Tipología de estrategias empresariales

Esta es la más agresiva de las cuatro estrategias. Generalmente implica programas activos para expandirse a nuevos mercados y generar nuevas oportunidades. Se impulsa con ahínco el desarrollo de nuevos productos y las estrategias de marketing agresivas son una forma común de obtener mayor cuota de mercado . Responden rápidamente ante cualquier indicio de oportunidad de mercado, con poca investigación o análisis.

Una gran parte de sus ingresos proviene de nuevos productos o nuevos mercados. Suelen estar altamente apalancados , a veces con una participación accionaria sustancial en manos de inversores de capital riesgo . El riesgo de fracaso del producto o rechazo del mercado es elevado. Su ámbito de mercado está en constante cambio, ya que surgen nuevas oportunidades y las ofertas de productos anteriores se vuelven obsoletas.

Valoran ser los primeros en un sector, creyendo que su ventaja competitiva les permitirá acceder a precios premium y altos márgenes de beneficio. La estrategia de precios de descremado es una forma común de recuperar la inversión en desarrollo. Pueden ser oportunistas a la hora de captar talento clave, tanto técnico como directivo. La publicidad , las promociones de ventas y los gastos de venta personal representan un alto porcentaje de las ventas.

Por lo general, la empresa se estructura de manera que cada unidad estratégica de negocio goza de una considerable autonomía. El sector en el que operan suele estar en la fase de introducción o crecimiento de su ciclo de vida, con pocos competidores y tecnología en constante evolución.

Esta estrategia implica la decisión de no buscar mercados de forma agresiva. En consecuencia, tienden a no hacer nada de lo que hacen los exploradores. Una estrategia defensiva consiste en encontrar y mantener un mercado seguro y relativamente estable. En lugar de estar a la vanguardia de la innovación tecnológica, el desarrollo de productos y la dinámica del mercado, un defensor intenta protegerse de los cambios siempre que sea posible.

Para asegurar la estabilidad del mercado, optan por mantener bajos los precios, reducir los costos de publicidad y promoción, integrarse verticalmente , ofrecer una gama limitada de productos o brindar productos o servicio al cliente de mejor calidad . Suelen ser más lentos en la toma de decisiones y solo se comprometen con un cambio tras una investigación y un análisis exhaustivos.

Sus objetivos tienden a estar orientados a la eficiencia más que a la efectividad. La industria tiende a ser madura, con tecnología, productos y segmentos de mercado bien definidos . La mayoría de las ventas tienden a ser compras repetidas o de reemplazo. Las unidades estratégicas de negocio individuales suelen tener niveles de autonomía de moderados a bajos. ^{[ 3 ]}

El analista se sitúa entre el defensor y el explorador. Asume menos riesgos y comete menos errores que un explorador, pero está menos comprometido con la estabilidad que los defensores. La mayoría de las empresas son analistas. Rara vez son pioneras en un sector, sino que suelen entrar en segundo o tercer lugar.

Suelen expandirse hacia áreas cercanas a su competencia principal actual , en lugar de desarrollar productos totalmente nuevos.

Un reactor no tiene una estrategia proactiva, sino que suele reaccionar a los acontecimientos a medida que ocurren, o bien puede tener una estrategia y una estructura organizativa definidas que ya no son adecuadas para su entorno comercial. Estas empresas solo responden cuando se ven obligadas a hacerlo por presiones macroambientales . Esta es la menos eficaz de las cuatro estrategias. Carece de dirección y enfoque.

Miles, Snow et al. (1978) han identificado tres razones por las que las organizaciones se convierten en reactores:

• Es posible que la alta dirección no haya articulado con claridad la estrategia de la organización.
• La dirección no adapta por completo la estructura y los procesos de la organización a la estrategia elegida.
• Tendencia de la dirección a mantener la relación actual entre estrategia y estructura de la organización a pesar de los cambios drásticos en las condiciones del entorno.