Hispanopedia WikiLa implementación de la estrategia comprende las actividades dentro de un lugar de trabajo u organización diseñadas para gestionar las actividades asociadas con la ejecución de un plan estratégico.
Definición
Existen varias definiciones, la mayoría de las cuales se relacionan con el proceso de gestión de actividades asociadas a la ejecución de un plan estratégico, como las siguientes:
- La suma total de las actividades y elecciones necesarias para la ejecución de un plan estratégico [ 1 ]
- Operacionalización de un plan estratégico claramente articulado [ 2 ]
- Todos los procesos y resultados que se derivan de una decisión estratégica una vez que se ha autorizado proceder y poner en práctica la decisión [ 3 ].
- Una serie de intervenciones relativas a las estructuras organizativas, las acciones clave del personal y los sistemas de control diseñados para controlar el desempeño con respecto a los fines deseados. [ 4 ]
Otras definiciones se refieren a los procesos mediante los cuales una organización identifica y asigna las acciones asociadas con la ejecución de un plan estratégico, como por ejemplo las siguientes:
- Un proceso mediante el cual los problemas estratégicos grandes, complejos y potencialmente inmanejables se dividen en proporciones progresivamente más pequeñas, menos complejas y, por lo tanto, más manejables. [ 4 ]
- Las intervenciones gerenciales que alinean la acción organizacional con la intención estratégica (Floyd y Wooldridge, 1992). [ 5 ]
El término se hizo conocido por primera vez tras la publicación en 1984 de "Strategy Implementation" [ 4 ], un libro muy respetado sobre el tema de Lawrence G. Hrebiniak y William F. Joyce, y no es de extrañar que las definiciones de esa obra aparezcan en ambas listas dadas anteriormente.
El pensamiento sobre la implementación de la estrategia ha influido fuertemente en la escritura y el trabajo sobre el tema relacionado de la ejecución de la estrategia [ 6 ] , un término que se ha utilizado para asociar la implementación de la estrategia con el enfoque del Cuadro de Mando Integral para la gestión del desempeño estratégico .
Proceso
La mayoría de los autores proponen actividades y sistemas específicos que consideran necesarios para implementar eficazmente una estrategia (por ejemplo, Hrebiniak y Joyce, 1984; [ 4 ] Reed y Buckley, 1988; [ 7 ] Wheelen y Hunger, 1992 [ 1 ] ).
La implementación de la estrategia requiere la realización de las siguientes actividades:
- Articulación de la estrategia : Generar consenso dentro del equipo responsable de la ejecución de la estrategia sobre los resultados que se deben alcanzar.
- Validación de la estrategia : interactuar con las partes interesadas y otros actores para confirmar que los resultados estratégicos que se persiguen son aceptables.
- Comunicación estratégica : convertir los objetivos estratégicos en objetivos operativos claros a corto plazo que puedan asignarse a grupos para su ejecución.
- Seguimiento de la estrategia : supervisar el progreso de la organización en el logro de los objetivos estratégicos.
- Compromiso estratégico : intervenciones gerenciales diseñadas para garantizar que la organización logre con éxito los resultados estratégicos elegidos.
Articulación de la estrategia
El propósito de articular la estrategia es traducirla a una forma en la que los gerentes y las partes interesadas estén de acuerdo consensualmente sobre lo que se debe lograr [ 4 ] [ 8 ]
La articulación de la estrategia describirá los resultados estratégicos que se pretenden alcanzar, preferiblemente expresados en forma de objetivos cuantitativos o cualitativos. [ 9 ] Esta articulación de la estrategia puede expresarse, por ejemplo, en forma de una Declaración de Destino. [ 10 ]
Validación de la estrategia
La validación de la estrategia es una parte esencial de la implementación [ 4 ] [ 2 ] [ 9 ] (véase también Heide et al., 2002; Kotter, 1995; Hambrick, 1981). Esta validación puede ser interna o externa a la organización. Además, al implementar una estrategia, también es necesario considerar el factor humano. Y la implementación solo puede llevarse a cabo si los miembros de la organización están comprometidos.
