Liderazgo estratégico

El liderazgo estratégico proporciona técnicas que ayudan a las organizaciones a centrarse en la definición de su propósito y en la identificación de las mejores prácticas empresariales necesarias para mantenerse competitivas y relevantes. La capacidad de aprender y adaptarse se ha vuelto vital para la sostenibilidad a largo plazo. No adaptarse a los cambios tecnológicos, climáticos y económicos puede poner a una organización en riesgo de quedar obsoleta.

El éxito sostenido requiere una forma diferente de pensar sobre cómo se gestionan los recursos y cómo se prestan los servicios. El liderazgo estratégico equilibra una perspectiva analítica centrada con la dimensión humana de la formulación de estrategias (como lo documenta el Grupo Park Li). Es importante involucrar a toda la organización en un diálogo estratégico para construir una base sólida para el éxito. Esto permite a las organizaciones definir, comprometerse, ajustar y adaptar sus estrategias rápidamente según sea necesario. ^{[ 1 ]}

La dimensión analítica y la dimensión humana

Los líderes se enfrentan al desafío constante de cómo pueden cumplir con las expectativas de quienes los eligieron. Abordar estas expectativas generalmente se manifiesta en forma de decisiones y acciones estratégicas. Para que una estrategia tenga éxito, el líder debe ser capaz de ajustarla según lo requieran las circunstancias. Sin embargo, los líderes no pueden aprender lo suficiente, con la suficiente rapidez, ni hacer lo suficiente por sí solos para adaptar eficazmente la estrategia y luego definir, dar forma y ejecutar la respuesta organizacional. Si los líderes quieren tener éxito, deben confiar en la preparación de los empleados en toda la organización para comprender la intención estratégica y luego ejecutar la estrategia actual y adaptarla en tiempo real. ^{[ 2 ]} El desafío no es solo producir una estrategia ganadora en un momento dado, sino lograr que los empleados sean lo suficientemente inteligentes y estén lo suficientemente motivados para ejecutar la estrategia y modificarla según cambien las circunstancias. Esto requiere que el líder se centre tanto en el proceso utilizado para desarrollar la estrategia (la dimensión humana) como en el contenido de la estrategia (la dimensión analítica). ^{[ 3 ]}

Los líderes reconocen la necesidad de incorporar aspectos tanto de la dimensión analítica como de la humana para impulsar eficazmente la organización, pero la forma en que esta comprensión se traduce en acción varía significativamente de un líder a otro.

Estas diferencias se deben en gran medida al sesgo que tienen los líderes sobre cómo dividen su tiempo entre las dos dimensiones. Este sesgo se refleja en cómo los líderes responden a preguntas como las siguientes:

1. ¿Cuál es su función principal como estratega jefe?
2. ¿Cuál es su función como líder durante el proceso de elaboración de estrategias?
3. ¿Qué tipo de equipo debería crear su proceso de elaboración de estrategias?
4. ¿Cuándo se da por finalizada la elaboración de la estrategia?

La forma en que los líderes respondan a estas preguntas repercutirá en última instancia en su capacidad para implementar una estrategia ganadora, ya que sus respuestas indican si construyen y dirigen una organización alineada y comprometida con una agenda particular, y cómo lo hacen.

Pregunta 1: ¿Cuál es su función principal como estratega jefe?

¿Deberían centrarse en ser los arquitectos del producto estratégico o en ser los arquitectos del proceso estratégico? ¿Su principal función es idear la estrategia adecuada o gestionar un proceso para lograr ese resultado?

Analítico: Desde una perspectiva analítica, el trabajo del estratega jefe consiste en ser el "arquitecto del producto estratégico perfecto". Los líderes que adoptan esta perspectiva consideran la estrategia en sí misma como el resultado, y la gestión del proceso se ignora o se delega, frecuentemente a personas sin contacto directo con la persona de mayor jerarquía. Sus preocupaciones se centran en organizar y dominar los datos, desarrollar los argumentos y buscar esa revelación que impulse la ventaja competitiva de la organización y siente las bases para el éxito futuro.

