Creación de valor compartido

La creación de valor compartido ( CSV ) es un concepto empresarial introducido por primera vez en un artículo de Harvard Business Review de 2006, Estrategia y sociedad: el vínculo entre la ventaja competitiva y la responsabilidad social corporativa . ^{[ 1 ]} El concepto se amplió aún más en el artículo de seguimiento de enero de 2011 titulado Creación de valor compartido: redefiniendo el capitalismo y el papel de la corporación en la sociedad . ^{[ 2 ]} Escrito por Michael E. Porter , una autoridad destacada en estrategia competitiva y director del Instituto de Estrategia y Competitividad de la Harvard Business School , y Mark R. Kramer, de la Kennedy School de la Universidad de Harvard y cofundador de FSG, ^{[ 3 ]} el artículo proporciona perspectivas y ejemplos relevantes de empresas que han desarrollado vínculos profundos entre sus estrategias empresariales y la responsabilidad social corporativa (RSC). Porter y Kramer definen el valor compartido como "las políticas y prácticas que mejoran la competitividad de una empresa al tiempo que promueven las condiciones sociales y económicas en las comunidades en las que opera", ^{[ 2 ] : 6} mientras que una revisión publicada en 2021 define el concepto como "un proceso estratégico a través del cual las corporaciones pueden convertir los problemas sociales en oportunidades de negocio". ^{[ 4 ]}

Menghwar y Daood (2021) realizaron una revisión exhaustiva publicada en el International Journal of Management Reviews, clasificada como la segunda mejor revista en el campo de la administración en el año 2022. ^{[ 4 ]} En este artículo, refinan aún más tres características de la creación de valor compartido y definen CSV como "un proceso estratégico a través del cual las corporaciones pueden resolver un problema social relevante para su cadena de valor mientras obtienen beneficios económicos". ^{[ 4 ] : 467}

La premisa central detrás de la creación de valor compartido es que la competitividad de una empresa y la salud de las comunidades que la rodean son mutuamente dependientes. Los partidarios argumentan que reconocer y capitalizar estas conexiones entre el progreso social y económico tiene el poder de desatar la próxima ola de crecimiento global y de redefinir, o incluso rescatar, ^{[ 5 ] : 1} capitalismo .

Por otro lado, los críticos argumentan que «Porter y Kramer básicamente repiten la vieja historia de la racionalidad económica como la única herramienta de la gestión inteligente, con fe en la innovación y el crecimiento , y celebran un capitalismo que ahora necesita ajustarse un poco». Un crítico considera el concepto de CSV como un «enfoque simplista», con pocas probabilidades de que una sociedad civil cada vez más crítica acepte tal discurso. ^{[ 6 ]}

En 2012, Kramer y Porter, con la ayuda de la firma de asesoría global sin fines de lucro FSG, ^{[ 3 ]} fundaron la Iniciativa de Valor Compartido para mejorar el intercambio de conocimientos y la práctica en torno a la creación de valor compartido a nivel mundial.

Las empresas pueden crear oportunidades de valor compartido de tres maneras:

• Replantear productos y mercados : las empresas pueden satisfacer necesidades sociales al tiempo que sirven mejor a los mercados existentes, acceden a nuevos mercados o reducen costes mediante la innovación.
• Redefiniendo la productividad en la cadena de valor : las empresas pueden mejorar la calidad, la cantidad, el costo y la confiabilidad de los insumos y la distribución, al tiempo que actúan como administradores de recursos naturales esenciales e impulsan el desarrollo económico y social.
• Facilitar el desarrollo de clústeres locales : las empresas no operan aisladas de su entorno. Para competir y prosperar, por ejemplo, necesitan proveedores locales fiables, una infraestructura vial y de telecomunicaciones que funcione correctamente, acceso a talento y un sistema jurídico eficaz y predecible.

Muchos enfoques de la RSE enfrentan a las empresas con la sociedad, haciendo hincapié en los costos y las limitaciones del cumplimiento de las normas sociales y ambientales impuestas externamente. La VSC reconoce las compensaciones entre la rentabilidad a corto plazo y los objetivos sociales o ambientales, pero se centra más en las oportunidades de ventaja competitiva que surgen al integrar una propuesta de valor social en la estrategia corporativa .

