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Alianza estratégica

Una alianza estratégica es un acuerdo entre dos o más partes para perseguir un conjunto de objetivos acordados necesarios, manteniendo al mismo tiempo su independencia como orga...

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Una alianza estratégica es un acuerdo entre dos o más partes para perseguir un conjunto de objetivos acordados necesarios, manteniendo al mismo tiempo su independencia como organizaciones.

La alianza es una cooperación o colaboración que busca una sinergia donde cada socio espera que los beneficios de la alianza sean mayores que los de los esfuerzos individuales. La alianza a menudo implica transferencia de tecnología (acceso a conocimiento y experiencia), especialización económica , [ 1 ] gastos compartidos y riesgo compartido.

Una alianza estratégica generalmente no llega a constituir una sociedad legal, una agencia ni una relación de afiliación corporativa. Normalmente, dos empresas forman una alianza estratégica cuando cada una posee uno o más activos comerciales o experiencia que pueden beneficiar a la otra, impulsando así sus respectivos negocios.

Las alianzas estratégicas pueden surgir en relaciones de externalización donde las partes buscan obtener beneficios mutuos a largo plazo e impulsar la innovación basada en resultados deseados por ambas partes. Esta forma de cooperación se sitúa entre las fusiones y adquisiciones y el crecimiento orgánico . Las alianzas estratégicas se producen cuando dos o más organizaciones se unen para perseguir beneficios mutuos.

Los socios pueden aportar a la alianza estratégica recursos como productos, canales de distribución, capacidad de fabricación, financiación de proyectos, equipos de capital, conocimientos, experiencia o propiedad intelectual.

Definiciones y debate

Existen diversas formas de definir una alianza estratégica. Algunas definiciones enfatizan que los socios no crean una nueva entidad jurídica, es decir, una nueva empresa. Esto excluye las formaciones jurídicas como las empresas conjuntas del ámbito de las alianzas estratégicas. Otras consideran las empresas conjuntas como posibles manifestaciones de alianzas estratégicas. A continuación, se presentan algunas definiciones:

Definiciones que incluyen empresas conjuntas

  • Una alianza estratégica es un acuerdo entre dos o más actores para compartir recursos o conocimientos, en beneficio de todas las partes involucradas. Es una forma de complementar los activos, capacidades y actividades internas, con acceso a los recursos o procesos necesarios de actores externos como proveedores, clientes, competidores, empresas de diferentes sectores, propietarios de marcas, universidades, institutos o departamentos gubernamentales. [ 2 ]
  • Una alianza estratégica es una estructura organizativa y jurídica en la que los «socios» están dispuestos —de hecho, motivados— a actuar de forma conjunta y compartir competencias clave. Esto es especialmente relevante en las relaciones de externalización estratégica . En mayor o menor medida, algunas alianzas dan lugar a la integración virtual de las partes mediante la propiedad parcial de acciones, a través de contratos que definen derechos, funciones y responsabilidades durante un período determinado o mediante la compra de participaciones minoritarias. Finalmente, muchas culminan en la integración mediante la adquisición. [ 3 ]

Definiciones que excluyen las empresas conjuntas

  • Un acuerdo entre dos empresas que han decidido compartir recursos para emprender un proyecto específico y mutuamente beneficioso. Una alianza estratégica es menos compleja y menos permanente que una empresa conjunta, en la que dos empresas suelen aunar recursos para crear una entidad comercial independiente. En una alianza estratégica, cada empresa mantiene su autonomía a la vez que obtiene una nueva oportunidad. Una alianza estratégica podría ayudar a una empresa a desarrollar un proceso más eficaz, expandirse a un nuevo mercado o desarrollar una ventaja sobre un competidor, entre otras posibilidades. [ 4 ]
  • Acuerdo de cooperación entre dos o más empresas independientes para trabajar juntas hacia objetivos comunes. A diferencia de una empresa conjunta, las empresas en una alianza estratégica no forman una nueva entidad para promover sus objetivos, sino que colaboran manteniendo su separación y distinción. [ 5 ]
  • Este acuerdo entre dos o más partes que colaboran para lograr objetivos comunes incluye la capacidad de crear nuevo valor para las partes involucradas. Es fundamental destacar que la creación de valor puede manifestarse de diversas formas, como la entrada de nuevos productos al mercado, la rapidez en la comercialización, la innovación o el lanzamiento de nuevos productos o procesos, entre otros. [ 6 ] [ 7 ]

Terminología

Se han utilizado diversos términos para describir las formas de colaboración estratégica. Entre ellos se incluyen las «coaliciones internacionales» (Porter y Fuller, 1986), las «redes estratégicas» (Jarillo, 1988) y, más comúnmente, las «alianzas estratégicas». Las definiciones son igualmente variadas. Una alianza puede entenderse como la «unión de fuerzas y recursos, durante un período determinado o indefinido, para lograr un objetivo común».