Desde la perspectiva humana , el rol del estratega principal consiste en ser el "arquitecto del proceso estratégico perfecto". Los líderes que adoptan esta perspectiva consideran el proceso como el resultado principal, y el producto, si bien es importante, puede y debe ser construido por otros. Se reconoce que el producto necesariamente evolucionará, por lo que el objetivo más importante es desarrollar la capacidad de pensamiento estratégico en todo el grupo para que el cambio, cuando se produzca, pueda ser asimilado de manera más rápida y completa.

Pregunta 2: ¿Cuál es su función como líder durante el proceso de elaboración de estrategias?

En relación con la primera pregunta, esta segunda se centra en cómo los líderes conceptualizan su rol al participar en el proceso estratégico en curso. ¿Se trata de brindar un liderazgo audaz y claro que genere confianza en sus capacidades personales como "héroes", o se trata de servir como "entrenadores y guías" que capacitan a otros para desempeñarse y brillar? ^{[ 4 ]}

Los líderes analíticos priorizan el desarrollo personal de soluciones. Se centran en cuestiones estratégicas, utilizando datos empresariales y de clientes para abordar las condiciones del mercado y la competencia. Se caracterizan por su experiencia y un énfasis en el liderazgo individual en la toma de decisiones.

Líderes con visión humana: Estos líderes se consideran mentores o guías, convencidos de que la estrategia de la organización es tan buena como la amplitud y profundidad del conocimiento y el compromiso que genera. La responsabilidad de desarrollar la estrategia está ampliamente distribuida, pero cuidadosamente coordinada. Estos líderes se centran en guiar y responder, a la vez que fomentan el compromiso y el empoderamiento entre quienes participan en su desarrollo.

Pregunta 3: ¿Qué tipo de equipo debería crear su proceso de elaboración de estrategias?

Esta tercera pregunta reconoce que todo proceso estratégico define una comunidad y crea un equipo. Esto es cierto independientemente de que el líder sea consciente de ello o no, y de que lo gestione o no. La pregunta que se plantea es: "¿La elaboración de la estrategia crea un club exclusivo de pensadores capaces, o crea una amplia base de participación y compromiso que conduce a un sentido de pertenencia en un grupo mucho más amplio?".

Analítico: El enfoque analítico de la estrategia crea una comunidad de innovadores que toman la mayoría de las decisiones.

Humano: Un líder que se centra en la dimensión humana se preocupa por fomentar un sentido de ciudadanía entre un grupo mucho más amplio de personas. Esto se basa en un proceso que invita a una participación mucho mayor y se apoya en las aportaciones de muchas personas ajenas al equipo directivo. El objetivo es crear un sentimiento de pertenencia y responsabilidad en toda la organización. En esta situación, muchas más personas sienten que pueden tener una opinión informada sobre la estrategia general. Creen que han participado en su desarrollo y que pueden influir en el resultado. En ese sentido, es su estrategia.

Pregunta 4: ¿Cuándo finaliza la elaboración de la estrategia?

La mayoría de los líderes tienen una idea de cómo se relacionan la formulación de estrategias y el tiempo. La pregunta que se plantea es: "¿La formulación de estrategias consiste en un conjunto discreto de actividades secuenciales con un inicio y un final definidos? ¿O es la estrategia algo que se reforma continuamente, nunca del todo completo ni perfecto, sino siempre en evolución?". En esencia, la pregunta es: "En la organización, ¿el proceso estratégico es fundamentalmente lineal, con un principio y un final definidos, o es fundamentalmente iterativo, sin un punto final definido?".

Analítico: Desde la perspectiva analítica, la elaboración de una buena estrategia sigue un proceso lineal en el que cada tarea se marca como completada. Como se describe en numerosos textos sobre estrategia, se trata de una serie de pasos razonablemente bien definidos que conducen a un plan de ejecución completo. En efecto, la estrategia se establece para un período de tiempo determinado y se ejecuta.

