Guerra por el talento

Los departamentos de recursos humanos se han centrado tradicionalmente en la retención de todos los empleados, pero ante la guerra por el talento es necesario identificar e implementar políticas para retener a los mejores talentos. ^{[ 5 ]} Los empleados de alto rendimiento son responsables de una gran parte de la productividad. ^{[ 6 ]} Una mejor gestión del talento puede ayudar a identificar y retener a los empleados de alto rendimiento. ^{[ 7 ]} Esto puede incluir:

• Claras oportunidades de ascenso: los empleados de alto rendimiento son más propensos a citar las oportunidades de ascenso como una razón por la que permanecerán en su empresa. ^{[ 5 ]}
• Recompensas financieras: la compensación financiera no es útil como estrategia única para atraer y retener empleados talentosos. ^{[ 7 ]}   Para los empleados de alto rendimiento, el salario es importante, pero también la oportunidad de obtener recompensas basadas en el desempeño: los empleados de alto rendimiento tienen más probabilidades de permanecer en empresas que ofrecen recompensas contingentes. ^{[ 5 ]}   Es fundamental reconocer las contribuciones de los empleados y recompensar el esfuerzo en consecuencia. ^{[ 8 ]}
• Alineación con los objetivos organizacionales: cuando los empleados sienten que sus objetivos y habilidades no están alineados con su organización, es más probable que busquen otras opciones, y los empleados de alto rendimiento con más talento y habilidades tienen más probabilidades de buscar otros trabajos. ^{[ 8 ]}
• Adaptación del puesto de trabajo: Los empleados de alto rendimiento buscan un trabajo desafiante e interesante, por lo que es fundamental que se les ofrezca para retenerlos. Además, es más probable que deseen quedarse si sienten que están marcando la diferencia. Adaptar el puesto de trabajo, es decir, vincularlo con los valores e intereses de la persona, puede contribuir a ello. ^{[ 5 ]}
• Planes de desarrollo: los planes de desarrollo individualizados mejoran la retención de los empleados de alto rendimiento, ya que estos buscan oportunidades de aprendizaje y desarrollo. ^{[ 5 ] [ 8 ]}
• Capacitación: la capacitación es una inversión en el empleado, pero para beneficiarse de sus costos, la organización debe retenerlo. Un estudio reveló que la capacitación aumenta la retención de empleados en un 14 % en todas las medidas de capacitación analizadas, y en un 18 % para la capacitación creíble (impartida por instituciones externas). ^{[ 9 ]} Sin embargo, existe una contrapartida: el mismo estudio encontró que la retención se reduce hasta en un 2,5 % en general cuando la capacitación es visible y accesible, y en un 4 % cuando es creíble. No obstante, el efecto general sigue siendo positivo. ^{[ 9 ]}
• Comportamientos de liderazgo: la investigación ha encontrado que seis comportamientos de liderazgo son predictores de la retención de talento: reconocimiento de los antecedentes y la experiencia de los empleados; comprensión de las motivaciones de los empleados; respeto a los empleados; asumir responsabilidades; tratar a los empleados como individuos; y proporcionar estímulo para mantener el interés de los empleados en el trabajo. ^{[ 4 ]} Los líderes que demuestran comportamientos empoderadores tienen una influencia positiva en la retención. ^{[ 4 ]}

Las prácticas de gestión del talento utilizadas junto con las iniciativas de compromiso de los empleados conducen a una mejor retención del talento. ^{[ 10 ]}

La crisis de la COVID-19 puede haber desencadenado un cambio en las preferencias de los trabajadores. Estos, incluidos los que han estado en primera línea durante la pandemia, ya no aceptan empleos de baja calidad caracterizados por salarios bajos y malas condiciones laborales (por ejemplo, turnos largos, riesgos para la salud y tareas extenuantes), así como escasos beneficios sociales. El comercio minorista, la alimentación y la hostelería, así como la industria manufacturera, presentan los mayores aumentos en la rotación de personal. A medida que el mercado laboral se contrae tras la pandemia, los trabajadores que renuncian no necesariamente cambian de sector u ocupación; más bien, a medida que aumentan las vacantes, pueden encontrar mejores salarios y condiciones laborales para la misma actividad en otro empleador ^{[ 17 ].}

Uno de los problemas más críticos es encontrar a las personas adecuadas, algo con lo que muchas organizaciones parecen tener dificultades. Un estudio sobre negocios digitales de 2016 reveló que la capacidad de los ministerios para atraer y retener talento era una de las amenazas digitales más graves, y a la vez más ignoradas, a las que se enfrentaban los gobiernos.