Existen siete áreas generales en las que se puede obtener beneficio mediante la formación de alianzas . [ 8 ]

Tipología

Algunos tipos de alianzas estratégicas incluyen: [ 2 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ]

  • Las alianzas estratégicas horizontales se forman entre empresas que operan en el mismo sector. Esto significa que los socios de la alianza, que antes eran competidores, colaboran para mejorar su posición en el mercado y aumentar su poder de mercado frente a otros competidores. Las colaboraciones en investigación y desarrollo entre empresas de alta tecnología son ejemplos típicos de alianzas horizontales. Raue y Wieland (2015) describen el ejemplo de alianzas horizontales entre proveedores de servicios logísticos. [ 12 ] Argumentan que estas empresas pueden beneficiarse doblemente de dicha alianza. Por un lado, pueden acceder a recursos tangibles directamente explotables, como la ampliación de redes de transporte comunes, su infraestructura de almacenes y la capacidad de ofrecer paquetes de servicios más complejos mediante la combinación de recursos. Por otro lado, pueden acceder a recursos intangibles no directamente explotables, como el conocimiento y la información, y, por consiguiente, la capacidad de innovación.
  • Las alianzas estratégicas verticales, que describen la colaboración entre una empresa y sus socios ascendentes y descendentes en la cadena de suministro , implican una asociación entre la empresa, sus proveedores y distribuidores. Estas alianzas buscan intensificar y mejorar dichas relaciones, así como ampliar la red de la empresa para poder ofrecer precios más bajos. Los proveedores, en particular, participan en las decisiones de diseño y distribución de productos. Un ejemplo de ello es la estrecha relación entre los fabricantes de automóviles y sus proveedores.
  • Las alianzas interseccionales son asociaciones en las que las empresas participantes no están conectadas por una cadena vertical ni trabajan en el mismo sector, lo que significa que normalmente no se pondrían en contacto entre sí y que tienen mercados y conocimientos técnicos totalmente diferentes.
  • Las empresas conjuntas, en las que dos o más compañías deciden formar una nueva empresa, constituyen una entidad jurídica independiente. Las compañías participantes invierten capital y recursos, como conocimientos técnicos. Estas nuevas empresas pueden constituirse por un tiempo limitado, por ejemplo, para un proyecto específico o para una relación comercial a largo plazo, compartiendo el control, los ingresos y los riesgos en proporción a su aportación de capital.
  • Las alianzas de capital se forman cuando una empresa adquiere una participación accionaria de otra, y viceversa. Estas participaciones convierten a las empresas en accionistas y socias mutuas. La participación adquirida es minoritaria, por lo que el poder de decisión permanece en las empresas respectivas. Esto también se conoce como participación cruzada y da lugar a estructuras de red complejas, especialmente cuando participan varias empresas. Las empresas conectadas de esta manera comparten beneficios y objetivos comunes, lo que reduce la competitividad entre ellas. Además, dificulta las adquisiciones por parte de otras empresas.
  • Las alianzas estratégicas sin participación accionaria abarcan un amplio abanico de posibles colaboraciones entre empresas. Estas pueden ir desde relaciones estrechas entre cliente y proveedor hasta la subcontratación de ciertas tareas corporativas o la concesión de licencias, pasando por extensas redes de I+D. Esta cooperación puede ser una alianza informal, no formalizada contractualmente, que se da principalmente entre pequeñas empresas, o bien estar establecida mediante un contrato.