Un desafío importante del CSV reside en contabilizar los valores y costos ecológicos generados en el ámbito de la producción agrícola. Hasta el 90 % de la huella ecológica en el procesamiento de alimentos puede atribuirse a actividades de gestión de tierras ajenas al control de las corporaciones. Un modelo de ecocomercio que considera los servicios ecosistémicos a nivel de la unidad de producción (granja) permite que el "valor compartido" se origine en la unidad de producción. Centrar el valor compartido en la granja permite que empresas de servicios públicos, procesadores de biomasa, procesadores de alimentos, aseguradoras de responsabilidad ambiental, propietarios de tierras y gobiernos participen en el proceso de valor compartido. ^{[ 7 ]} Este proceso de valor compartido del ecocomercio considera e incluye externalidades [ambientales] positivas dentro del sistema económico.

La responsabilidad social corporativa (RSC) difiere de la Creación de Valor Compartido, aunque comparten el mismo fundamento de "hacer el bien haciendo el bien". ^{[ 8 ]} Mark Kramer, coautor del artículo de Harvard Business Review sobre la Creación de Valor Compartido, ^{[ 9 ]} afirma en su blog "Creating Shared Value" que la principal diferencia es que la RSC se centra en la responsabilidad, mientras que la Creación de Valor Compartido se centra en la creación de valor . ^{[ 10 ]} Ya sea una "nueva forma de RSC" o "valor compartido" ampliada, la Creación de Valor Compartido es fundamentalmente diferente de las actividades de RSC del pasado. ^{[ 11 ]}

En un vídeo de 2013 para el Foro Económico Mundial del Huffington Post , Porter afirmó que el valor compartido es una progresión lógica de la RSE porque los ingresos se generan para todos, no a través de la caridad ni siendo un "buen ciudadano corporativo", sino "siendo un mejor capitalista: es una situación en la que todos ganan".

CSV representa una transición y expansión del concepto de RSE. La responsabilidad empresarial ha evolucionado desde la RSE tradicional 1.0 (etapas: defensiva, benéfica, promocional y estratégica), pasando por la RSE transformadora 2.0, hasta llegar a la RSE 3.0, similar a CSV. ^{[ 12 ]} Este desarrollo de etapas, mediante la redefinición de la RSE, ha sentado las bases teóricas para que las empresas y la sociedad superen de forma sostenible y comunitaria los problemas sociales. A medida que el capitalismo madura, es deber de las empresas liberarse de la RSE tradicional, reconociendo sus limitaciones, y reestructurarse para implementar nuevas estrategias de mercado que valoren tanto el desarrollo económico como el social.

El concepto de CSV supera a la RSC, ya que ofrece a las empresas una forma de mantenerse en el competitivo mercado capitalista. Mientras que la RSC se centra en la reputación, valorando el bien social impulsado por la presión social, genera beneficios económicos y sociales en relación con el costo, en una competencia real por maximizar las ganancias. En lugar de estar impulsado por factores externos, el CSV se genera internamente y no se limita al presupuesto financiero como la RSC. Con la llegada del CSV y su fuerte promoción a nivel mundial, las empresas comenzaron a reflexionar profundamente sobre su visión de crecimiento sostenible . ^{[ 13 ]}

Sin embargo, los críticos argumentan que Porter y Kramer parecen tener "una comprensión muy particular y limitada de la RSE, que no refleja los debates académicos de las últimas décadas ni capta adecuadamente la mayoría de las prácticas de RSE actuales. (...) En lugar de abordar una comprensión contemporánea de la RSE, la responsabilidad social corporativa parece utilizarse como un argumento falaz para justificar retóricamente la contribución de los autores y su supuesta originalidad". ^{[ 6 ]}

Los modelos de contratación relacional y de negocios colaborativos, incluida la subcontratación participativa , han incorporado los principios de valor compartido de Porter y Kramer como base para implementar relaciones de colaboración que crean, comparten y expanden valor para las partes en una relación comercial o de subcontratación. ^{[ 14 ]}

Se realizó una revisión bibliográfica sobre los primeros trabajos importantes sobre el concepto de "valor compartido". Los investigadores encontraron algunos trabajos centrados en el desarrollo del valor compartido realizados por Porter y Kramer (2006), aunque la mayor parte del trabajo provenía de pocas fuentes, como el Monitor Group . ^{[ 15 ]}

Más ampliamente, la literatura proviene de organizaciones de desarrollo que se centran en estudios de caso sobre el área interrelacionada de emprendimientos comerciales en la base de la pirámide o estrategias/modelos de negocios inclusivos . ^{[ 16 ]}

Fuera de estos estudios de caso, se encontró literatura limitada, por lo que el artículo presentó lecciones aprendidas de modelos de negocio de valor compartido e interrelacionados para mostrar cómo se desarrollaron y estrategias comerciales para involucrar a la base de la pirámide . ^{[ 15 ]}

