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Toma de decisiones en grupo

La toma de decisiones en grupo (también conocida como toma de decisiones colaborativa o colectiva ) es una situación en la que los individuos eligen colectivamente entre las alt...

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La toma de decisiones en grupo (también conocida como toma de decisiones colaborativa o colectiva ) es una situación en la que los individuos eligen colectivamente entre las alternativas que tienen a su disposición. La decisión ya no se atribuye a ningún individuo en particular que sea miembro del grupo. Esto se debe a que todos los individuos y los procesos sociales del grupo, como la influencia social, contribuyen al resultado. Las decisiones tomadas por grupos suelen ser diferentes de las tomadas por individuos. En el ámbito laboral, la toma de decisiones colaborativa es uno de los modelos más exitosos para generar aceptación por parte de otros interesados, construir consenso y fomentar la creatividad. Según el concepto de sinergia , las decisiones tomadas colectivamente también tienden a ser más efectivas que las tomadas por un solo individuo. En este sentido, ciertos acuerdos de colaboración tienen el potencial de generar mejores resultados de desempeño neto que los individuos que actúan por su cuenta. [ 1 ] En condiciones normales cotidianas, la toma de decisiones colaborativa o en grupo suele ser preferible y genera más beneficios que la toma de decisiones individual cuando hay tiempo para la deliberación, el debate y el diálogo adecuados. [ 2 ] Esto se puede lograr mediante el uso de comités, equipos, grupos, asociaciones u otros procesos sociales colaborativos.

Sin embargo, en algunos casos, este método también puede presentar inconvenientes. En situaciones de emergencia extrema o crisis, otras formas de toma de decisiones podrían ser preferibles, ya que las acciones de emergencia podrían requerir una mayor rapidez y menos tiempo para la deliberación. [ 2 ] Por otro lado, también deben tenerse en cuenta otras consideraciones al evaluar la idoneidad de un marco de toma de decisiones. Por ejemplo, la polarización grupal también puede ocurrir en ocasiones, lo que lleva a algunos grupos a tomar decisiones más extremas que las de sus miembros individuales, en función de las inclinaciones individuales. [ 3 ] Existen también otros ejemplos en los que las decisiones tomadas por un grupo son erróneas, como la invasión de Bahía de Cochinos , incidente en el que se basa el modelo de pensamiento grupal para la toma de decisiones en grupo. [ 4 ]

Los factores que influyen en otros comportamientos de los grupos sociales también afectan las decisiones grupales. Por ejemplo, se ha observado que los grupos con alta cohesión , en combinación con otras condiciones antecedentes (como la homogeneidad ideológica y el aislamiento de las opiniones disidentes), tienen un efecto negativo en la toma de decisiones grupales y, por ende, en la eficacia del grupo. [ 4 ] Además, cuando los individuos toman decisiones como parte de un grupo, existe una tendencia a mostrar un sesgo hacia la discusión de información compartida (es decir, sesgo de información compartida ), en contraposición a la información no compartida.

En psicología

El enfoque de la identidad social propone una perspectiva más general sobre la toma de decisiones grupales que el popular modelo de pensamiento grupal, que ofrece una visión limitada de situaciones donde la toma de decisiones grupales y de otro tipo es defectuosa. El análisis de la identidad social sugiere que los cambios que ocurren durante la toma de decisiones colectivas forman parte de procesos psicológicos racionales que se basan en la esencia del grupo de maneras psicológicamente eficientes, fundamentadas en la realidad social experimentada por sus miembros y con el potencial de generar un impacto positivo en la sociedad. [ 5 ]