Validación interna
Es necesaria la validación de la estrategia desde dentro de la organización, en particular por parte de los miembros con responsabilidades de implementación. Los miembros de la organización deben conocer y apoyar los objetivos estratégicos de la empresa (Kotter y Schlesinger, 1979). Sin este conocimiento de la estrategia, no podrán contextualizarla ni evaluar su importancia.
Una forma de comunicar la estrategia es mediante su implementación en cascada en toda la organización, donde las actividades y los resultados estratégicos se desglosan en programas de cambio y objetivos operativos más pequeños, específicos para cada equipo directivo, con el objetivo de alcanzarlos a corto plazo, combinando los resultados operativos clave con las iniciativas de cambio más urgentes. Este tipo de validación se solapa con las actividades de comunicación estratégica (véase más adelante).
Validación externa
En ocasiones, especialmente en organizaciones sin ánimo de lucro, también es necesario confirmar los objetivos estratégicos con las partes interesadas externas (Hambrick y Cannella, 1989; y Nielsen, 1983): en las organizaciones comerciales es común que el logro de resultados financieros se utilice para orientar las decisiones estratégicas, pero esto no disminuye la necesidad de validación con otras partes interesadas clave (por ejemplo, reguladores, clientes clave, etc.).
Comunicación estratégica
Para que una estrategia sea útil, debe traducirse en un conjunto de pasos operativos concretos. Los objetivos estratégicos, claros y definidos, deben traducirse en subobjetivos de implementación operativa (Reid, 1989), vincularse a las metas departamentales e individuales (Kaplan, 1995) y ser medibles (Reid, 1989). Es fundamental asegurar que las personas comprendan qué deben hacer y por qué.
En otras palabras, la estrategia empresarial debe traducirse en un conjunto de objetivos operativos claros a corto plazo (actividades y resultados) para poder ejecutarla. Los aspectos clave, los elementos y las necesidades de la estrategia deben traducirse en objetivos, planes de acción e indicadores de desempeño, y esta traducción es una parte integral y vital del proceso de ejecución. Desarrollar este conjunto de objetivos claros, que se relacionen lógicamente con la estrategia y la forma en que la organización planea competir, es un aspecto importante de un proceso de implementación eficaz (Owen, 1982). Contar con un plan de implementación concreto, detallado y completo puede influir positivamente en el éxito de la implementación. Además, ayuda a identificar los recursos, las capacidades y el tiempo necesarios.
Parte de esta traducción de la estrategia consiste en asignar responsabilidades (Owen, 1982) entre los miembros de la organización, no solo para involucrarlos sino también para supervisar y controlar que se esté atendiendo a cada uno de los objetivos operativos.
Por lo tanto, para alcanzar los objetivos estratégicos, los objetivos operativos a corto plazo deben ser medibles. La evaluación del desempeño y la medición del progreso estratégico simplemente no pueden funcionar sin la existencia de estas métricas críticas o criterios de desempeño medibles. Deben establecerse puntos de medición del progreso o "hitos" (Owen, 1982). Además, la definición de objetivos proporciona una dirección y un ritmo para el esfuerzo de implementación (Reid, 1989).
El ritmo de implementación de la estrategia puede afectar su éxito:
- Dooley et al. (2000) descubrieron que los equipos de toma de decisiones fuertemente comprometidos conducen a una implementación más eficaz, pero ralentizan la implementación de la estrategia.
- La implementación debe realizarse de forma gradual para que las organizaciones no se vean abrumadas al intentar implementar demasiados cambios simultáneamente (por ejemplo, Leighton, 1996).
- Un ritmo de implementación radical en el que se realizan grandes cambios rápidamente puede no permitir a las organizaciones el tiempo necesario para planificar y ejecutar cuidadosamente reorganizaciones exitosas o para involucrar la participación y el compromiso de los miembros de la organización. Además, las operaciones pueden verse drásticamente interrumpidas y pueden ocurrir otras consecuencias no deseadas.
- El ritmo de la implementación: una implementación lenta con pasos pequeños suele tener una influencia positiva en el rendimiento de la implementación.
Seguimiento de la estrategia
El seguimiento o la evaluación deben comenzar cuanto antes para poder corregir una estrategia errónea antes de que las pérdidas o los impactos negativos resulten demasiado costosos o perjudiciales.