El término «valor compartido» aparece en el artículo de Porter y Kramer (2006), «Estrategia y sociedad: el vínculo entre la ventaja competitiva y la responsabilidad social corporativa», y fue un desarrollo de Porter a partir de ideas previas sobre estrategia empresarial. ^{[ 15 ]} Este artículo fue galardonado con el Premio McKinsey al mejor artículo de Harvard Business Review en 2006. ^{[ 1 ]}

Desde la perspectiva de la Responsabilidad Social Corporativa , observaron que las empresas podrían haber trabajado más, lo que refleja deficiencias en la RSC, ya que se enfrenta a las empresas con la sociedad en lugar de reconocer su interdependencia; y, en segundo lugar, la RSC se considera en un sentido genérico en lugar de estratégico. ^{[ 15 ]}

Para impulsar la innovación y la ventaja competitiva, afirman que las empresas necesitan integrar la RSE en su estrategia empresarial principal, y los investigadores vieron esto como un desarrollo del trabajo de Porter de 1985 sobre la "ventaja competitiva", donde las actividades de las empresas se redefinieron a través de sus cadenas de valor para impulsar la ventaja competitiva mediante mejoras de costos o diferenciación. ^{[ 15 ]}

Su argumento de que el valor compartido puede hacer ambas cosas contrasta con la visión de Milton Friedman de que la responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios. ^{[ 15 ]}

Las actividades de valor social pueden superponerse con la RSE tradicional. Los esfuerzos por promover la sostenibilidad a través de la RSE pueden reducir los costos de la empresa e impulsar la rentabilidad; la RSE y los procesos centrales del negocio pueden volverse indistinguibles, dando paso a lo que los autores denominan "integración social corporativa". Al destacar la influencia de la sociedad en los negocios (en lugar de solo la de los negocios en la sociedad), se justifica la resolución de los problemas sociales como una estrategia empresarial fundamental. ^{[ 15 ]}

Porter y Kramer (2002) "La ventaja competitiva de la filantropía corporativa" buscan abordar la tensión entre la demanda de mayores niveles de RSC y la demanda de beneficios a corto plazo, centrándose en cómo el "contexto competitivo" de una sociedad impacta en los negocios y argumentando que es posible ver los objetivos económicos y sociales a largo plazo como conectados. ^{[ 15 ]}

Los investigadores descubrieron que el valor compartido no ha progresado mucho, y la literatura posterior se ha centrado en los tipos de modelos y actividades que las empresas están llevando a cabo para crear valor compartido. ^{[ 15 ]}

Afirman que un ligero avance fue el intento de Porter y Kramer en 2011 de ampliar el concepto de valor compartido más allá del ámbito de la responsabilidad social corporativa, con un mayor enfoque en la naturaleza del capitalismo y los mercados, señalando dislocaciones con el capitalismo actual, enfatizando la naturaleza social inherente de los mercados y sugiriendo que, al adoptar principios de valor compartido, las empresas y la sociedad se reconectarán, creando nueva innovación y un capitalismo con un fuerte componente social. ^{[ 15 ]}

Si bien se puede argumentar que el capitalismo sin duda cambiaría si las empresas en masa reorientaran sus marcos fundamentales para centrarse en el valor compartido, existe poco análisis sobre cómo ocurriría esto. Los propios autores lo reconocen. ^{[ 15 ]}

Mediante la innovación en nuevas tecnologías, métodos operativos y enfoques de gestión, una empresa puede mejorar la sociedad al tiempo que aumenta su productividad y rentabilidad. ^{[ 15 ]} Porter y Kramer identifican a GE, Google, IBM y Unilever como empresas que han adoptado principios de valor compartido, pero señalan que "nuestro reconocimiento del poder transformador del valor compartido aún está en su génesis" y argumentan que abordar las limitaciones sociales no necesariamente aumenta los costos internos para las empresas. En un artículo de 2013, Pfitzer et al. agregan a Dow Chemicals , Nestlé , Novartis , Mars e Intel a su lista de "Quiénes están creando valor compartido". Citan, por ejemplo, una "coalición intersectorial" en Costa de Marfil apoyada por Mars, que se estableció para "evitar la inminente escasez de cacao". ^{[ 17 ]}

Para crear valor compartido, las empresas deberían:

• Replantear los productos y los mercados para ofrecer servicios adecuados y satisfacer necesidades no cubiertas. Por ejemplo, la provisión de teléfonos celulares de bajo costo generó nuevas oportunidades de mercado, así como nuevos servicios para las personas que viven en la pobreza .
• Redefinir la productividad en la cadena de valor para mitigar riesgos e impulsarla. Por ejemplo, reduciendo el exceso de embalaje en la distribución de productos, lo que disminuye los costos y la degradación ambiental.
• Facilitar el desarrollo de clústeres locales mejorando el marco externo que respalda las operaciones de la empresa, por ejemplo, desarrollando las habilidades de los proveedores. ^{[ 15 ]}

Los investigadores hallaron escasa evidencia de una perspectiva empresarial general sobre el marco de valor compartido, lo cual no sorprende dada la relativa novedad del concepto, ya que las empresas podrían haber estado implementando prácticas de valor compartido sin que se reconocieran como tales, especialmente fuera de los EE. UU., y no estaba claro cómo medir si una empresa está implementando valor compartido en contraposición a áreas superpuestas de RSC o actividades filantrópicas. No se ofrecieron contrafactuales de enfoques que no fueran de valor compartido en los estudios de caso, y las herramientas y estrategias para integrar, operacionalizar y medir el valor compartido apenas se están desarrollando. ^{[ 15 ]}

Encontraron que los autores que han promovido el valor compartido proporcionan estudios de caso de corporaciones multinacionales (CMN) con sede en EE. UU. que persiguen explícitamente los principios del valor compartido y que los flujos de recursos podrían ser significativos, ya que GE está invirtiendo 6 mil millones de dólares para mejorar el acceso a la atención médica a través de su programa "Healthymagination". Encontraron pocos análisis sobre cuánto representa esto de la inversión total de GE o cómo se compara la inversión en valor compartido en un sector con la inversión en valor no compartido. ^{[ 15 ]}

Los investigadores afirman que las motivaciones de las corporaciones multinacionales son diversas: algunas destacan el cambio climático y otras el deseo de que sus empleados tengan mejores vínculos con las comunidades locales.

Encontraron poca documentación aparte de historias de éxito sobre la influencia en otros lugares. Porter señaló en "Medición del valor compartido: cómo desbloquear el valor vinculando los resultados sociales y empresariales" que sin pruebas claras del impacto de la propuesta de valor compartido (y herramientas para medirlo) será difícil atraer inversores. ^{[ 15 ]}

Los investigadores proponen que el valor compartido puede haber contribuido al discurso más amplio que considera al sector privado como clave para el desarrollo y a los modelos de negocio rentables como compatibles con la mejora del impacto social, pero aclaran que esto no significa que el valor compartido haya influido directamente en el interés más consolidado por los negocios inclusivos , ya que pocos de los primeros artículos sobre negocios inclusivos analizaban en detalle los conceptos de valor compartido. Afirman que una influencia más directa, coherente con las iniciativas en materia de negocios inclusivos , es que las empresas que buscan el valor compartido desarrollaron nuevos tipos de relaciones con otras organizaciones, como las ONG . ^{[ 15 ]}

Se ha prestado mucha atención a la aplicación del valor compartido en la base de la pirámide, lo que refleja tanto las mayores necesidades sociales de este grupo como los nuevos mercados que ofrecen. ^{[ 15 ]}

Los investigadores mencionan el ejemplo de Porter y Kramer sobre la innovación de Hindustan Unilever en la distribución de productos de higiene, mediante el uso de envases más pequeños, creando nuevas oportunidades de negocio y productos adecuados para los pobres, un modelo clásico de la base de la pirámide. También mencionan el artículo de Prahalad y Hart, "La fortuna en la base de la pirámide ", que expone lo atractiva que resulta la base de la pirámide para las empresas multinacionales, con oportunidades comerciales y sociales a través de la creación de valor mutuo mediante la reorientación de su negocio principal para proporcionar productos a estos consumidores. ^{[ 15 ]}

Los investigadores afirman que esta tesis desafió las suposiciones de que el éxito empresarial y la creación de valor social no eran posibles en el segmento más bajo del mercado. ^{[ 15 ]}

Los vínculos directos entre el valor compartido y la base de la pirámide se abordaron aún más en una conferencia de 2007 titulada "El papel del sector privado en la expansión de las oportunidades económicas a través de la acción colaborativa", organizada por Harvard CSR Initiative, FSG Social Impact Advisors y la IFC, que se centró en cómo las empresas podrían mejorar los medios de vida de la base de la pirámide mediante nuevos servicios y nuevos mercados. ^{[ 15 ]}

Los investigadores examinaron dos marcos complementarios que las empresas utilizaban para promover el valor compartido:

• "modelos de negocio inclusivos" que buscan involucrar directamente a los pobres en sus cadenas de valor.
• "Estrategias complementarias" que buscan mejorar el entorno general para que dichos modelos prosperen, por ejemplo, mediante la formulación de políticas públicas o la capacitación de los trabajadores. ^{[ 15 ]}

Los investigadores utilizaron la definición del PNUD de 2008 , que significa "crear valor al proporcionar productos y servicios a los pobres o al abastecerse de ellos, incluidas las estrategias de ingresos propios de las organizaciones no gubernamentales", para describir los " modelos de negocio inclusivos " como un término general para una variedad de modelos. ^{[ 15 ]}

Muestran el documento del PNUD (2008) "Creando valor para todos: estrategias para hacer negocios con los pobres", que examina más de 50 iniciativas empresariales inclusivas y la asociación entre el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) y SNV (2008), que desarrolló el concepto en América Latina, plasmado en "Negocios inclusivos: negocios rentables para un desarrollo exitoso". ^{[ 15 ]}

Descubrieron que, si bien los negocios inclusivos están estrechamente relacionados con el valor compartido, ya que ambos destacan los motivos de lucro como compatibles con "hacer el bien", sus orígenes están menos centrados en las estrategias de RSC, y que Caroline Ashley, en su artículo de 2009, señaló que, a medida que el concepto de valor compartido llevó la RSC a estar más arraigada en la estrategia empresarial y los negocios inclusivos desplazaron la terminología de negocios sostenibles hacia un marco más centrado en el lucro y menos en la ética. ^{[ 15 ]}

Dentro de los negocios inclusivos, también se observa un menor enfoque en la obtención de ventajas competitivas a través del impacto social (aunque este sigue siendo uno de los beneficios potenciales), siendo la característica principal la que combina el beneficio con el impacto en el desarrollo. Los modelos de negocio inclusivos se pueden encontrar en una amplia variedad de empresas, mientras que la literatura sobre valor compartido se ha centrado hasta ahora en las multinacionales, y como se señaló en relación con Hindustan Unilever, varios modelos de negocio podrían describirse como coherentes con el valor compartido y los negocios inclusivos . ^{[ 15 ]}

Esta sección ofrece una visión tanto del desarrollo práctico como de los tipos de estrategias empresariales que se están siguiendo. Los investigadores de la revisión de la literatura sobre valor compartido no encontraron un marco único para el valor compartido o los modelos de negocio inclusivos. Encontraron a Davis comentando en 2012 ^{[ 18 ]} sobre cómo el sector corporativo es altamente no uniforme y el artículo de Caroline Ashley de 2009, "Harnessing core business for development impact" ^{[ 19 ]} ilustra cuatro modelos de negocio inclusivos con diferentes propuestas de valor y la variación en el tamaño de los modelos de negocio inclusivos: ^{[ 15 ]}

• El Grupo A está formado por empresas comerciales que venden productos necesarios para los pobres y que tienen un alto impacto en el desarrollo, como por ejemplo los servicios financieros.
• El grupo B lo conforman las empresas que, si bien impactan a las personas pobres en el curso normal de sus actividades, toman medidas deliberadas para ampliar y mejorar dicho impacto; por ejemplo, las empresas mineras que mejoran sus cadenas de valor locales.
• El grupo C engloba a las PYME que están integradas en la economía local y, por lo tanto, dependen de su desarrollo.
• Las empresas del Grupo D son aquellas que se centran en un producto social, pero con un modelo de distribución comercial.

Los investigadores descubrieron que, si bien gran parte de la literatura sobre valor compartido se centra en las empresas multinacionales, en los países en desarrollo el enfoque se centra en una variedad de tipos de empresas diferentes. ^{[ 15 ]}

Los investigadores identificaron una serie de limitaciones para las empresas que intentan crear valor compartido. Encontraron que la IFC ^{[ 20 ]} presentaba los resultados de una encuesta que analizaba los obstáculos para las empresas que deseaban incorporar modelos de negocio inclusivos en sus cadenas de valor. Alrededor del 90% de los 167 solicitantes identificaron el acceso a la financiación como uno de los principales obstáculos para su negocio. ^{[ 15 ]}

Encontraron otros obstáculos importantes, como infraestructura deficiente y falta de mano de obra calificada. El PNUD ^{[ 21 ]} también identificó otros obstáculos, como una base de clientes de difícil acceso, proveedores con capacidades limitadas, información de mercado limitada y una regulación inadecuada. ^{[ 15 ]}