Sistemas formales

Toma de decisiones por consenso
Se busca evitar la existencia de "ganadores" y "perdedores". El consenso requiere que la mayoría apruebe un determinado curso de acción, pero que la minoría lo apoye. En otras palabras, si la minoría se opone al curso de acción, el consenso exige que este se modifique para eliminar los aspectos objetables.
Métodos basados ​​en la votación
La votación por rangos permite que cada miembro califique una o más de las opciones disponibles. Se elige la opción con el promedio más alto. Se ha demostrado experimentalmente que este método produce el menor arrepentimiento bayesiano entre los métodos de votación comunes, incluso cuando los votantes actúan estratégicamente.
La mayoría requiere el apoyo de más del 50% de los miembros del grupo. Por lo tanto, el umbral para la acción es menor que con la unanimidad, y esta regla implica la existencia de un grupo de "perdedores".
Pluralidad , donde el bloque más grande de un grupo decide, incluso si no alcanza la mayoría.
Método Delphi
El método Delphi es un proceso de intercambio colectivo y anónimo de ideas mediante correspondencia. Presenta tres características que lo distinguen claramente de otros métodos de predicción de expertos: anonimato, retroalimentación múltiple y respuestas estadísticas de grupos. Nombrado en honor al Oráculo de Delfos , fue desarrollado en la década de 1950 por la corporación estadounidense RAND , fundada por la compañía Douglas Aircraft , como un método eficaz y fiable para recopilar opiniones de expertos. Se utilizó ampliamente en los ámbitos comercial, militar, educativo, sanitario y otros.
Tres características del método Delphi:
(i) Anonimato
Dado que, al utilizar este método, los miembros del grupo no se reúnen personalmente, se comunican por correo electrónico, eliminando así la influencia de la autoridad. Esta es la principal característica del método. El anonimato es una función fundamental de los métodos Delphi. Los participantes no se conocen entre sí e intercambian ideas con total anonimato.
(ii) Retroalimentación
Este método requiere de 3 a 4 rondas de retroalimentación. En la retroalimentación horaria, tanto el equipo de investigación como el equipo de expertos pueden realizar una investigación exhaustiva, de modo que los resultados finales reflejen las ideas básicas de los expertos y su comprensión de la información. Por lo tanto, los resultados son precisos, objetivos y fiables. La comunicación entre los miembros del equipo se logra respondiendo a las preguntas del organizador, lo que generalmente requiere varias rondas de retroalimentación para completar la predicción.
(iii) Estadística
Los resultados típicos de las predicciones grupales reflejan las opiniones de la mayoría, y como mucho solo se mencionan las de unos pocos, pero esto no indica el estado de las diferentes opiniones del grupo. La respuesta estadística no es la misma. Cada opinión se incluye en dicha información estadística, evitando así la limitación de que la metodología de reuniones de expertos solo refleje la opinión mayoritaria.
Dotmocracia
Un método que se basa en el uso de formularios llamados "hojas de dotmocracia" para permitir que grandes grupos realicen una lluvia de ideas colectiva y reconozcan el acuerdo sobre un número ilimitado de ideas que ellos mismos han creado.

Toma de decisiones en entornos sociales

La toma de decisiones en grupo a veces se analiza por separado, considerando el proceso y el resultado. El proceso se refiere a las interacciones grupales. Algunas ideas relevantes incluyen la formación de coaliciones entre los participantes, así como la influencia y la persuasión. El uso de la política suele ser visto con malos ojos, pero es una forma útil de abordar problemas cuando las preferencias de los actores entran en conflicto, cuando existen dependencias inevitables, cuando no hay autoridades superiores y cuando el mérito técnico o científico de las opciones es ambiguo.

Además de los distintos procesos que intervienen en la toma de decisiones, los sistemas de apoyo a la toma de decisiones en grupo (GDSS, por sus siglas en inglés) pueden tener diferentes reglas de decisión. Una regla de decisión es el protocolo GDSS que un grupo utiliza para elegir entre diferentes alternativas de planificación de escenarios .

Reunión
Este enfoque implica que todos los participantes reconozcan las necesidades y opiniones de los demás, y tiende a la resolución de problemas, buscando satisfacer la mayor cantidad posible de necesidades y opiniones. Permite múltiples resultados y no requiere el acuerdo de algunos para que otros actúen.
Subcomité​
Consiste en asignar la responsabilidad de evaluar una decisión a un subgrupo dentro de un grupo más amplio, que luego presenta recomendaciones al grupo principal. El uso de un subcomité es más común en órganos de gobierno más grandes, como una legislatura . A veces, un subcomité incluye a las personas más afectadas por una decisión, aunque en otras ocasiones resulta útil para el grupo principal contar con un subcomité integrado por participantes más neutrales.
Participativo
Cada participante tiene voz y voto, proporcional al grado en que la decisión en cuestión le afecte. Quienes no se vean afectados por la decisión no tendrán voz ni voto, mientras que quienes se vean afectados exclusivamente por ella tendrán voz y voto plena. Del mismo modo, quienes se vean más afectados tendrán mayor influencia, mientras que quienes se vean menos afectados tendrán menor influencia.