Michael Porter y Mark Fuller, miembros fundadores de Monitor Group (ahora Monitor Deloitte ), distinguen entre los diferentes tipos de alianzas estratégicas según sus propósitos:

  • Las alianzas para el desarrollo tecnológico son aquellas cuyo objetivo es mejorar la tecnología y los conocimientos técnicos; por ejemplo, la consolidación de departamentos de investigación y desarrollo, los acuerdos de ingeniería simultánea, los acuerdos de comercialización de tecnología, así como los acuerdos de licencia o de desarrollo conjunto.
  • Alianzas operativas y logísticas, en las que los socios comparten los costes de la puesta en marcha de nuevas instalaciones de fabricación o producción, o bien utilizan la infraestructura ya existente en países extranjeros propiedad de una empresa local.
  • Alianzas estratégicas de marketing, ventas y servicio, en las que las empresas aprovechan la infraestructura de marketing y distribución existente de otra empresa en un mercado extranjero para distribuir sus propios productos y facilitar así el acceso a dichos mercados.
  • Las alianzas de actividades múltiples conectan varios de los tipos de alianzas descritos. Las alianzas de marketing suelen operar en un solo país, las empresas internacionales utilizan varias alianzas en cada país y las alianzas de tecnología y desarrollo generalmente abarcan varios países. Estos diferentes tipos y características pueden combinarse en una alianza de actividades múltiples.

Otros tipos de alianzas estratégicas incluyen: [ 9 ] [ 11 ]

  • Cárteles : Las grandes empresas pueden cooperar de forma no oficial para controlar la producción y/o los precios dentro de un determinado segmento de mercado o área de negocio y limitar su competencia.
  • Franquicia : un franquiciador otorga a un franquiciado el derecho a usar una marca y un concepto corporativo a cambio de una cuota fija. El franquiciador mantiene el control sobre los precios, el marketing y las decisiones corporativas en general.
  • Licencias : Una empresa paga por el derecho a utilizar la tecnología o los procesos de producción de otra empresa.
  • Grupos de normalización del sector : Se trata de grupos formados normalmente por grandes empresas que intentan imponer normas técnicas de acuerdo con sus propios procesos de producción.
  • Subcontratación : Es probable que se subcontraten las etapas de producción que no forman parte de las competencias centrales de una empresa, lo que significa que se paga a otra empresa para que realice estas tareas.
  • Marketing de afiliación : un método de distribución en línea en el que un socio ofrece la posibilidad de vender productos a través de sus canales de venta a cambio de una contraprestación previamente definida.

Desarrollo histórico de las alianzas estratégicas

Algunos analistas podrían decir que las alianzas estratégicas son un fenómeno reciente en nuestra época; sin embargo, las colaboraciones entre empresas son tan antiguas como la existencia misma de dichas empresas. Ejemplos de ello serían las primeras instituciones de crédito o asociaciones comerciales como los primeros gremios holandeses. Siempre han existido alianzas estratégicas, pero en las últimas dos décadas el enfoque y las razones para formar parte de ellas han evolucionado muy rápidamente: [ 9 ] [ 11 ]

En la década de 1970, el enfoque de las alianzas estratégicas se centraba en el rendimiento del producto. Los socios buscaban obtener materia prima de la mejor calidad al precio más bajo posible, la mejor tecnología y una mayor penetración en el mercado , sin dejar de lado el producto en sí.

En la década de 1980, las alianzas estratégicas buscaban generar economías de escala y alcance. Las empresas involucradas intentaban consolidar su posición en sus respectivos sectores. Durante este período, el número de alianzas estratégicas aumentó drásticamente. Algunas de estas colaboraciones dieron lugar a grandes éxitos de productos, como las fotocopiadoras de Canon vendidas bajo la marca Kodak, o la alianza entre Toshiba y Motorola, cuya unión de recursos y tecnología les permitió alcanzar un gran éxito con los microprocesadores.

En la década de 1990, las fronteras geográficas entre mercados se desvanecieron y se abrieron nuevos mercados. Las mayores exigencias para las empresas impulsaron la necesidad de una innovación constante para obtener una ventaja competitiva . El enfoque de las alianzas estratégicas se reorientó hacia el desarrollo de capacidades y competencias.

Objetivos de las alianzas estratégicas

  • Solución todo en uno
  • Flexibilidad
  • Captación de nuevos clientes
  • Potencia las fortalezas, reduce las debilidades.
  • Acceso a nuevos mercados y tecnologías
  • Fuentes comunes
  • Riesgo compartido

Ventajas/desventajas

Ventajas

Para las empresas existen muchas razones para formar una alianza estratégica:

