Etapas de desarrollo de grupos según Tuckman

El equipo se reúne y aprende sobre las oportunidades y los desafíos, y luego acuerda los objetivos y comienza a abordar las tareas. Los miembros del equipo tienden a comportarse de manera bastante independiente. Pueden estar motivados , pero generalmente están relativamente desinformados sobre los problemas y objetivos del equipo. Los miembros del equipo suelen comportarse de la mejor manera posible, pero están muy centrados en sí mismos. Los miembros maduros del equipo comienzan a modelar un comportamiento apropiado incluso en esta fase temprana. El entorno de la reunión también juega un papel importante para modelar el comportamiento inicial de cada individuo. Las principales funciones de la tarea también tienen que ver con la orientación. Los miembros intentan orientarse tanto a las tareas como entre sí. Esta es también la etapa en la que los miembros del grupo prueban los límites, crean reglas básicas y definen los estándares organizacionales. ^{[ 3 ]} La discusión se centra en definir el alcance de la tarea, cómo abordarla y preocupaciones similares. Para pasar de esta etapa a la siguiente, cada miembro debe renunciar a la comodidad de los temas no amenazantes y arriesgarse a la posibilidad de conflicto .

Esta es la segunda etapa del desarrollo del equipo , donde el grupo comienza a organizarse y a ganarse la confianza mutua. Esta etapa suele comenzar cuando expresan sus opiniones; pueden surgir conflictos entre los miembros del equipo a medida que se asignan el poder y el estatus. Cuando los miembros del grupo comienzan a trabajar juntos, empiezan a conocer los estilos de trabajo individuales y cómo es trabajar en equipo; también se identifica la jerarquía de posiciones dentro del grupo. En esta etapa, suele haber un ambiente positivo y cordial, las personas son amables entre sí y pueden experimentar entusiasmo, interés y optimismo. Otros pueden sentir sospecha, miedo y ansiedad. El líder del equipo describirá entonces las tareas al grupo, explicará los diferentes comportamientos y cómo gestionar las quejas. En esta etapa, "los participantes se forman opiniones sobre el carácter y la integridad de los demás participantes y se sienten obligados a expresarlas si ven que alguien elude responsabilidades o intenta dominar. A veces, los participantes cuestionan las acciones o decisiones del líder a medida que la expedición se vuelve más difícil". ^{[ 5 ]} Los desacuerdos y los choques de personalidad deben resolverse antes de que el equipo pueda avanzar más allá de esta etapa, por lo que algunos equipos pueden no salir nunca de la "tormenta" ^{[ 6 ]} o volver a entrar en esa fase si surgen nuevos desafíos o disputas. En el artículo de Tuckman de 1965, solo el 50% de los estudios identificaron una etapa de conflicto intragrupal , y algunos de los estudios restantes saltaron directamente de la etapa 1 a la etapa 3. ^{[ 4 ]}

«Los desacuerdos resueltos y los choques de personalidad dan como resultado una mayor intimidad, y surge un espíritu de cooperación». ^{[ 5 ]} Esto sucede cuando el equipo es consciente de la competencia y comparte un objetivo común. En esta etapa, todos los miembros del equipo asumen la responsabilidad y tienen la ambición de trabajar para el éxito de los objetivos del equipo. Comienzan a tolerar los caprichos y preferencias de los demás miembros del equipo. Aceptan a los demás tal como son y se esfuerzan por seguir adelante. El peligro aquí es que los miembros pueden estar tan concentrados en evitar el conflicto que se muestren reacios a compartir ideas controvertidas.

«Con las normas y los roles del grupo ya establecidos, los miembros se centran en alcanzar objetivos comunes, logrando a menudo un éxito inesperadamente alto.» ^{[ 5 ]} Para entonces, están motivados y bien informados. Los miembros del equipo son ahora competentes, autónomos y capaces de gestionar el proceso de toma de decisiones sin supervisión. Se espera y se permite la disidencia siempre que se canalice por medios aceptables para el equipo.