Como se menciona en la traducción de la estrategia, cada objetivo operativo a corto plazo debe estar asociado a una medida, ya sea un plan de acción con hitos o una métrica (Owen, 1982). Este pequeño número de medidas de alto nivel con sus objetivos asociados permitirá realizar un seguimiento de las actividades de implementación y sus consecuencias.
El seguimiento de estas medidas ayudará a los miembros de la organización a controlar que la estrategia se implemente correctamente y, de no ser así, a tomar las decisiones necesarias para alcanzarla. El control estratégico , a su vez, proporciona retroalimentación oportuna y válida sobre el desempeño organizacional, de modo que el cambio y la adaptación se conviertan en parte integral del proceso de implementación. Los controles permiten revisar los factores relacionados con la ejecución si no se alcanzan los objetivos deseados.
Compromiso estratégico
Para lograrlo, es necesario contar con un mecanismo de intervención acordado que permita a la dirección interactuar de manera eficiente y eficaz con su organización para garantizar que se lleven a cabo las acciones requeridas y, en caso de que estas no funcionen como se esperaba, modificarlas según sea necesario (Amason, 1996). Por ejemplo, una buena práctica para el seguimiento y control de la implementación de la estrategia consiste en reunirse periódicamente en sesiones estructuradas y con plazos definidos (Allio, 2005).
Como se mencionó anteriormente, una implementación lenta con pequeños pasos suele tener una influencia positiva en la participación de la gerencia, lo que resulta en un mejor desempeño de la implementación.
La evaluación de la implementación puede influir positivamente en el desempeño futuro de la implementación, aumentando la participación mediante el uso de éxitos pasados o basándose en las lecciones aprendidas.
Enlaces a otras herramientas
La implementación estratégica suele asociarse con la gestión del desempeño . Herramientas como el cuadro de mando integral y sus derivados, como la medición del desempeño o el marco ACME (Articular, Comunicar, Monitorear y Comprometer) [ 11 ] , pueden ser prácticas y útiles para implementar una estrategia con éxito.
Obstáculos para la implementación de la estrategia
Los obstáculos a la implementación de estrategias se han estudiado durante mucho tiempo (por ejemplo, Kotter y Schlesinger, 1979; Alexander, 1985). [ 12 ] [ 13 ] Varios estudios han identificado diversos obstáculos a la implementación. Estos obstáculos se pueden agrupar en varias categorías, que incluyen liderazgo, tiempo disponible, comunicación y percepciones, reticencia al cambio, diagnóstico del comportamiento, habilidades de las personas, participación, cultura y clima organizacional, estructura, magnitud de los cambios estratégicos, coordinación, recursos, gestión del desempeño y eventos externos (Cândido y Santos, 2019). [ 14 ] Algunos de los obstáculos citados con mayor frecuencia son:
- falta de compromiso de la alta dirección,
- mala elección del método para introducir los cambios estratégicos,
- problemas internos no previstos,
- falta de comunicación,
- ninguna participación ni identificación con el cambio estratégico,
- potencia insuficiente,
- recursos limitados,
- sistemas de control y recompensa inadecuados,
- eventos externos,
- y otros. [ 14 ] [ 15 ]
Estos obstáculos pueden interactuar [ 16 ] y pueden generar otros obstáculos, lo que puede impedir que la estrategia se implemente con éxito. [ 14 ] La tasa de fracaso en la implementación se ha estimado entre el 70 y el 90 por ciento (p. ej., Kiechel, 1982; Dion et al., 2007) [ 17 ] [ 18 ] pero es probable que estas tasas de fracaso estén sobreestimadas, ya que existen otras estimaciones mucho menores que no se citan con tanta frecuencia. [ 19 ] [ 15 ]
Referencias
- 1 2 Wheelen, Thomas L.; Hunger, J. David (2004). Conceptos en gestión estratégica y política empresarial . Prentice Hall. ISBN 9780131424050.
- 1 2 Noble, Charles H. (1999). "Las raíces eclécticas de la investigación sobre la implementación de estrategias". Journal of Business Research . 45 (2): 119– 134. doi : 10.1016/s0148-2963(97)00231-2 .
- ↑ Miller, Susan; Wilson, David; Hickson, David (2004). "Más allá de la planificación: estrategias para implementar con éxito decisiones estratégicas". Long Range Planning . 37 (3): 201– 218. doi : 10.1016/j.lrp.2004.03.003 .