  • Riesgo compartido : las alianzas permiten a las empresas participantes compensar su exposición al mercado. Las alianzas estratégicas suelen funcionar mejor si las carteras de las empresas se complementan, pero no compiten directamente.
  • Conocimiento compartido : compartir habilidades (distribución, marketing, gestión), marcas, conocimiento del mercado, conocimientos técnicos y activos genera efectos sinérgicos que dan como resultado un conjunto de recursos más valioso que la suma de los recursos individuales de cada empresa.
  • Oportunidades de crecimiento : utilizar las redes de distribución de los socios junto con una buena imagen de marca puede ayudar a una empresa a crecer más rápido que si lo hiciera por sí sola. El crecimiento orgánico de una empresa a menudo puede ser insuficiente para satisfacer sus necesidades estratégicas, lo que significa que una empresa con frecuencia no puede crecer y expandirse lo suficientemente rápido sin la experiencia y el apoyo de sus socios.
  • Rapidez de comercialización : la rapidez de comercialización es un factor esencial para el éxito en los mercados competitivos actuales, y el socio adecuado puede ayudar a mejorarla notablemente.
  • Gestión de la complejidad : a medida que aumenta la complejidad, resulta cada vez más difícil gestionar todos los requisitos y desafíos a los que se enfrenta una empresa, por lo que la puesta en común de conocimientos y experiencia puede ayudar a ofrecer el mejor servicio a los clientes.
  • Innovación : las partes de una alianza pueden determinar conjuntamente los resultados que desean obtener de forma mutua y elaborar un contrato de colaboración que incluya incentivos diseñados para impulsar las inversiones en innovación .
  • Costes : las alianzas pueden ayudar a reducir los costes, especialmente en áreas sin ánimo de lucro como la investigación y el desarrollo.
  • Acceso a recursos : los socios de una alianza estratégica pueden ayudarse mutuamente brindándose acceso a recursos (personal, financiación, tecnología) que les permitan producir sus productos con mayor calidad o de una manera más rentable.
  • Acceso a los mercados objetivo : en ocasiones, la colaboración con un socio local es la única manera de acceder a un mercado específico. Los países en desarrollo, en particular, desean evitar la explotación de sus recursos, lo que dificulta que las empresas extranjeras accedan a estos mercados por sí solas.
  • Economías de escala : cuando las empresas aúnan sus recursos y se faciliten mutuamente el acceso a las capacidades de fabricación, se pueden lograr economías de escala. La cooperación mediante estrategias adecuadas también permite que las empresas más pequeñas colaboren y compitan con las grandes.
  • Requisitos regulatorios : Al ingresar a un país extranjero, las organizaciones a veces enfrentan restricciones regulatorias que pueden reducirse mediante la formación de una alianza estratégica con una organización del país anfitrión. [ 13 ]

Otras ventajas de las alianzas estratégicas

  • Acceso a nuevas tecnologías, derechos de propiedad intelectual
  • Crear masa crítica, estándares comunes, nuevos negocios
  • Diversificación
  • Mejorar la agilidad, la I+D, el flujo de materiales y la rapidez de comercialización.
  • Reduzca los costos administrativos, los costos de I+D y el tiempo de ciclo.
  • Permitir que cada socio se concentre en su ventaja competitiva.
  • Aprender de los socios y desarrollar competencias que puedan ser aprovechadas de forma más amplia en otros lugares.
  • Para reducir el riesgo político al ingresar a un nuevo mercado.
  • Un plan de alianzas brindará la oportunidad de gestionar y lograr resultados definidos de los ecosistemas corporativos [ 14 ].

Desventajas

Las desventajas de las alianzas estratégicas incluyen: [ 2 ]

  • Compartir : En una alianza estratégica, los socios deben compartir recursos, beneficios y, a menudo, habilidades y conocimientos técnicos. Esto puede ser crucial si dicho conocimiento incluye secretos comerciales. Si bien los acuerdos pueden proteger estos secretos, es posible que el socio no esté dispuesto a cumplirlos.
  • Creación de un competidor : El socio en una alianza estratégica podría convertirse en un competidor algún día, si obtiene suficientes beneficios de la alianza y crece lo suficiente como para poner fin a la asociación y, posteriormente, es capaz de operar por su cuenta en el mismo segmento de mercado.
  • Costes de oportunidad : Centrarse y comprometerse es necesario para que una alianza estratégica funcione con éxito, pero podría desincentivar el aprovechamiento de otras oportunidades que también podrían ser beneficiosas.
  • Alianzas desiguales : Cuando el poder de decisión se distribuye de forma desigual, el socio más débil puede verse obligado a actuar según la voluntad del socio o socios más poderosos, incluso si en realidad no está dispuesto a hacerlo.
  • Confiscación extranjera : Si una empresa opera en un país extranjero, existe el riesgo de que el gobierno de ese país intente expropiar el negocio local para que la empresa nacional pueda acaparar todo el mercado.
  • Riesgo de perder el control sobre la información confidencial, especialmente en lo que respecta a transacciones complejas que requieren una amplia coordinación e intercambio intensivo de información.
  • Dificultades de coordinación debido a la informalidad de la cooperación y a los elevados costes de resolución de conflictos.