Como los productos de modelos de negocio inclusivos suelen entrar en nuevos mercados, tienden a basarse en la promoción, lo que requiere altos niveles de concienciación y educación, a diferencia de las categorías de demanda que los clientes ya desean, como los teléfonos móviles de bajo coste. ^{[ 22 ]}

Encontraron el artículo de Lucci de 2012 titulado "Objetivos de Desarrollo del Milenio posteriores a 2015: ¿Qué papel desempeñan las empresas?" ^{[ 23 ]} que identifica dos modelos de negocio centrales dominantes que se persiguen en la base de la pirámide: "aprovechar la capacidad de innovación" y "aprovechar las cadenas de suministro y el proceso de producción". ^{[ 15 ]}

El primero puede considerarse en parte como el marco anterior de modelos de negocio inclusivos, que buscaban llegar a consumidores de bajos ingresos a través de la innovación de productos, como el ejemplo mencionado anteriormente de Hindustan Unilever comercializando productos en envases más apropiados ^{[ 24 ] [ 25 ]} que se basaban en un alto retorno del capital empleado, a menudo a través de servicios de acceso compartido, y una estrategia de bajo costo y alto volumen. ^{[ 15 ]}

En contraste, encontraron un artículo de revisión empresarial de 2012 de Simanis, ^{[ 26 ]} quien argumentó que había una falla en esta estrategia de bajo precio, bajo margen y alto volumen que las MNC han adoptado y que solo funciona si existen dos características: la capacidad de aprovechar la infraestructura existente que ya atiende a los clientes más ricos; y que los consumidores ya saben cómo comprar y usar la oferta de productos. Encontraron que Simanis teorizó que estas características a menudo faltaban, y concluyó que "debido a que los altos costos de hacer negocios entre los más pobres exigen una alta contribución por transacción, las empresas deben aceptar la realidad de que los altos márgenes no son solo un fenómeno de la cima de la pirámide; también son una necesidad para garantizar negocios sostenibles en la base de la pirámide". ^{[ 15 ]}

Las tres soluciones de Simanis para generar valores más altos son:

• un producto base localizado con un procesamiento final previo a la venta lo más cerca posible del mercado objetivo, lo que permite ahorrar en costes laborales;
• ofrecer un servicio facilitador para mejorar el valor del servicio ofrecido;
• y cultivar grupos de clientes similares para impulsar la demanda agregada.

Estos modelos recibieron críticas en el artículo de Karnani de 2007 ^{[ 27 ]} , que sugiere que los costos para atender a los pobres siguen siendo demasiado altos y que no se llegará a la base de la pirámide. Los investigadores encontraron coherencias con un informe de la CFI que indicaba que varios de sus modelos exitosos eran modelos de "pirámide completa", donde los segmentos de la "base de la pirámide" formaban parte de un mercado más amplio, lo que permitía a las empresas aprovechar la infraestructura existente, lograr economías de escala , subvencionar de forma cruzada y gestionar el riesgo. ^{[ 15 ]}

Karnani (2007) ^{[ 27 ]} también argumentó que, dado que los pobres a menudo toman decisiones que no son en su propio interés, como el uso de cremas blanqueadoras en los países en desarrollo, los modelos dirigidos por el consumidor que desarrollan nuevas opciones de productos pueden ser inapropiados con gran parte de la discusión actual en torno a la protección del consumidor y el sobreendeudamiento en las microfinanzas ^{[ 28 ].}

El artículo de Karnani también critica el enfoque en las empresas multinacionales para explotar las oportunidades en la base de la pirámide, dado el mayor impacto en el desarrollo que las PYME podrían tener, y argumenta que los marcos de modelos de negocio inclusivos deberían ver a los pobres principalmente como productores en lugar de como consumidores. ^{[ 15 ]}

London et al . ^{[ 29 ]} analizaron las limitaciones específicas que enfrentan los productores: en la creación de valor, relacionadas con la capacidad del productor para acceder a materias primas, recursos financieros y de producción asequibles y de alta calidad; y en la captura de valor, relacionadas con la capacidad del productor para acceder al mercado, ejercer poder de mercado y obtener transacciones seguras y consistentes. ^{[ 15 ]}

Los investigadores consideraron que el enfoque de London et al . en los productores era similar al desarrollo más amplio de modelos de negocios inclusivos incorporados por el PNUD (2008) ^{[ 21 ]} y en Porter y Kramer ^{[ 30 ]} , con un mayor enfoque en el desarrollo de la cadena de valor en lugar de la innovación de productos. Lucci ^{[ 23 ]} es la segunda categoría principal y proporciona el ejemplo de SABMiller, que fomenta la producción local de sorgo en Uganda para reemplazar las importaciones más caras de cebada, desarrollando la producción local junto con materias primas más asequibles para sus cervecerías. ^{[ 15 ]}