- 1 2 3 4 5 6 Hrebiniak, Lawrence G.; Joyce, William F. (1984). Implementación de la estrategia . Macmillan. ISBN 9780023575402.
- ↑ Floyd, Steven W; Wooldridge, Bill (1992). "Participación de la gerencia intermedia en la estrategia y su asociación con el tipo estratégico: una nota de investigación". Strategic Management Journal . 13 : 153–168 . doi : 10.1002/smj.4250131012 .
- ↑ Kaplan, Robert S; Norton, DP (2001). La organización centrada en la estrategia: cómo las empresas que utilizan el cuadro de mando integral prosperan en el nuevo entorno empresarial . Boston, MA: Harvard Business School Press. ISBN 1-57851-250-6.
- ↑ Reed, Richard; Buckley, M. Ronald (1988). "Estrategia en acción: técnicas para la implementación de la estrategia". Planificación a largo plazo . 213 (109).
- ↑ Keegan, Anne E.; Den Hartog, Deanne N. (2004). "Liderazgo transformacional en un entorno basado en proyectos: un estudio comparativo de los estilos de liderazgo de los gerentes de proyecto y los gerentes de línea". International Journal of Project Management . 22 (8): 609– 617. doi : 10.1016/j.ijproman.2004.05.005 .
- 1 2 Reid, David M. (1989). "Operationalizing Strategic Planning". Strategic Management Journal . 10 (6): 553– 567. doi : 10.1002/smj.4250100604 .
- ↑ Lawrie, Gavin JG; Cobbold, I (2004). "Cuadro de mando integral de tercera generación: evolución de una herramienta de control estratégico eficaz" (PDF) . Revista internacional de productividad y gestión del rendimiento . 53 (7): 611– 623. doi : 10.1108/17410400410561231 . Archivado del original el 1 de mayo de 2014. Recuperado el 11 de julio de 2017 .
- ↑ "Marco ACME" . 2GC Active Management . Consultado el 11 de julio de 2017 .
- ↑ Kotter y Schlesinger (1979). "Elegir estrategias para el cambio" . Harvard Business Review Home . Julio- agosto: 130-138 .
- ↑ Alexander, Larry D. (1985). "Implementación exitosa de decisiones estratégicas" . Long Range Planning . 18 (3): 91– 97. doi : 10.1016/0024-6301(85)90161-X .
- 1 2 3 Cândido, Carlos JF; Santos, Sérgio P. (2019-01-07). "Obstáculos a la implementación y fracaso en la implementación de la estrategia" . Baltic Journal of Management . 14 (1): 39– 57. doi : 10.1108/BJM-11-2017-0350 . hdl : 10400.1/12307 . ISSN 1746-5265 . S2CID 158884562 .
- 1 2 Cândido, Carlos JF; Santos, Sérgio P. (2011). "¿Es la TQM más difícil de implementar que otras estrategias de transformación?" . Total Quality Management & Business Excellence . 22 (11): 1139– 1164. doi : 10.1080/14783363.2011.625185 . hdl : 10400.1/3664 . ISSN 1478-3363 . S2CID 84839873 .
- ↑ Beer y Eisenstat (2000). "Los asesinos silenciosos de la implementación y el aprendizaje de estrategias" . Sloan Management Review . 41 : 29–40 .
- ↑ Kiechel, W. (1982). "Estrategas corporativos bajo fuego". Fortune . 106 : 34–39 .
- ↑ Dion, C., Allday, D., Lafforet, C., Derain, D., & Lahiri, G. (2007). Relaciones peligrosas, fusiones y adquisiciones: El juego de la integración . Filadelfia, EE. UU.: Hay Group. pp. 1–16 .
{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace ) - ↑ Cândido, Carlos JF; Santos, Sérgio P (2015). "Implementación de la estrategia: ¿Cuál es la tasa de fracaso?" . Journal of Management & Organization . 21 (2): 237– 262. doi : 10.1017/jmo.2014.77 . hdl : 10400.1/5752 . ISSN 1833-3672 . S2CID 53140486 .
- Planificación empresarial
- Gestión estratégica