Factores de éxito

El éxito de cualquier alianza depende en gran medida de la eficacia con que se complementen las capacidades de las empresas involucradas y de si se logra el compromiso total de cada socio con la alianza. No existe asociación sin contrapartidas, pero los beneficios deben superar las desventajas, ya que las alianzas se crean para suplir las carencias en las capacidades de cada uno. Una mala alineación de objetivos, métricas de rendimiento y un choque de culturas corporativas pueden debilitar y limitar la eficacia de la alianza. Algunos factores clave que deben considerarse para gestionar una alianza exitosa incluyen: [ 15 ] [ 16 ] [ 17 ]

  • Comprensión : Las empresas colaboradoras necesitan comprender claramente los recursos e intereses del socio potencial, y esta comprensión debe ser la base para establecer los objetivos de la alianza.
  • Sin presión de tiempo : Durante las negociaciones, la presión del tiempo no debe influir en el resultado del proceso. Los gerentes necesitan tiempo para establecer una relación de trabajo, desarrollar un cronograma, fijar hitos y diseñar canales de comunicación.
  • Alianzas limitadas : Algunas incompatibilidades entre empresas pueden ser inevitables, por lo que el número de alianzas debe limitarse al necesario para que las empresas puedan alcanzar sus objetivos.
  • Buenas conexiones : Las negociaciones requieren directivos experimentados. Los directivos de grandes empresas deben tener buenas conexiones para integrar diferentes departamentos y áreas de negocio a través de las fronteras internas, y necesitan la legitimación y el apoyo de la alta dirección.
  • Generación de confianza y buena voluntad : La mejor base para una cooperación rentable entre empresas es la generación de confianza y buena voluntad, ya que esto aumenta la tolerancia, la fluidez y la transparencia en la comunicación, facilitando así el trabajo en común. Además, propicia la creación de socios iguales y satisfechos.
  • Relación intensa : Intensificar la colaboración conlleva que los socios se conozcan mejor, descubran sus intereses y estilos de trabajo, y aumente la confianza.

Otros factores importantes

  • Capacidad para cumplir con las expectativas de rendimiento
  • Objetivos claros
  • Compatibilidad con socios
  • Compromiso con una relación a largo plazo
  • Alineación
  • Habilidades de gestión de alianzas [ 18 ]
  • Medición de la efectividad de la Alianza. El Cuadro de Mando Integral se utiliza cada vez más para monitorear todas las métricas y objetivos, tanto tangibles como intangibles, de una alianza. Garantiza que la alianza se mantenga en el camino correcto para alcanzar los objetivos generales de la empresa y detecta posibles obstáculos antes de que puedan frustrarla por completo. [ 19 ]

Riesgos

El uso y la operación de alianzas estratégicas no solo brindan oportunidades y beneficios. También existen riesgos y limitaciones que deben tenerse en cuenta. Los fracasos suelen atribuirse a expectativas poco realistas, falta de compromiso, diferencias culturales, divergencia de objetivos estratégicos e insuficiente confianza. Algunos de los riesgos se enumeran a continuación: [ 2 ] [ 20 ]

  • Mi pareja atraviesa dificultades financieras
  • Costes ocultos
  • Gestión ineficiente
  • Actividades que quedan fuera del alcance del acuerdo original.
  • Fuga de información
  • Pérdida de competencias
  • Pérdida de control operativo
  • Fijación de socios
  • Fallo del producto o servicio del socio
  • El socio no puede o no quiere proporcionar recursos clave.
  • Rendimiento de calidad del socio
  • El socio aprovecha su posición.