Humano: Los líderes que priorizan la dimensión humana conciben la estrategia como un proceso continuo , más flexible, nunca del todo completo, sino que se moldea constantemente a medida que interactúan con clientes y competidores, y a medida que surgen nuevos problemas y conocimientos de las personas en toda la organización. Se sienten cómodos retomando ideas clave y, con frecuencia, impulsan el proceso estratégico para revisar supuestos críticos y, basándose en las ideas obtenidas, modificar el rumbo. Para estas personas, los cambios en la estrategia son indicadores de éxito en el liderazgo, no de fracaso.

Para integrar ambas dimensiones en la formulación de estrategias de manera que se logre un resultado exitoso y se consiga que toda la organización comprenda y se comprometa con esta agenda común, se requieren líderes que tengan claridad sobre la capacidad estratégica de cada uno de sus grupos de interés internos y que posean la perspectiva y la visión necesarias para liderar incorporando ambas dimensiones durante el desarrollo de la estrategia. Los pasos que se describen a continuación tienen como objetivo proporcionar al líder las técnicas para lograrlo. En conjunto, definen un proceso que incorpora tanto la dimensión analítica como la humana, a la vez que desafía a los individuos de toda la organización a mejorar la calidad y la cantidad de su pensamiento estratégico y su liderazgo estratégico.

La elaboración de estrategias que involucran a grandes grupos de empleados requiere un vocabulario común y un conjunto común de herramientas para ser efectiva. Elegir un vocabulario no es difícil, pero debe hacerse con intención y disciplina. La cantidad de términos que se utilizan durante la elaboración de estrategias parece a veces casi interminable e incluye palabras como Visión, Misión, Base de Datos, KPI, Meta, Objetivo, Cuadro de Mando, Impulsor, Plan de Acción Estratégica , Análisis de Problemas Estratégicos, Principio de Gobernanza y Métrica, entre otros. Establecer un vocabulario común comienza y termina con la alineación en torno a tres preguntas: "¿Qué significa X? ¿Por qué y cuándo se usa?" y "¿Es X necesario para desarrollar la estrategia y generar comprensión y apropiación de la misma a lo largo del tiempo?".

Estrechamente ligada a la necesidad de un vocabulario común está la necesidad de un conjunto común de marcos o herramientas para desarrollar la estrategia. En muchos casos, los conjuntos de herramientas incluyen su propio vocabulario. Algunos líderes utilizan herramientas relativamente más elaboradas, como el valor añadido para el accionista (SVA), la modelización informática y la planificación de escenarios .

Otros líderes tienden a la simplicidad. Jack Welch describió su conjunto de herramientas como una serie de 5 preguntas cuyas respuestas, en última instancia, conducen a lo que él denominó “el gran eureka”. ^{[ 5 ]} Sus 5 preguntas incluían:

1. ¿Cómo está el terreno de juego ahora?
2. ¿Qué ha estado haciendo la competencia?
3. ¿Qué hemos estado haciendo?
4. ¿Qué nos depara el futuro?
5. ¿Cuál es nuestra jugada ganadora?

En el ámbito de la estrategia, existe un amplio vocabulario útil y numerosas herramientas eficaces, y no faltan defensores de alguna de ellas. Lo importante es que el líder, como ejecutivo responsable del proceso estratégico, seleccione un vocabulario y un conjunto de herramientas, los utilice de forma coherente a lo largo del tiempo y exija a los demás miembros de la organización, tanto directivos como de nivel medio, que hagan lo mismo.

Finalmente, al decidir qué vocabulario y conjunto de herramientas son los más adecuados para trabajar con grandes poblaciones, la simplicidad suele ser la mejor opción. Cuanto más sencillo sea el lenguaje y menos herramientas se utilicen, más accesible será la estrategia para grupos más amplios de personas, y mayor será la capacidad de comprensión, de cómo abordarla y de identificar su contribución. Algunas situaciones requieren herramientas más sofisticadas (es decir, más complejas) debido a la necesidad de un análisis mucho más exhaustivo. Muchas otras no. El equilibrio adecuado entre exhaustividad y simplicidad proporcionará la complejidad analítica suficiente para describir adecuadamente el mercado, los clientes, la actividad y la estrategia competitiva, pero nada más. La simplicidad, cuando se encuentra, marca una diferencia significativa al trabajar con grandes poblaciones.