La pluralidad y la dictadura son menos deseables como reglas de decisión porque no requieren la participación del grupo en su conjunto para determinar una opción. Por lo tanto, no generan compromiso con el curso de acción elegido. La falta de compromiso de los individuos del grupo puede resultar problemática durante la fase de implementación de una decisión.

No existen reglas perfectas para la toma de decisiones. Dependiendo de cómo se implementen en la práctica y de la situación, todas ellas pueden dar lugar a situaciones en las que no se tome ninguna decisión o a situaciones en las que las decisiones tomadas sean inconsistentes entre sí a lo largo del tiempo.

Esquemas de decisión social

En ocasiones, los grupos pueden tener normas establecidas y claramente definidas para la toma de decisiones, como estatutos y reglamentos. Sin embargo, a menudo el proceso de toma de decisiones es menos formal e incluso puede ser tácito. Los esquemas de decisión social son los métodos que utiliza un grupo para combinar las respuestas individuales y llegar a una única decisión grupal. Existen varios de estos esquemas, pero los siguientes son los más comunes:

Delegación
Un individuo, un subgrupo o una parte externa toma la decisión en nombre del grupo. Por ejemplo, en un "esquema de autoridad", el líder toma la decisión o, en una oligarquía , una coalición de figuras destacadas la toma.
Promediando
Cada miembro del grupo toma su propia decisión privada e independiente, y posteriormente todas se "promedian" para llegar a una decisión final.
Elecciones
Los miembros del grupo votan sus preferencias, ya sea en privado o en público. Estos votos se utilizan para tomar una decisión, ya sea por mayoría simple, mayoría cualificada u otro criterio más o menos complejo.
Unanimidad
Un método de consenso en el que el grupo debate el tema hasta llegar a un acuerdo unánime. Esta regla de decisión es la que rige la toma de decisiones en la mayoría de los jurados.
Aleatorio
El grupo deja la elección al azar. Por ejemplo, elegir un número entre 1 y 10 o lanzar una moneda. [ 6 ]

Cada uno de estos esquemas de toma de decisiones sociales tiene sus ventajas y desventajas. La delegación ahorra tiempo y es un buen método para decisiones menos importantes, pero los miembros ignorados podrían reaccionar negativamente. El promedio de las respuestas neutraliza las opiniones extremas, pero la decisión final podría decepcionar a muchos miembros. La pluralidad es el esquema más consistente cuando se toman decisiones superiores y requiere el menor esfuerzo. [ 6 ] Sin embargo, la votación puede generar alienación entre los miembros al perder una votación ajustada, especialmente si el ganador obtiene menos de la mitad de los votos, o puede dar lugar a políticas internas o a la conformidad con otras opiniones. [ 7 ] Los esquemas de consenso involucran más profundamente a los miembros y tienden a generar altos niveles de compromiso. Pero puede resultar difícil para el grupo llegar a tales decisiones. [ 8 ]

Modelo normativo de toma de decisiones

Los grupos presentan numerosas ventajas y desventajas a la hora de tomar decisiones. Por definición, los grupos están compuestos por dos o más personas y, por lo tanto, tienen acceso a más información y una mayor capacidad para procesarla. [ 9 ] Sin embargo, también conllevan una serie de inconvenientes, como la necesidad de más tiempo para elegir y, en consecuencia, la precipitación hacia un acuerdo de baja calidad para cumplir con los plazos. Algunos asuntos son tan sencillos que un proceso de toma de decisiones en grupo genera demasiadas inconsistencias: para cuestiones tan triviales, que un grupo tome la decisión resulta excesivo y puede conducir al fracaso. Dado que los grupos ofrecen ventajas y desventajas en la toma de decisiones, Victor Vroom desarrolló un modelo normativo de toma de decisiones [ 10 ] que sugiere que se deben seleccionar diferentes métodos de toma de decisiones según la situación. En este modelo, Vroom identificó cinco procesos de toma de decisiones diferentes. [ 9 ]

Decidir
El líder del grupo utiliza a los demás miembros como fuentes de información, pero toma la decisión final de forma independiente y no explica a los miembros del grupo por qué necesitaba esa información.
Consulta (individual)
El líder habla individualmente con cada miembro del grupo y nunca realiza una reunión grupal. Luego, toma la decisión final en función de la información obtenida de esta manera.
Consulta (grupo)
El grupo y el líder se reúnen y este último consulta a todo el grupo a la vez, solicitando opiniones e información, y luego toma una decisión.
Facilitar
El líder adopta un enfoque cooperativo e integral, colaborando con el grupo en su conjunto para alcanzar una decisión unificada y consensuada. El líder no impone directrices y nunca impone una solución específica al grupo. En este caso, la decisión final la toma el grupo, no el líder.
Delegar
El líder adopta una postura pasiva, delegando el problema al grupo. El líder brinda apoyo, pero permite que el grupo tome una decisión sin su participación directa.