El "lado oscuro" de las alianzas estratégicas ha recibido una atención creciente en diferentes campos de gestión, como la ética empresarial, [ 21 ] el marketing, [ 22 ] y la gestión de la cadena de suministro. [ 23 ]

Errores comunes

Muchas empresas tienen dificultades para gestionar sus alianzas como las habían previsto, y muchas de estas asociaciones no logran alcanzar los objetivos definidos. Algunos errores comunes son:

  • Compromiso bajo
  • Cultura empresarial inapropiada [ 24 ]
  • Mala integración entre operación y planificación
  • Debilidad estratégica
  • Rigidez/escasa adaptabilidad
  • Un enfoque excesivo en los problemas de alianzas internas en lugar del valor para el cliente.
  • Tiempo de preparación insuficiente
  • Agenda oculta que conduce a la desconfianza, falta de valor creado negociación [ 25 ]
  • Falta de comprensión de lo que implica
  • Expectativas poco realistas
  • Expectativas erróneas sobre la percepción pública que conducen a daños a la reputación
  • Complejidad subestimada
  • Comportamiento reactivo en lugar de acciones preparadas y proactivas.
  • Sobredependencia
  • Problemas legales

Importancia de las alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas han pasado de ser una opción a una necesidad en muchos mercados e industrias. La variación en los mercados y los requisitos conlleva un uso cada vez mayor de las alianzas estratégicas. Es fundamental integrar la gestión de alianzas estratégicas en la estrategia corporativa general para impulsar productos y servicios, acceder a nuevos mercados y aprovechar la tecnología y la investigación y el desarrollo. Hoy en día, las empresas globales mantienen numerosas alianzas en mercados nacionales, así como asociaciones globales, a veces incluso con competidores, lo que plantea desafíos como mantenerse competitivas o proteger los propios intereses al gestionar la alianza. Por lo tanto, actualmente la gestión de una alianza se centra en aprovechar las diferencias para crear valor para el cliente, abordar los desafíos internos, gestionar la competencia diaria de la alianza con los competidores y la gestión de riesgos, que se ha convertido en una preocupación para toda la empresa. El porcentaje de ingresos de las 1000 principales corporaciones públicas de EE. UU. generado por alianzas estratégicas aumentó del 3-6 % en la década de 1990 al 40 % en 2010, lo que demuestra la rápida evolución de la necesidad de alinearse en las asociaciones. El número de alianzas basadas en acciones ha aumentado drásticamente en los últimos años, mientras que el número de adquisiciones ha disminuido un 65 % desde el año 2000. Para un análisis estadístico, se revisaron más de 3000 alianzas anunciadas en EE. UU. entre 1997 y 1997, y los resultados mostraron que solo el 25 % de estas alianzas se basaban en acciones. Entre 2000 y 2002, este porcentaje aumentó hasta alcanzar el 62 % de alianzas basadas en acciones entre las 2500 alianzas de nueva formación. [ 3 ] [ 9 ]

Ciclo de vida de una alianza estratégica

Análisis y selección

En la fase de análisis se definen los objetivos de desempeño para la asociación. Estos objetivos se utilizan para determinar las capacidades operativas generales que se requerirán. En la fase de selección, esos objetivos de desempeño se utilizan como algunos de los criterios para evaluar y seleccionar socios potenciales de la alianza. Además, los criterios de selección de socios se pueden categorizar como relacionados con la tarea o relacionados con el socio. [ 26 ] Los criterios de selección relacionados con la tarea están asociados con las habilidades operativas y los recursos necesarios para el éxito competitivo de una empresa. Los criterios relacionados con el socio están asociados con la eficiencia y la efectividad de la cooperación del socio. Las actividades más frecuentemente asociadas con la fase de análisis son: [ 27 ]

  • Describir los objetivos de desempeño provisionales
  • Establecer requisitos y medidas preliminares
  • Recopilar datos comparativos internos y externos.
  • Elaborar un resumen de los objetivos de desempeño.

Las actividades que se asocian con mayor frecuencia a la fase de selección son:

  • Desarrollar el perfil de socio ideal
  • Crear una lista inicial de socios potenciales
  • Establecer y comunicar el proceso de selección
  • Verificar referencias
  • Realizar entrevistas
  • Realizar la debida diligencia
  • Haz la selección

Formación

La formación de una alianza estratégica es un proceso que generalmente implica algunos pasos importantes que se mencionan a continuación: [ 11 ] [ 28 ] [ 29 ]