Ampliar y fortalecer el equipo en los niveles superiores de la organización comienza con una evaluación objetiva de si realmente existe una estrategia en funcionamiento y, de ser así, el grado de comprensión y apropiación de la misma dentro de la organización. ^{[ 6 ]}

La falta de claridad y de sentido común en la organización conlleva a: 1) una mala asignación de recursos debido a que las personas trabajan con objetivos contrapuestos; 2) un exceso de tiempo de liderazgo dedicado a corregir y aclarar la dirección porque otros no están convencidos o no la comprenden; y 3) una mala ejecución de la estrategia debido a prioridades difusas y divergentes. Quizás lo más importante es que impacta directamente en la agilidad organizacional, ya que no existe un entendimiento ni un consenso general sobre la estrategia actual, por lo que los cambios posteriores a la estrategia carecen de sentido, al igual que la agenda original.

Los líderes pueden abordar estas dinámicas ampliando la comprensión y la responsabilidad de la estrategia a un grupo mucho mayor, sin sacrificar el compromiso de la alta dirección. Que este grupo más amplio de gerentes sea responsable de definir y ejecutar con éxito una estrategia no solo es fundamental para crear estrategias ganadoras, sino que, si se hace de manera que incluya tanto la dimensión analítica como la humana, resulta increíblemente estimulante para la organización. Esto es especialmente cierto en aquellas culturas y organizaciones donde la toma de decisiones tradicionalmente recae en un grupo relativamente pequeño de altos directivos.

La forma de ampliar el equipo directivo variará según las consideraciones culturales y organizativas. La clave reside en crear un contexto común para el "qué" y el "por qué" de la estrategia, que sirva como punto de referencia fundamental para todo el equipo de liderazgo. En la mayoría de los casos, este proceso crea un grupo de entre 50 y 100 personas o más que reconocen su responsabilidad colectiva por el éxito de la estrategia en su conjunto, y no solo por su parte. Estos pasos sientan las bases para la colaboración con los mandos intermedios, permitiendo que el equipo directivo se comunique con una sola voz.

Con distintos grados de éxito, muchos líderes llegan a este punto en la elaboración de su estrategia y luego se detienen o su proceso se estanca. Una razón importante es la falta de comprensión y compromiso con los pasos necesarios para desarrollar prácticas de liderazgo estratégico más efectivas y un diálogo estratégico en los grupos operativos por debajo de la alta dirección. Estos grupos, y especialmente sus equipos directivos, a menudo desconocen cómo proceder y no cuentan con un recurso interno constante que los asista. El resultado es que se pierde el entusiasmo y el impulso generados en la alta dirección durante las primeras etapas del proceso estratégico, y el equipo de estrategia se descarrila antes incluso de comenzar. Una de las mejores maneras de abordar esto es identificar y capacitar a un grupo de gerentes de línea con alto potencial en los niveles intermedios de la organización que puedan actuar como promotores del proceso estratégico tanto para sus superiores como para sus subordinados. ^{[ 7 ]} En este sentido, actúan como catalizadores del proceso y como puente entre la formulación y la implementación. No reemplazan el rol de liderazgo de los equipos directivos en cada uno de estos grupos operativos, pero sí constituyen un recurso adicional fundamental dedicado a generar impulso y fomentar la coherencia. Esto puede ser especialmente importante si la estrategia definida requiere cambios tanto en la cultura organizacional como en el modelo de negocio. Este recurso también ayuda a garantizar que no se descuide la gestión diaria del negocio a medida que entran en juego las exigencias de un diálogo estratégico a gran escala.

El equipo de apoyo estratégico (SST) suele estar integrado por una o más personas de cada grupo operativo, generalmente dos o tres niveles por debajo del responsable. Las habilidades y comportamientos requeridos de estas personas combinan las dimensiones analítica y humana. Un énfasis excesivo en una dimensión sobre la otra reduce la eficacia del rol. En colaboración con el equipo directivo de su grupo operativo, los miembros del SST actúan como mentores y guías durante el desarrollo del proceso estratégico. En este sentido, refuerzan las expectativas y enseñan métodos para construir y mantener un diálogo estratégico en sus respectivos grupos, garantizan la uniformidad de la calidad del producto estratégico local (incluido el vocabulario y las herramientas) y fomentan la alineación conductual y organizacional a lo largo del tiempo. Otras funciones para estas personas pueden incluir facilitación, seguimiento y control, transferencia de éxitos y fracasos entre las distintas áreas de negocio y redacción cuando sea necesario.