Hay cuatro corrientes principales de investigación sobre Gestión del Talento que tanto el sector público como el privado pueden considerar cuando están desarrollando una forma de ganar la guerra por el talento ^{[ 18 ] [ 19 ].}

En primer lugar, la gestión del talento se considera una práctica de recursos humanos renovada que resalta la importancia de la contratación externa del mercado laboral. Esto implica fundamentar la gestión del talento en un marco de decisión estratégica que define claramente el talento, guía las decisiones relacionadas con él y desarrolla modelos a nivel de sistemas que ilustran las opciones de talento. La incorporación de talento externo se considera una ventaja competitiva al aportar perspectivas novedosas, conocimiento del mercado y perspectivas, además de generar nuevas redes ^{[ 20 ] [ 21 ].}

La segunda corriente pone énfasis en el desarrollo interno del talento, que implica el cultivo de roles y habilidades específicas, y prácticas de recursos humanos (RRHH) como la planificación de la sucesión . Esta es una práctica muy común en las fuerzas armadas de todo el mundo, donde se contrata personal con la intención de que crezca y se desarrolle a lo largo de muchos años mediante requisitos específicos de formación y promoción, y trayectorias claramente definidas con múltiples opciones de trabajo dentro de la misma organización ^{[ 22 ] [ 23 ].}

La tercera considera la gestión del talento como la gestión genérica de talentos para cubrir las brechas de talento centrándose en los mejores/estrellas ^{[ 24 ].}

La cuarta línea de actuación se centra en puestos clave que pueden influir en los resultados y adopta activamente la diferenciación de la plantilla dividiendo los puestos de trabajo en dos categorías: los estratégicos y los no estratégicos.

Si bien las opciones y prioridades variarán según el contexto específico de cada país, se pueden considerar varias de estas opciones para hacer que los empleos sean más atractivos para los trabajadores talentosos en aquellos lugares donde la escasez de mano de obra es más aguda y donde los centros de trabajo intentan atraer y retener a los mejores talentos.

Según este concepto, la organización debe articular claramente su razón de ser y el valor que aporta al público. Cuando los valores, metas y objetivos de la organización están claramente alineados con los de los empleados, estos se motivan a esforzarse más en su desempeño laboral porque sienten un sentido de propósito y pertenencia. Si las personas conocen el "por qué", pueden determinar el "cómo". Esto es particularmente importante en situaciones de crisis y al afrontar una demanda laboral inesperada, como la pandemia. Las agencias con una cultura organizacional sólida suelen esforzarse por mantener una alineación continua de valores con sus empleados mediante seminarios web periódicos y boletines informativos y actualizaciones de la organización.

La comunicación clara, transparente y oportuna por parte de los líderes de la organización es fundamental para generar confianza y construir una cultura organizacional sólida. Incluye la comunicación sobre los valores y el propósito de la organización, actualizaciones sobre el entorno operativo y el conocimiento de los proyectos clave del equipo. Asimismo, implica que los líderes brinden orientación y expectativas claras sobre cómo el equipo y los miembros deben desempeñar sus funciones, reuniones periódicas para evaluar su desempeño y ofrecer reconocimiento y retroalimentación oportunos (LMA, 2023).

Brindar a los empleados autonomía para realizar su trabajo y fomentar la innovación es fundamental para cultivar una cultura organizacional comprometida. Las personas suelen rendir mejor cuando tienen autonomía, ya que sienten que son responsables del proceso y del producto final, y además, se sienten valoradas por sus líderes. Es importante asegurarles libertad para desenvolverse en su trabajo y la capacidad de utilizar la tecnología y los recursos para aplicar su pensamiento creativo a todos los aspectos de la organización (Wong, 2023). Mediante la autonomía y la innovación, las personas se sentirán valoradas y reconocidas, y desarrollarán un sentido de pertenencia a la organización.

Promover el trabajo flexible, la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo son prácticas excelentes para crear una cultura positiva. Los empleados se centran cada vez más en cómo la organización apoya su equilibrio entre la vida laboral y personal. El trabajo flexible les brinda la posibilidad de elegir su lugar y horario de trabajo, lo que les permite optar por lo que mejor les conviene a ellos y a sus familias. Una cultura que favorece la conciliación familiar en la organización crea un entorno laboral saludable (Feeney y Stritch, 2019). Cuando la organización cuenta con una cultura de apoyo a la familia, puede atraer, reclutar y retener empleados (Carless y Wintle, 2007; Lee y Hong, 2011).

La diversidad y la inclusión son prácticas fundamentales para enriquecer la cultura organizacional. Esto implica que las personas de distinto género, etnia, cultura, origen y creencias reciban un trato igualitario en el trabajo, tanto en el reconocimiento de su desempeño como en su desarrollo profesional. Se les brinda apoyo para que sean ellas mismas en el trabajo y se les empodera para que alcancen su máximo potencial.

Si bien la cultura organizacional es intangible, puede evaluarse mediante encuestas a empleados, el porcentaje de presentismo y absentismo en la organización, y también puede reflejarse en la tasa de éxito de reclutamiento y la tasa de rotación de personal. Esta información puede servir de guía a los líderes sobre el estado actual de la cultura organizacional.

Las organizaciones del sector público se han centrado cada vez más en la cultura organizacional como factor clave para atraer y retener empleados. Entre las áreas de interés se incluyen la alineación de valores, la comunicación del liderazgo, la autonomía de los empleados, la innovación y las prácticas laborales. Una cultura organizacional que fomente la retención y la captación de personal puede contribuir a la retención y captación de empleados.