  • Desarrollo de la estrategia : En esta etapa se analiza la posibilidad de una alianza estratégica en función de los objetivos, los principales desafíos y las estrategias de recursos para la producción, la tecnología y el personal. Los objetivos de la empresa y de la alianza deben ser compatibles.
  • Evaluación de socios : En esta fase se analizan los posibles socios para la alianza estratégica, con el fin de encontrar una empresa idónea con la que colaborar. Una empresa debe conocer las fortalezas y debilidades, así como la motivación para unirse a la alianza de otra empresa. Además, se definen los criterios adecuados para la selección del socio y se desarrollan estrategias para adaptarse a su estilo de gestión.
  • Negociaciones contractuales : Tras seleccionar al socio idóneo para una alianza estratégica, comienzan las negociaciones contractuales. En primer lugar, todas las partes involucradas debaten si sus metas y objetivos son realistas y factibles. Se forman equipos de negociación específicos que determinan el rol de cada socio en la alianza, como su contribución y recompensa, las penalizaciones y la protección de los intereses de las empresas. [ 30 ]

Operación

En esta fase de la vida de una alianza estratégica, se establece una estructura interna bajo la cual se desarrollan sus funciones. Al operar, la alianza se convierte en una nueva organización con miembros de las empresas de origen, con el objetivo de cumplir todos los objetivos previamente establecidos y mejorar el desempeño general de la alianza, lo cual requiere estructuras y procesos eficaces, así como un liderazgo sólido y confiable. Es necesario vincular los presupuestos y los recursos estratégicamente más importantes, y medir y evaluar el desempeño de la alianza. [ 9 ] [ 28 ]

Estructuración y gobernanza de alianzas

Esta fase se centra en la creación de marcos legales y organizativos para la relación de alianza estratégica, en acordar y finalizar los planes operativos, en asegurar la presencia de un liderazgo clave y en crear una fórmula de riesgo-recompensa que motive a ambas partes a lograr el éxito de la relación. Esta fase finaliza con la firma del contrato. [ 31 ] Los pasos incluyen:

  • Gobernanza, integración y control
  • Estructura organizativa y apoyo
  • Análisis empresarial beneficioso para ambas partes
  • Acuerdos legales

Fin/desarrollo

Existen varias formas en que una alianza estratégica puede llegar a su fin: [ 28 ]

  • Fin natural : Cuando se han alcanzado los objetivos para los que se fundó la alianza estratégica y ya no es necesaria ni beneficiosa la cooperación para las empresas involucradas, la alianza puede llegar a su fin natural. Un ejemplo de este fin natural es la alianza entre Dassault y British Aerospace , fundada para fabricar el avión de combate Jaguar. Tras la finalización del programa, no se realizaron más pedidos de aviones, por lo que las empresas involucradas pusieron fin a su cooperación.
  • Extensión : Una vez finalizado el propósito original de la alianza, las empresas colaboradoras deciden extender la cooperación a las siguientes generaciones de un producto determinado o ampliar la alianza a nuevos productos o proyectos. Renault, por ejemplo, colaboró ​​con Matra en tres generaciones sucesivas de su monovolumen Espace, mientras que Airbus amplió su cooperación para incluir una familia completa de aviones.
  • Terminación prematura : En este caso, la Alianza Estratégica finaliza antes de que se hayan alcanzado los objetivos reales de su existencia. En 1987, Matra-Harris e Intel disolvieron su asociación Cimatel antes de que se fabricara uno de los chips VLSI previstos.
  • Continuación exclusiva : Si uno de los socios decide abandonar la alianza antes de alcanzar los objetivos comunes, el otro puede continuar el proyecto por su cuenta. Esto ocurrió cuando Saab decidió seguir adelante con el diseño de un avión de pasajeros (SF-340), después de que su socio Fairchild tuviera que cancelar la alianza por problemas internos. Tras la salida de Fairchild, el proyecto pasó a llamarse Saab 340.
  • Adquisición de un socio : Muchas alianzas de capital terminan con fusiones y adquisiciones en las que un socio compra la participación del otro. Esto puede incluso haberse previsto desde el principio para otorgar una opción de venta o de venta . Las empresas fuertes a veces tienen la oportunidad de adquirir socios más pequeños. Si una empresa adquiere a otra, la alianza estratégica llega a su fin. Después de casi diez años de cooperación en el campo de las computadoras centrales, un fabricante británico de computadoras, llamado ICL, fue adquirido por Fujitsu en 1990.

