Control estratégico

El control estratégico es el proceso que utilizan las organizaciones para controlar la formulación y ejecución de los planes estratégicos ; es una forma especializada de control de gestión y se diferencia de otras formas de control de gestión (en particular del control operativo ) en lo que respecta a su necesidad de manejar la incertidumbre y la ambigüedad en varios puntos del proceso de control. ^{[ 1 ]}

El control estratégico también se centra en el logro de objetivos futuros , en lugar de la evaluación del desempeño pasado. Vis:

El propósito del control a nivel estratégico no es responder a la pregunta: "¿Hemos tomado las decisiones estratégicas correctas en algún momento del pasado?", sino más bien "¿Qué tan bien lo estamos haciendo ahora y qué tan bien lo haremos en el futuro inmediato, para lo cual se dispone de información confiable?". El objetivo no es sacar a la luz errores pasados, sino identificar las correcciones necesarias para dirigir la corporación en la dirección deseada. Y esta determinación debe hacerse con respecto a los objetivos a largo plazo deseables en la actualidad y no en contra de los objetivos o planes que se establecieron en algún momento del pasado. ^{[ 1 ]}

Al igual que otros procesos de control, los procesos de control estratégico son esencialmente de naturaleza cibernética : ^{[ 2 ]} utilizan uno o más controles de "bucle cerrado" para asegurar que cualquier desviación observada de la actividad o los resultados esperados se ponga de manifiesto ante los gerentes, quienes pueden intervenir para corregir o ajustar las actividades futuras de la organización. John Preble señaló la necesidad de que estos controles sean "orientados al futuro" cuando se utilizan para controlar la estrategia, para proporcionar controles que sean "anticipatorios y orientados al futuro".

Los sistemas de control estratégico no pueden "...esperar a que se ejecute una estrategia antes de obtener retroalimentación sobre su eficacia. Dado que esto podría llevar varios años..." ^{[ 3 ]}

Una preocupación relacionada con los procesos de control estratégico es la cantidad de tiempo y esfuerzo necesarios para que el proceso funcione: si alguno de ellos es demasiado grande, el proceso será ineficaz o la organización lo ignorará. ^{[ 3 ] [ 4 ]}

Diversos autores han propuesto que todos los sistemas de control estratégico necesariamente comprenden un pequeño conjunto de elementos estándar, cuya ausencia hace imposible lograr el control estratégico (por ejemplo, Goold y Quinn, ^{[ 5 ]} Muralidharan ^{[ 6 ]} ). Los cuatro elementos propuestos por Muralidharan son:

• la articulación de los resultados estratégicos que se buscan
• la descripción de las actividades estratégicas que se llevarán a cabo (vinculadas a recursos gestionados específicos) para lograr los resultados requeridos
• la definición de un método para realizar un seguimiento del progreso logrado en relación con estos dos elementos (generalmente mediante el monitoreo de un pequeño número de indicadores de desempeño y los valores objetivo asociados).
• la identificación de un mecanismo de intervención eficaz que permita a los observadores (normalmente los directivos de la organización) cambiar/corregir/ajustar las actividades de la organización cuando no se alcancen los objetivos.

Estos elementos implican una participación activa de los altos directivos en la determinación de las actividades estratégicas que llevan a cabo las partes integrantes de una organización, lo que ha llevado a algunos a observar que el control estratégico es más efectivo en organizaciones que se centran en un único mercado o área de actividad. ^{[ 7 ]} En organizaciones que realizan una combinación de actividades diversas o no relacionadas (por ejemplo, conglomerados tradicionales), las formas más simples de control financiero son más comunes y quizás más efectivas. ^{[ 8 ]}

Aunque el control fue una de las seis "funciones de la administración" ^{[ 9 ]} enumeradas por Henri Fayol en 1917, ^{[ 10 ] [ 11 ]} la idea del control estratégico como una actividad distinta no aparece en la literatura de administración hasta finales de la década de 1970 (por ejemplo, "Control estratégico: una nueva tarea para la alta dirección" de JH Horovitz, ^{[ 12 ]} que se publicó en 1979, es un candidato a primer artículo que discute explícitamente el tema), pero la primera definición de control estratégico en una forma consistente con el uso moderno del término probablemente se encuentre en un artículo de Reufli y Sarrazin publicado en 1981. ^{[ 1 ]}

Como observaron Reufli y Sarrazin, el problema clave con los mecanismos de control estratégico es la necesidad de lidiar con la incertidumbre y la ambigüedad. ^{[ 1 ]} Un estudio fundamental de Michael Goold y Andrew Campbell ^{[ 13 ]} identificó que se utilizan diversos métodos de control en un continuo que va desde controles puramente financieros en un extremo, hasta sistemas detallados de planificación estratégica en el otro. ^{[ 14 ]} Observaron una serie de compensaciones entre estos extremos: los controles financieros son más simples y, por lo tanto, más baratos y flexibles de operar, pero ofrecen menos margen para la coordinación entre los componentes de una organización; la planificación estratégica consume mucho tiempo y es costosa de operar, pero ofrece el mayor margen para impulsar la máxima ventaja estratégica. En el medio de este rango, Goold y Campbell describieron el control estratégico como algo que permite a las empresas "equilibrar las ambiciones competitivas y financieras". ^{[ 13 ]} Esta idea de un espectro de control se ha adoptado ampliamente desde entonces. ^{[ 14 ] [ 5 ] [ 7 ]}

Aunque el control estratégico es un tema de gestión general más que una herramienta prescriptiva, su dependencia de la retroalimentación sobre el desempeño organizacional ha dado lugar a una larga asociación con herramientas de gestión del desempeño como el cuadro de mando integral y sus derivados como el Prisma del Desempeño , y con marcos de implementación/ejecución de estrategias relacionados como el marco ACME, ^{[ 15 ]} el proceso de cinco pasos propuesto por Hrebiniak y Joyce, ^{[ 16 ]} o el enfoque propuesto por Kaplan y Norton en 2001. ^{[ 17 ]}