Sistemas de apoyo a la toma de decisiones

La idea de utilizar sistemas de apoyo informatizados es analizada por James Reason bajo el epígrafe de sistemas inteligentes de apoyo a la toma de decisiones en su trabajo sobre el tema del error humano. James Reason señala que los sucesos posteriores al accidente de Three Mile no han generado gran confianza en la eficacia de algunos de estos métodos. En el accidente de Davis-Besse, por ejemplo, ambos sistemas independientes de visualización de parámetros de seguridad estuvieron fuera de servicio antes y durante el suceso. [ 11 ]

El software de toma de decisiones es esencial para los robots autónomos y para diferentes formas de apoyo activo a la toma de decisiones para operadores industriales, diseñadores y gerentes.

Debido a la gran cantidad de factores que intervienen en muchas decisiones, se han desarrollado sistemas de apoyo a la decisión (DSS) basados ​​en computadora para ayudar a quienes toman decisiones a considerar las implicaciones de diversos enfoques. Estos sistemas pueden contribuir a reducir el riesgo de errores humanos . Los DSS que intentan imitar algunas funciones cognitivas humanas en la toma de decisiones se denominan Sistemas Inteligentes de Apoyo a la Decisión (IDSS). [ 12 ] Por otro lado, un DSS activo e inteligente es una herramienta importante para el diseño de sistemas de ingeniería complejos y la gestión de grandes proyectos tecnológicos y empresariales. [ 13 ]

Factores influyentes

Con la edad, la función cognitiva y la capacidad de tomar decisiones disminuyen. En general, las personas más jóvenes suelen aprovechar el efecto de la toma de decisiones en equipo; con el paso del tiempo, la diferencia entre la decisión en equipo y la elección óptima aumenta.

La experiencia pasada puede influir en las decisiones futuras. Se puede concluir que cuando una decisión produce resultados positivos, es más probable que las personas tomen decisiones similares en situaciones parecidas. Por otro lado, tienden a evitar repetir los mismos errores, ya que las decisiones futuras basadas en la experiencia pasada no son necesariamente las mejores.

El sesgo cognitivo es un fenómeno en el que las personas suelen distorsionar los resultados percibidos debido a razones propias o situacionales al percibirse a sí mismas, a los demás o al entorno externo. En el proceso de toma de decisiones, el sesgo cognitivo influye en las personas haciéndolas excesivamente dependientes o confiando más en las observaciones esperadas y el conocimiento previo, mientras descartan información u observaciones que se consideran inciertas, en lugar de centrarse en más factores. Las perspectivas son amplias. [ 14 ]

Errores comunes en las discusiones grupales

Los grupos poseen mayores recursos informativos y motivacionales, y por lo tanto tienen el potencial de superar a los individuos. Sin embargo, no siempre alcanzan este potencial. A menudo, los grupos carecen de habilidades de comunicación adecuadas. Desde la perspectiva del emisor, esto significa que los miembros del grupo pueden carecer de las habilidades necesarias para expresarse con claridad. Desde la perspectiva del receptor, esto significa que la falta de comunicación puede ser resultado de limitaciones en el procesamiento de la información y hábitos de escucha deficientes. En los casos en que un individuo controla el grupo, esto puede impedir que los demás contribuyan de manera significativa. [ 15 ]

También es cierto que a veces los grupos utilizan la discusión para evitar tomar una decisión en lugar de hacerlo. Las tácticas de evasión incluyen las siguientes: [ 9 ]

Dilación
Sustituir las tareas de alta prioridad por tareas de menor prioridad. El grupo pospone la decisión en lugar de estudiar las alternativas y analizar sus ventajas relativas.
Reforzando
El grupo puede tomar una decisión de forma rápida o arbitraria, sin analizarla a fondo. Luego, refuerzan su decisión exagerando las consecuencias favorables y minimizando la importancia de las desfavorables.
Negación de responsabilidad
El grupo delega la decisión en un subcomité o diluye la responsabilidad entre todos los miembros del grupo, evitando así asumirla.
Avanzando a tientas
El grupo intenta resolver el problema considerando únicamente una gama muy reducida de alternativas que difieren solo ligeramente de la opción existente.
"Satisfactorio"
Una combinación de las palabras "satisfacer" y "suficiente". Los miembros aceptan una solución fácil y de bajo riesgo en lugar de buscar la mejor solución.
Trivialización
El grupo evitará abordar los problemas más importantes centrándose en los problemas menores.