Además de servir como recurso para quienes los rodean, los miembros del SST suelen participar en debates estratégicos con un nivel de liderazgo dos o tres rangos superior al habitual. El SST funciona como un campo de entrenamiento para los participantes y brinda al alto ejecutivo acceso directo a la parte media de la organización, al tiempo que observa el desempeño de estos gerentes de línea con alto potencial. ^{[ 8 ]}

Para muchos mandos intermedios, participar eficazmente en el proceso de desarrollo estratégico es tanto una cuestión de formación como de práctica. Desarrollar conocimientos y habilidades en temas como el vocabulario y las herramientas, la dinámica del mercado y la ambigüedad asociada, la narrativa estratégica y sus propias fortalezas y debilidades en liderazgo estratégico son aspectos de un proceso que puede generar comprensión y compromiso en los niveles intermedios de la organización, aprovechando así el potencial humano.

Una idea clave que impulsa este resultado es el reconocimiento de que la mayoría de los mandos intermedios, independientemente de su origen cultural, desean comprometerse con algo y pertenecer a algo que trascienda su individualidad. Es responsabilidad del líder brindarles a los gerentes las oportunidades para que puedan asumir dichos compromisos. En todos los casos, proporcionarles el entorno propicio implica invitarlos a que comuniquen la estrategia organizacional a quienes los rodean. Esto requiere que los mandos intermedios comprendan y adopten tanto la dimensión analítica como la humana de la formulación de estrategias. Además, crea un mando intermedio mucho más capacitado y preparado, comprometido públicamente con la estrategia y en una posición mucho más sólida para tomar decisiones locales a medida que esta evoluciona.

Adapte la estrategia a los niveles inferiores de la organización e involucre a estos niveles con la pregunta: "¿Qué significa esto para mí y mi equipo?".

Si bien los supervisores de primera línea y sus equipos suelen constituir la mayor parte de la plantilla, el trabajo de elaboración de estrategias con este grupo es relativamente sencillo. Sus necesidades se centran principalmente en el contexto, la comunidad y la claridad. Involucrar a este grupo en un debate sobre el modelo de negocio básico y la estrategia organizacional les proporciona un contexto fundamental y da sentido a su trabajo. Su participación en la definición de la estrategia local fomenta la comprensión, el sentido de pertenencia y un sentimiento de colaboración con la organización en general.

La elaboración de estrategias con este grupo comienza con la historia estratégica de la organización. Los mandos intermedios en este rol permiten que estas personas eleven su propio nivel de liderazgo estratégico, y la historia organizacional se vuelve más accesible en aquellos entornos y situaciones que conocen mucho más a fondo que los altos directivos.

En última instancia, la estrategia solo cobra vida y se construyen comunidades cuando se utiliza para establecer el contexto general y se complementa con un debate local mucho más detallado que aborda la pregunta: "¿Qué significa esto para mí y mi equipo?" ^{[ 9 ]} La combinación de las dimensiones analíticas y humanas aplicadas a este grupo proporciona una plataforma de comprensión entre los miembros del equipo sobre qué es la estrategia, qué significa para ellos y por qué debe seguir evolucionando con el tiempo. Esto, a su vez, aumenta la disposición de esta población, crucial pero difícil de alcanzar, a reconocer los cambios inevitables en la estrategia como indicadores de éxito del liderazgo en lugar de fracaso del liderazgo y, en el proceso, se construye y fortalece la agilidad organizacional.