Lecturas adicionales

  • Nevin, Mike (2014). «Manual de alianzas estratégicas. Guía práctica para colaboraciones entre empresas». Gower Publishing Limited. ISBN 978-0-566-08779-0
  • Lunnan, Randi y Sven A. Haugland . "Predicción y medición del desempeño de las alianzas: un análisis multidimensional". Strategic Management Journal 29.5 (2008): 545–556.
  • Niederkofler, Dr. Martin. "La evolución de las alianzas estratégicas". Journal of Business Venturing. 1991, 6.
  • Pekár, Peter y Marc S. Margulis. " Las alianzas de capital cobran protagonismo ". Business Strategy Review 14.2 (2003): 50–62.
  • Echavarria, Martin (2015). Facilitando la colaboración: logrando el éxito a través de alianzas y asociaciones estratégicas . LID Publishing Inc. ISBN 9780986079337.
  • Gomes-Casseres, Benjamin (2015). Estrategia de remezcla: Las tres leyes de las combinaciones empresariales . Harvard Business Review Press. ISBN 9781422163085.
  • Schneier, Ezra (2016). Manual de alianzas estratégicas estructuradas: Una guía práctica para crear y mantener alianzas estratégicas que aporten valor . Ezra Schneier. ISBN 978-1-365-22466-9.
  • De Man, Ard-Pieter (2013). Alianzas . Prensa Wiley. ISBN 978-1-118-48639-9.
  • Watenpaugh, Norma; Lynch, Robert Porter; Burke, Michael (enero de 2013). Manual ASAP de Gestión de Alianzas: Guía práctica . Asociación de Profesionales de Alianzas Estratégicas. ISBN 978-0-9882248-1-0.

Referencias

  1. ↑ David C. Mowery, Joanne E. Oxley, Brian S. Silverman, Alianzas estratégicas y transferencia de conocimiento entre empresas (1996) Strategic Management Journal, Vol. 17, Número especial: Conocimiento y la empresa (Invierno de 1996), págs. 77-91
  2. 1 2 3 4 McGovern, Brian. http://brianmcgovern.com . [En línea] 2014. http://brianmcgovern.com/joint-ventures-strategic-alliances-and-co-marketing/ Archivado el 6 de mayo de 2015 en Wayback Machine .
  3. 1 2 http://tbmdb.blogspot.de/ . [En línea] 29 de agosto de 2009. http://tbmdb.blogspot.de/2009/08/strategic-alliances-important-part-of.html .
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  5. ↑ Emanuela Todeva, David Knoke. Alianzas estratégicas y modelos de colaboración . Universidad de Surrey, Guildford, Reino Unido : sn
  6. ↑ Thompson, David S.; Twait, Steven; Fill, Kim (agosto de 2011). "Cómo medir la gestión de alianzas: cuantifique su valor demostrando cómo mitiga los riesgos y resuelve los problemas". Strategic Alliance Magazine (tercer trimestre): 22–25 .
  7. ↑ Thompson, David S.; Twait, Steven (agosto de 2011). "De alto riesgo a alta recompensa: cómo profundizar, resolver problemas y crear una valiosa función de gestión de alianzas". Strategic Alliance Magazine (tercer trimestre): 37–41 .
  8. ↑ Rigsbee, Ed (2000). Desarrollo de alianzas estratégicas, primera edición . Datos de catalogación de la Biblioteca del Congreso. ISBN 1-56052-550-9.
  9. 1 2 3 4 5 Cummings, Stevan R. Holmberg y Jeffrey L. Construyendo alianzas estratégicas exitosas. 2009.
  10. ↑ Shawn Grimsley. http://education-portal.com . [En línea] 2014. http://education-portal.com/academy/lesson/strategic-alliance-in-business-definition-advantages-disadvantages.html#lesson .
  11. 1 2 3 4 Priscilla Wohlstetter, Joanna Smith, Courtney L. Malloy. Alianzas estratégicas en acción: Hacia una teoría de la evolución. The Policy of Study Journals. 3, 2005, 33.
  12. ↑ Raue, JS y Wieland, A. (2015), La interacción de diferentes tipos de gobernanza en las cooperaciones horizontales: una perspectiva sobre los proveedores de servicios logísticos . The International Journal of Logistics Management, Vol. 26, No. 2.
  13. ↑ Bloomfield, P.; Spooner, K. "Acuerdos en China: Expectativas, escollos y factores de éxito de las asociaciones comerciales sino-extranjeras en China" (PDF) . PwC.
  14. ↑ Hanson, Cynthia (agosto de 2015). "Orquestando alianzas en toda la empresa" (PDF) . Strategic Alliance Magazine (T3): 16–20 .
  15. ↑ Išoraitė, Margarita. Importancia de las alianzas estratégicas en la actividad de la empresa .
  16. ↑ Alianzas estratégicas y empresas conjuntas. [En línea]
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