Dentro de estas amplias categorías existe una enorme variedad de modelos específicos que las empresas han adoptado. Una publicación de la IFC ^{[ 31 ]} identifica una serie de tipos de modelos que incluyen:

• "Microdistribución y venta minorista", que aprovecha los puntos de venta existentes en los barrios donde los consumidores realizan compras pequeñas y frecuentes a nivel local, como las compañías de telecomunicaciones que venden tiempo de uso;
• "Crédito al cliente basado en la experiencia", proporcionado por empresas no financieras principalmente a sus propios empleados, facilitando el acceso a la financiación y a las empresas proveedoras.
• Las "empresas de servicios públicos de última milla", mediante una combinación de financiación, tecnología e innovaciones en la gestión, mitigan las limitaciones habituales y extienden la cobertura de la red a barrios más distantes y, a menudo, de menores ingresos;
• Mejoras en la cadena de valor de la " adquisición a pequeños productores " mediante métodos de agregación;
• "Viviendas con buena relación calidad-precio" mediante una combinación de facilitación de financiación hipotecaria y nuevos productos de vivienda adecuados para los pobres, incluidos servicios de apoyo, como la capacitación para comprender el proceso hipotecario; y
• "plataformas de transacciones electrónicas" que pueden brindar una gama de nuevos servicios (y por lo tanto nuevos mercados) de manera más conveniente y segura a los pobres." ^{[ 15 ]}

Los investigadores escribieron que un desarrollo emergente en estos modelos, consistente en toda la literatura sobre negocios inclusivos y valor compartido, son los tipos de asociaciones que pueden implicar entre empresas y otros actores. ^{[ 15 ]}

Descubrieron que las empresas a menudo necesitan establecer alianzas más amplias para aprovechar el conocimiento local o ampliar las intervenciones. Lucci ^{[ 23 ]} destaca dos ejemplos de esto:

• El Corredor de Crecimiento Agrícola del Sur de Tanzania (SAGCOT), donde gobiernos y donantes se comprometen a invertir en infraestructura para incentivar las empresas agrícolas.
• Plataformas a largo plazo que buscan recrear mecanismos de mercado en investigación y desarrollo, como el trabajo de la Alianza GAVI en vacunas sanitarias. ^{[ 15 ]}

Encontraron a Davis ^{[ 18 ]} argumentando que el Estado y el sector corporativo necesitan una "relación genuinamente simbiótica" que reconozca la actividad de desarrollo potencial que las empresas llevan a cabo como operaciones centrales, señalando, sin embargo, que esto rara vez existe. ^{[ 15 ]}

Un desarrollo emergente que se basa en esto se recoge en una colaboración conjunta entre la IFC y la Iniciativa de RSE de Harvard "Abordando las barreras a la escala: De los modelos de negocio inclusivos a los ecosistemas de negocio inclusivos" ^{[ 32 ]} que sugieren que, a pesar de algunos éxitos, dados los niveles de inversión, el historial de los modelos de negocio inclusivos es limitado y existen barreras sistémicas a la escala que solo pueden abordarse en colaboración con otros actores del sector privado, el gobierno y la sociedad civil. ^{[ 15 ]}

Esto se puede lograr fortaleciendo los «ecosistemas empresariales inclusivos» mediante la «involucración estratégica de las redes de actores interconectados e interdependientes cuyas acciones determinan el éxito o fracaso de sus modelos de negocio inclusivos». Este cambio de enfoque, que se aleja del nivel empresarial, es similar a los enfoques de desarrollo de mercado, como Making Markets Work for the Poor (M4P). ^{[ 15 ]}

Concluyen la etapa inicial de la investigación identificando que varias estrategias que las empresas han utilizado para fortalecer estos ecosistemas incluyen la sensibilización de la base de la pirámide y el desarrollo de capacidades dentro de la empresa, la investigación, el intercambio de información y el diálogo sobre políticas públicas. ^{[ 15 ]}