Dos "leyes" fundamentales que los grupos obedecen con demasiada frecuencia:

Ley de Parkinson
"Una tarea se irá ampliando hasta ocupar todo el tiempo disponible para su realización."
Ley de la trivialidad
"El tiempo que un grupo dedica a debatir un tema es inversamente proporcional a la importancia de dicho tema." (Por ejemplo, un comité debate un gasto de 20  millones de dólares durante 3 minutos y otro de 500 dólares durante 15 minutos).

No compartir información

Las investigaciones que utilizan la tarea de perfiles ocultos demuestran que la falta de intercambio de información es un problema común en la toma de decisiones grupales. Esto ocurre cuando ciertos miembros del grupo poseen información que no es conocida por todos. Si todos los miembros combinaran su información, tendrían más probabilidades de tomar una decisión óptima. Sin embargo, si no comparten toda su información, el grupo podría tomar una decisión subóptima. Stasser y Titus demostraron que el intercambio parcial de información puede conducir a una decisión errónea. [ 16 ] Y Lu y Yuan descubrieron que los grupos tenían ocho veces más probabilidades de resolver correctamente un problema cuando todos los miembros del grupo disponían de toda la información, en comparación con cuando solo algunos miembros la conocían. [ 17 ]

Limitaciones cognitivas y errores subsiguientes

En un entorno de toma de decisiones grupales, los individuos suelen operar bajo importantes exigencias cognitivas. Como resultado, los sesgos cognitivos y motivacionales a menudo pueden afectar negativamente la toma de decisiones grupales. Según Forsyth, [ 9 ] existen tres categorías de sesgos potenciales a los que un grupo puede sucumbir al participar en la toma de decisiones:

"Pecados de comisión"

El mal uso, el abuso y/o el uso inapropiado de la información, incluyendo:

Perseverancia en la creencia
Un grupo utiliza información que ya ha sido considerada inexacta para tomar decisiones.
sesgo de costos hundidos
Un grupo se mantiene comprometido con un plan determinado principalmente debido a la inversión ya realizada en ese plan, independientemente de lo ineficiente o ineficaz que pueda haberse vuelto.
Sesgo extra probatorio
Un grupo que decide utilizar cierta información a pesar de que se le ha dicho que debe ignorarla.
Sesgo retrospectivo
Los miembros del grupo sobreestiman erróneamente la exactitud y/o la relevancia de sus conocimientos previos sobre un resultado determinado.

"Pecados de omisión"

Omitir información útil. Esto puede incluir:

sesgo de tasa base
Los miembros del grupo ignoran la información aplicable que poseen sobre las tendencias básicas.
Error fundamental de atribución
Los miembros del grupo basan sus decisiones en evaluaciones inexactas del comportamiento de los individuos, es decir, sobreestiman los factores internos (por ejemplo, la personalidad) y subestiman los factores externos o contextuales. (Nota: Este fenómeno se observa de forma consistente en culturas individualistas, no en culturas colectivistas. [ 18 ] )

"Pecados de imprecisión"

Depender demasiado de heurísticas que simplifican en exceso decisiones complejas. Esto puede incluir:

Heurística de disponibilidad
Los miembros del grupo se basan en información que está fácilmente disponible.
Sesgo conjuntivo
Cuando los grupos no son conscientes de que la probabilidad de que ocurra un evento determinado es el límite superior mínimo de la probabilidad de que ese evento y cualquier otro evento determinado ocurran juntos; por lo tanto, si la probabilidad del segundo evento es menor que uno, la ocurrencia del par siempre será menos probable que la del primer evento solo.
Heurística de representatividad
Los miembros del grupo confían demasiado en factores de toma de decisiones que parecen significativos, pero que, en realidad, son más o menos engañosos.