Durante esta fase, los supervisores del equipo casi siempre participan. El equipo tomará la mayoría de las decisiones necesarias. Incluso los equipos de mayor rendimiento retrocederán a etapas anteriores en ciertas circunstancias. Muchos equipos con larga trayectoria atraviesan estos ciclos repetidamente al reaccionar a las circunstancias cambiantes. Por ejemplo, un cambio de liderazgo puede provocar que el equipo vuelva a la fase de conflicto, ya que los nuevos integrantes desafían las normas y la dinámica existentes.

En 1977, Tuckman, junto con Mary Ann Jensen, añadió una quinta etapa a las cuatro existentes: la disolución ^{[ 7 ]} , que implica completar la tarea y disolver el equipo (en algunos textos denominada "duelo"). Tras ser invitados por la revista Group and Organizational Studies a publicar una actualización del modelo, revisaron el modelo original y analizaron 22 estudios posteriores a su aparición. Concluyeron que un paso importante en el ciclo de vida de los grupos pequeños era la separación final, que se producía al término de dicho ciclo. Esta etapa final implica la disolución del equipo tras alcanzar sus objetivos. Los miembros reflexionan sobre sus logros y experiencias, experimentando a menudo emociones encontradas ^{[ 3 ] .}

Timothy Biggs sugirió añadir una etapa adicional de "normalización" después de la de "formación" y renombrar la etapa tradicional de normalización como "renormalización". Esta adición busca reflejar que, tras la formación, el rendimiento del equipo mejora gradualmente, y la interferencia de un líder que se conforma con ese nivel de rendimiento impedirá que el equipo avance a través de la etapa de conflicto hacia un rendimiento óptimo. Esto vuelve a poner el énfasis en el equipo y el líder, ya que la etapa de conflicto requiere una participación activa para tener éxito; demasiados "diplomáticos" o "pacificadores", especialmente en un rol de liderazgo, pueden impedir que el equipo alcance su máximo potencial.

Rickards y Moger propusieron una extensión similar al modelo de Tuckman cuando un grupo se aparta de sus normas, a través de un proceso de resolución creativa de problemas. ^{[ 8 ] [ 9 ]}

Alasdair White y su colega John Fairhurst examinaron la secuencia de desarrollo de Tuckman al desarrollar su propio modelo White-Fairhurst de "Transformación, Desempeño y Reforma" (TPR). Simplifican la secuencia y agrupan las etapas de formación, conflicto y normalización como la fase de "transformación", que equiparan con el nivel de desempeño inicial. A esta le sigue una fase de "desempeño", que conduce a un nuevo nivel de desempeño que denominan fase de "reforma". Su trabajo fue desarrollado posteriormente por White en su ensayo "De la zona de confort a la gestión del desempeño" ^{[ 10 ]} , en el que demuestra la relación entre el trabajo de Tuckman y el del "ciclo de afrontamiento" de Colin Carnall y la " teoría de la zona de confort ".

Un estudio de investigación en el ámbito de la salud titulado "Maximización del rendimiento del equipo: El papel fundamental del líder de enfermería" ^{[ 11 ]} examinó el papel de los líderes de enfermería en la facilitación del desarrollo de equipos de cambio de alto rendimiento, utilizando el modelo de desarrollo grupal de Tuckman como marco de referencia. Mediante técnicas de investigación cualitativa , estos autores vincularon las etapas de desarrollo del equipo con las estrategias de liderazgo e identificaron las claves del éxito del líder. Algunos ejemplos del artículo:

En la gestión de proyectos , la Escalera de Tuckman es ampliamente utilizada por los gestores de proyectos para ayudarles a formar y guiar equipos hacia el éxito. ^{[ 2 ]} En la gestión de proyectos, las fases de la Escalera de Tuckman no siempre se desarrollan de forma lineal; es común que los equipos avancen a la siguiente fase y luego regresen a una fase anterior a medida que avanza el cronograma del proyecto.