En toda organización, existe una línea divisoria. Por encima de esa línea, generalmente en los niveles superiores, se utiliza el pronombre «nosotros» para implicar responsabilidad colectiva tanto en el éxito como en el fracaso. En este grupo se suele decir: «Lo hicimos bien», «Deberíamos haberlo hecho mejor», «Necesitamos hablar más sobre esto», «Deberíamos haberlo planificado con más cuidado». Por debajo de esa línea, generalmente en los niveles inferiores, se utiliza el pronombre «ellos» para implicar que otros les hacen cosas, y con frecuencia estas cosas no son buenas. En este grupo se suele decir: «Se equivocaron», «Deberían haberlo hecho mejor», «Deberían haberlo planificado con más cuidado».

Se dice que los procesos estratégicos eficaces desplazan la línea divisoria entre "nosotros" y "ellos" hacia abajo en la jerarquía organizacional, aumentando la proporción de empleados que se identifican con la responsabilidad colectiva. ^{[ 10 ]} Según esta perspectiva, las prácticas de liderazgo estratégico que equilibran las dimensiones analíticas y humanas, y que mantienen la disciplina y el compromiso durante la formulación e implementación de la estrategia, pueden desplazar esta línea hacia el interior de la organización. Una orientación más amplia hacia el "nosotros" se asocia con una mayor disposición de los empleados a adaptarse al cambio organizacional continuo.

La formación de mentes preparadas a gran escala comienza y termina con el líder enfocado en ser tanto el arquitecto del proceso estratégico como del producto. El enfoque se centra en encontrar el equilibrio entre las dimensiones analítica y humana, sin renunciar a la claridad que proviene del rigor analítico ni al compromiso generalizado y la agilidad organizacional que surgen al abordar la dimensión humana. En última instancia, un fuerte sentido de pertenencia al equipo indica que los empleados están desarrollando, evolucionando, adaptando, perfeccionando y ejecutando una estrategia de forma simultánea.

Definición de liderazgo

El liderazgo se trata de capacidad: la capacidad de los líderes para escuchar y observar, para usar su experiencia como punto de partida para fomentar el diálogo entre todos los niveles de toma de decisiones, para establecer procesos y transparencia en la toma de decisiones, para articular sus propios valores y visiones con claridad, pero sin imponerlos. El liderazgo se trata de establecer agendas y no solo reaccionar a ellas, identificar problemas e iniciar cambios que produzcan mejoras sustanciales en lugar de simplemente gestionar el cambio” (Pearce, 2008). Rowe afirma que el liderazgo estratégico es la capacidad de influir en otros para que tomen voluntariamente decisiones cotidianas que mejoren la viabilidad a largo plazo de la organización, manteniendo al mismo tiempo su estabilidad financiera a corto plazo.

Los líderes estratégicos se definen como aquellos que poseen la capacidad organizacional con orientación estratégica; traducen la estrategia en acción; alinean personas y organizaciones; determinan puntos de intervención estratégica efectivos; y desarrollan competencias estratégicas. Un líder estratégico muestra insatisfacción o inquietud con el presente; capacidad de absorción ; capacidad de adaptación; sabiduría. Davies destaca el concepto de "capacidad de adaptación", una estrategia que permite a los líderes cambiar y aprender al afirmar que "dominar el caos, la complejidad y el cambio requiere nuevas formas de 'ver y pensar'" (Sanders, 1998). Un líder estratégico está orientado estratégicamente hacia el futuro. Los ojos de un líder estratégico siempre están en el horizonte, no solo en el presente inmediato. Un líder estratégico influye en "la organización alineando sus sistemas, cultura y estructura organizacional para asegurar la coherencia con la estrategia" (Beatty y Quinn, 2010, p.  7). Influir en los empleados para que tomen decisiones voluntarias que mejoren la organización es la parte más importante del liderazgo estratégico. En ambos casos, un líder estratégico se prepara para el futuro y considera tanto el objetivo a largo plazo como el contexto actual de la organización.