Véase también

Referencias

  1. ↑ Larson, James R (2010). En busca de la sinergia en el desempeño de grupos pequeños . Psychology Press. ISBN 9780805859447.
  2. 1 2 "Toma de decisiones y resolución de problemas" . Instituto de Gestión de Emergencias de FEMA .
  3. ↑ Moscovici, Serge; Zavalloni, Marisa (1969). "El grupo como polarizador de actitudes". Journal of Personality and Social Psychology . 12 (2). American Psychological Association (APA): 125– 135. doi : 10.1037/h0027568 . ISSN 1939-1315 . 
  4. 1 2 Janis, Irving Lester (1972). Víctimas del pensamiento grupal: Un estudio psicológico de las decisiones y fiascos de política exterior . Boston, MA: Houghton Mifflin Company. ISBN 978-0-395-14002-4.
  5. ↑ Haslam, S Alexander (24 de mayo de 2004). Psicología en las organizaciones . Londres: SAGE Publications. pág. 177. ISBN  978-0-7619-4231-3.
  6. 1 2 Hastie, Reid; Kameda, Tatsuya (2005). "La robusta belleza de las reglas de mayoría en las decisiones grupales". Psychological Review . 112 (2): 494– 508. CiteSeerX 10.1.1.336.3389 . doi : 10.1037/0033-295x.112.2.494 . PMID 15783295 .  
  7. ↑ Davis, James H.; et al. (1988). "Efectos de las encuestas informales en la toma de decisiones grupales: patrón de votación secuencial, momento y mayorías locales". Journal of Personality and Social Psychology . 55 (6). American Psychological Association (APA): 918– 926. doi : 10.1037/0022-3514.55.6.918 . ISSN 1939-1315 .  
  8. ↑ Kameda, Tatsuya; et al. (2002). "Análisis de costo-beneficio del aprendizaje social/cultural en un entorno incierto no estacionario". Evolution and Human Behavior . 23 (5). Elsevier BV: 373– 393. doi : 10.1016/s1090-5138(02)00101-0 . ISSN 1090-5138 .  
  9. 1 2 3 4 Forsyth, DR (2006). Toma de decisiones. En Forsyth, DR, Dinámica de grupos (5.ª ed.) (págs. 317-349) Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.
  10. ↑ Vroom, Victor H. (2003). "Formación de directivos para la toma de decisiones y el liderazgo". Management Decision . 41 (10). Emerald: 968– 978. doi : 10.1108/00251740310509490 . ISSN 0025-1747 . S2CID 155070602 .  
  11. ↑ Reason, James (26 de octubre de 1990). Error humano . Cambridge University Press. ISBN 978-1-139-45729-3.
  12. ↑ Véase, por ejemplo, "Un enfoque del Asesor Inteligente de Decisiones (IDA) para Gestores de Emergencias, 1999" .
  13. ↑ Véase, por ejemplo, "Ingeniería de decisiones, un enfoque para la reingeniería de procesos de negocio (BPR) en un entorno industrial y empresarial tenso" .
  14. ↑ Dietrich, Cindy. "Toma de decisiones: factores que influyen en la toma de decisiones, heurísticas utilizadas y resultados de las decisiones" . Inquiries Journal/Student Pulse . Consultado el 1 de noviembre de 2020 .
  15. ↑ Briskin, Alan ; Callanan, Tom; Erickson, Sheryl (marzo de 2011). El poder de la sabiduría colectiva y la trampa de la insensatez colectiva . ReadHowYouWant.com. ISBN 978-1-4587-3224-8.
  16. ↑ Stasser, Garold; Titus, William (1985). "Acumulación de información no compartida en la toma de decisiones grupales: muestreo de información sesgado durante la discusión". Journal of Personality and Social Psychology . 48 (6). American Psychological Association (APA): 1467– 1478. doi : 10.1037/0022-3514.48.6.1467 . ISSN 1939-1315 . S2CID 34000088 .  
  17. ↑ Lu, Li; Yuan, Y. Connie; McLeod, Poppy Lauretta (2011-09-06). "Veinticinco años de perfiles ocultos en la toma de decisiones grupales". Personality and Social Psychology Review . 16 (1). SAGE Publications: 54– 75. doi : 10.1177/1088868311417243 . ISSN 1088-8683 . PMID 21896790 . S2CID 12237599 .   
  18. ↑ Li, Chen; Chen, Wuqing (2006). "Limitaciones culturales del error fundamental de atribución" . Avances en Ciencias Psicológicas (en chino). 14 (6): 938– 943. ISSN 1671-3710 .