y Finanzas. Esta integración es posible gracias a la integración interfuncional que fomenta la S&OP. La integración se diferencia de la coordinación: de hecho, toma en consideración el objetivo, mientras que la coordinación lo da por sentado. Para lograr la integración, los principales precursores son la calidad de la información (que la información para las decisiones sea adecuada en cuanto a contenido y formato), la calidad del procedimiento (que las reglas en juego sean claras para todos los departamentos involucrados), la calidad de la alineación (que garantice la sincronización entre los objetivos organizacionales y las acciones operativas para satisfacer a las partes interesadas ) y el compromiso constructivo (que los participantes sean proactivos en el proceso y defiendan sus intereses. Un alto nivel de compromiso constructivo suele conducir a una mayor eficacia de la S&OP ). ^{[ 16 ]}

Los objetivos de S&OP se pueden clasificar en estas categorías: alineación e integración, mejora operativa (mejora del rendimiento operativo, mejora de la precisión de las previsiones ), resultados centrados en una sola perspectiva (por ejemplo, mejorar el rendimiento de la cadena de suministro , mejorar el servicio al cliente), resultados basados ​​en compensaciones (por ejemplo, optimizar el servicio al cliente frente al inventario ) y resultados finales (como el beneficio bruto y los márgenes de contribución ). ^{[ 6 ]} Muchos autores, incluido Patrick Bower, han escrito sobre cómo S&OP crea valor en la cadena de suministro. ^{[ 17 ]}

La implementación se rige por el modelo de madurez de S&OP. En la literatura se proponen diferentes modelos de madurez en función del tipo y número de dimensiones (mecanismos) considerados y del tipo y número de etapas de evolución. Estos modelos cumplen tres funciones: descriptiva para la implementación, prescriptiva (para comprender cuál es el estado actual y cuáles son las siguientes etapas a alcanzar) y comparativa (para comparar la etapa de madurez de la empresa con la de sus competidores). ^{[ 18 ]}

Un modelo de madurez descrito en la literatura académica incluye cinco dimensiones y cinco etapas. Las cinco dimensiones se relacionan con: reuniones y colaboración, organización, medición , tecnología de la información e integración del plan S&OP. Las etapas, junto con estas dimensiones, evolucionaron hasta convertirse en un proceso S&OP (etapa 1), reactivo (etapa 2), estándar (etapa 3), avanzado (etapa 4) y proactivo (etapa 5). ^{[ 14 ]}

Otro modelo de madurez propone cuatro dimensiones y seis etapas de evolución. Estas dimensiones son la eficacia del proceso (en términos de cómo se realizan las acciones correctas para la planificación de ventas y operaciones), la eficiencia del proceso (cómo se realizan las acciones correctamente con el mínimo esfuerzo), las personas y la organización, y la tecnología de la información. Las etapas de evolución son: subdesarrollado (nivel cero), rudimentario (nivel uno), reactivo (nivel dos), consistente (nivel tres), integrado (nivel cuatro) y proactivo (nivel cinco). ^{[ 10 ]}

Existen diversos factores que pueden facilitar o dificultar la implementación de la planificación de ventas y operaciones (S&OP). Entre los factores clave se incluyen la capacidad de aprender de los errores previos, la habilidad para realizar cambios, la disciplina, la designación de una persona o equipo responsable del proceso de S&OP, el apoyo de la alta dirección, la integración interfuncional, la evaluación del desempeño , los sistemas de información de apoyo, la capacitación en S&OP, el compromiso de los participantes, la correcta asignación de roles y responsabilidades, y la imparcialidad en la ejecución del proceso. Las principales barreras incluyen la presencia de una cultura de compartimentos estancos, la tecnología de la información inadecuada y la dificultad para alcanzar acuerdos en las decisiones interdepartamentales. ^{[ 19 ]}

• Gestión de la cadena de suministro
• CPFR
• Oferta y demanda
• Pronóstico
• Cadena de demanda
• Gestión de la cadena de demanda
• Gestión de ventas
• Operaciones de ventas

• Palmatier, George E. (2007). "La necesidad de liderar" (PDF) .
• Dick Ling, Andy Coldrick y Chris Turner (2003). "La evolución de S&OP" (PDF) .
• "¿Cuál es tu perspectiva?" . 2011. Archivado del original el 29-12-2017 . Recuperado el 17-09-2015 .Un artículo que describe las diferentes perspectivas que deben considerarse al diseñar un proceso de S&OP.

Una serie de artículos escritos por el Dr. Larry Lapide del Centro de Transporte y Logística del MIT:

• Planificación de ventas y operaciones, parte I: El proceso. Archivado el 17 de mayo de 2018 en Wayback Machine.
• Planificación de ventas y operaciones, parte II: Tecnología habilitadora. Archivado el 13 de marzo de 2017 en Wayback Machine.
• Planificación de ventas y operaciones, parte III: Un modelo de diagnóstico. Archivado el 17 de mayo de 2017 en Wayback Machine.

Una serie de artículos prácticos escritos por Robin Goodfellow e Ian Henderson de MLG Management Consultants:

• Una visión general de S&OP y cómo hacerlo más efectivo.
• Executive S&OP: una serie de sesiones informativas matutinas realizadas en colaboración con el Instituto de Gestión de Operaciones del Reino Unido.
• Artículo breve sobre la necesidad de implementar S&OP y las maneras de lograrlo.

Serie de imágenes infográficas creadas por Jay Sharma de SupplyChainPro Consultants:

• Infografía con un ejemplo de agenda para una reunión de S&OP.
• Infografía de un modelo de madurez de S&OP que detalla los elementos clave de las diferentes fases de S&OP.
• Infografía sobre los elementos clave de planificación dentro de S&OP y sus interrelaciones.
• Infografía sobre las preguntas clave que debe abordar una empresa antes de implementar la planificación de ventas y operaciones (S&OP).
• Infografía que muestra las áreas clave relacionadas con el cambio cultural para apoyar la estrategia de ventas y operaciones (S&OP).