Un modelo de liderazgo presentado por Batty y Quinn consta de tres componentes: quién, cómo y qué. Los tres procesos interdependientes de este modelo son pensar, actuar e influir (Beatty y Quinn, 2010). Los líderes estratégicos tienen la capacidad de determinar puntos de intervención efectivos. Esto significa que la estrategia de un líder eficaz consiste en desarrollar nuevas visiones, crear nuevas estrategias y avanzar en una dirección nueva, a veces inesperada. En estos puntos de oportunidad estratégica, el componente más importante es el momento oportuno para intervenir y dirigir el cambio, en contraposición a la intervención en sí. Los líderes estratégicos piensan estratégicamente. El pensamiento estratégico, como afirman Batty y Quinn, implica recopilar, establecer conexiones y filtrar información, o «formular ideas y estrategias que sean enfocadas, relevantes y sólidas» (Beatty y Quinn, 2010, p.  5). La importancia del liderazgo estratégico radica en «tomar decisiones sobre si actuar y cuándo hacerlo» (Beatty y Quinn, 2010, p.  6).

El liderazgo se trata de innovadores y agentes de cambio; ver el panorama general, pensar estratégicamente sobre cómo alcanzar las metas y trabajar (con la ayuda de otros) para lograr las metas (Kouzes y Posner, 2009, p.  20). La orientación estratégica es la capacidad de ser innovador al conectar visiones y conceptos a largo plazo con el trabajo diario. Quong y Walker (2010) basaron sus trabajos en la descripción de los términos y segmentos definitivos. En su artículo titulado Siete Principios del Liderazgo Estratégico, Quong y Walker describen un marco de siete principios, que son: Principio 1. Los líderes estratégicos están orientados al futuro y tienen una estrategia de futuro; 2. Los líderes estratégicos se basan en la evidencia y se guían por la investigación; 3. Los líderes estratégicos hacen las cosas; 4. Los líderes estratégicos abren nuevos horizontes; 5. Los líderes estratégicos están capacitados para liderar; 6. Los líderes estratégicos son buenos socios; y 7. Los líderes estratégicos hacen lo correcto en el siguiente paso.

El papel del liderazgo estratégico en la organización

Existen diversos estilos de liderazgo estratégico. Dado que el liderazgo estratégico es un tema tan amplio, Rowe diferencia entre líderes estratégicos, visionarios y gerenciales (Rowe, 2001). El liderazgo estratégico presupone una visión compartida de lo que una organización debe ser, de modo que la toma de decisiones cotidiana o el proceso estratégico emergente sean coherentes con esta visión. Los líderes gerenciales influyen únicamente en las acciones y decisiones de aquellos con quienes trabajan. Se involucran en situaciones y contextos característicos de las actividades diarias y se sienten más cómodos en las áreas funcionales de responsabilidad. En contraste, el liderazgo visionario está orientado al futuro y se preocupa por la asunción de riesgos; los líderes visionarios no dependen de sus organizaciones para definir su identidad. Los líderes visionarios trabajan desde posiciones de alto riesgo y buscan proyectos arriesgados, especialmente cuando las recompensas son altas (Rowe, 2001). Liderazgo estratégico en el sistema educativo

Barron (1995) define el liderazgo estratégico como la práctica de las habilidades y destrezas existentes y la influencia en otros para que se capaciten en nuevos formatos y modelos de liderazgo. Específicamente, para lograr una gestión educativa exitosa dentro de la organización, los líderes deben pensar estratégicamente sobre dónde y por qué se necesitan cambios. Por ejemplo, los nuevos líderes deben poseer tres habilidades fundamentales: resolución de problemas, toma de decisiones y pensamiento creativo/crítico. Asimismo, los educadores, administradores y otros profesionales deben recibir capacitación en gestión educativa y activar continuamente esta capacitación en nuevos roles de liderazgo. Como resultado, el resultado del entorno educativo se verá influenciado por un liderazgo de calidad integral. Por lo tanto, en la definición de liderazgo estratégico de Barron (1995), concluye que “el liderazgo estratégico se demuestra en individuos de todas las áreas del entorno educativo que poseen habilidades para crear y comunicar una visión y generar cambios a través de un liderazgo interactivo”.

Liderazgo estratégico en el sector sin fines de lucro

Muy poca investigación en el campo del liderazgo estratégico ha considerado el sector en el que se ejerce dicho liderazgo. En consecuencia, la mayor parte del desarrollo teórico en liderazgo estratégico ha asumido que se produce en el sector con fines de lucro. Se han publicado varios artículos teóricos sobre el rol y la influencia de los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro en general. En el estudio de Phipps y Burbach (2010), se determinó que el rol de un ejecutivo público difiere del de un ejecutivo empresarial. La diferencia entre los roles ejecutivos públicos y privados incluía distintas funciones informativas, interpersonales y de toma de decisiones. Según Phipps y Burbach (2010), un estudio de Taliento y Silverman de 2005 muestra la diferencia entre el rol de un director ejecutivo corporativo y el de un director ejecutivo de una organización sin fines de lucro. Sus conclusiones se basaron en entrevistas con líderes que habían dirigido tanto organizaciones con fines de lucro como sin fines de lucro. El estudio identificó cinco áreas en las que los líderes estratégicos de organizaciones sin fines de lucro adaptan las prácticas de los líderes estratégicos de organizaciones con fines de lucro: • Un alcance de autoridad más reducido • Una gama más amplia de partes interesadas que esperan consenso • La necesidad de métricas innovadoras para monitorear el desempeño • La exigencia de que los directores ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro presten mayor atención a las comunicaciones • El desafío de construir una organización eficaz con recursos y capacitación limitados. El estudio concluyó que “hay razones para creer que los líderes estratégicos contribuyen al desempeño organizacional de las organizaciones sin fines de lucro de manera consistente con la teoría del liderazgo estratégico. Sin embargo, el estudio presenta evidencia que sugiere que el ejercicio del liderazgo estratégico es diferente en el contexto de las organizaciones sin fines de lucro (Phipps y Burbach, 2010)”.

El liderazgo sigue siendo uno de los aspectos más relevantes del contexto organizacional. Sin embargo, definirlo resulta complejo. «La dificultad de llegar a una definición simple y concisa de liderazgo estratégico se destaca en la literatura sobre el tema» (Beatty y Quinn, 2010, p.  3). La definición de liderazgo varía según la situación. El liderazgo estratégico filtra la información pertinente, creando un entorno propicio para el aprendizaje. Es una responsabilidad compartida entre el líder, los seguidores y la organización. El liderazgo plantea desafíos que potencian lo mejor de las personas y las unen en torno a un propósito común. Con intencionalidad, alineación y un propósito superior, la colaboración entre el líder y los seguidores genera sinergia. Independientemente del estilo de liderazgo, los diferentes estilos pueden complementarse para alcanzar los objetivos de la organización. El liderazgo estratégico solo se logra cuando el líder adopta un enfoque estratégico ante los asuntos de la organización.

• Beatty, K., & Quinn, L. (2010). Mando estratégico: una visión a largo plazo para el éxito organizacional. Leadership In Action, 30(1), 3-7.
• Barron, BG, & Henderson, MV (1995). Liderazgo estratégico: una definición teórica y operativa. Journal of Instructional Psychology, 22(2), 178.
• Kouzes J, Posner B. (2009) Para liderar, crea una visión compartida. Harvard Business Review, Vol. 87, págs.  20-21.
• Pearce, Craig. (2008). Sigue a los líderes. MIT Sloan Management Review.
• Phipps, KA, & Burbach, ME (2010). Liderazgo estratégico en el sector sin fines de lucro: oportunidades para la investigación. Journal of Behavioral and Applied Management, 137-154.
• Rowe, WG (2001). Creación de riqueza en las organizaciones: El papel del liderazgo estratégico. The Academy of Management Executive, 81-94.
• Davies, Barbara J. y Davies, Brent (2004) Liderazgo estratégico School Leadership & Management, Vol. 24, No. 1, febrero de 2004 Washingborough Foundation Primary and Nursery School, Reino Unido; Universidad de Hull, Reino Unido
• Quong, Terry y Walker, Allan (2010) Siete principios de liderazgo estratégico Estudios Internacionales y Administración Educativa (ISEA) Volumen 38, Número 1, 2010
• Sanders, TI (1998) Pensamiento estratégico y la nueva ciencia (Nueva York, Free Press).