Los investigadores encontraron pocos análisis rigurosos sobre el impacto de los mecanismos de valor compartido, y la mayoría de la evidencia existía como estudios de caso independientes de rigor analítico mixto. Como se documentó anteriormente, muchas de estas son historias muy positivas que combinan evidencia de mayor crecimiento de ingresos con historias de primera mano de impacto social y encontraron que era difícil encontrar un estudio completo y riguroso sobre su impacto general. ^{[ 33 ]} dice que, aparte de las historias positivas, ha sido casi imposible medir el éxito de estas iniciativas. Y esto se complicó aún más en relación con los modelos de negocio inclusivos por la variedad de casos de negocio para empresas que operan en la base de la pirámide ^{[ 15 ] [ 34 ]}

Encontraron que Londres ^{[ 33 ]} también argumentaba que el enfoque predominante en términos de impacto social está en los ingresos, pasando por alto dimensiones sociales más amplias e ignorando posibles aspectos negativos como la mayor accesibilidad a productos indeseables, y propuso que esto no se aplica tanto a los modelos de negocio inclusivos, a menudo respaldados por agencias de desarrollo que tienen más experiencia con la dinámica más amplia del impacto social en la base de la pirámide. Todos los modelos de medición actuales sufren de los desafíos estándar del impacto, con énfasis en las tareas completadas o los productos distribuidos en lugar de los resultados. ^{[ 15 ]}

Dicen que hay pocos intentos de atribuir completamente el impacto de una empresa mediante el uso de contrafactuales y recomiendan a Wach ^{[ 35 ]} para una descripción de los métodos actuales utilizados. ^{[ 15 ]}

Atribuir la intervención de una empresa específica se vuelve más difícil debido al creciente énfasis en las alianzas que implican los enfoques de la base de la pirámide. Como muestra el comentario de los investigadores, la mayor parte del debate sobre el impacto hasta la fecha se ha centrado en la contribución de las empresas a la mejora del desarrollo. ^{[ 15 ]}

Piden que futuras investigaciones vayan un paso más allá e intenten establecer los vínculos entre la búsqueda del modelo de negocio principal y el impacto subsiguiente en los indicadores empresariales y sociales, por ejemplo, en comparación con un escenario hipotético de un enfoque de negocio secundario. ^{[ 15 ]}

Porter et al. ^{[ 36 ]} analizan los problemas de las herramientas de medición actuales que miden el impacto empresarial y social por separado y brindan orientación sobre cómo vincular el beneficio social con los indicadores clave. ^{[ 15 ]}

La creación de valor compartido no suele planificarse sistemáticamente mediante un marco. Sin embargo, en la metodología SYRCS ^{[ 37 ]} , mediante el uso de criterios de valor compartido en la toma de decisiones y la participación de diferentes partes interesadas, se proporciona un marco paso a paso. ^{[ 38 ]}

A pesar de las limitaciones en la base de evidencia, se han realizado varios informes que han intentado capturar y sintetizar lecciones de emprendimientos exitosos de valor compartido y negocios inclusivos . En un extenso informe que analiza varios aspectos de los modelos de negocios inclusivos, ^{[ 39 ]} Gradl y Knobloch documentan una serie de beneficios para las empresas, en particular el acceso a nuevos mercados, en términos de acceso a nuevos consumidores y productores y a través del potencial de una producción más barata y de mayor calidad basada en ventas de crecimiento intensivo y el desarrollo de nuevos productos. ^{[ 15 ]}

Descubrieron que una mejor reputación también puede conducir a mejores asociaciones con clientes, proveedores y gobiernos PNUD. ^{[ 21 ]} Un informe de la CFI sobre el impacto de su cartera de modelos de negocio inclusivos, ^{[ 40 ]} encontró que el crecimiento de los ingresos había sido el principal resultado comercial para las empresas, mientras que los resultados de desarrollo incluyeron mayores oportunidades económicas para proveedores, distribuidores y minoristas y acceso a bienes y servicios ^{[ 15 ] [ 40 ]}

Encontraron factores que llevaron al éxito de los modelos, entre ellos: la adaptación de productos y procesos que aprovechaban las redes y llegaban a un número significativo de consumidores de bajos ingresos; modelos diseñados para ser apropiados con las estrategias de gestión de efectivo de los grupos de bajos ingresos, aprovechando también las redes sociales de los pobres; el fortalecimiento de las capacidades de proveedores, distribuidores y minoristas, y las colaboraciones con otras organizaciones (ONG, organizaciones de desarrollo, empresas sociales) para aprovechar el conocimiento y la infraestructura. El PNUD (2008) también destaca que las empresas han tenido que eliminar las restricciones del mercado que normalmente serían competencia del gobierno, por ejemplo, invirtiendo en educación, suministro de energía e infraestructura. Esto es consistente con la visión de Porter y Kramer (2006) sobre el contexto competitivo. ^{[ 15 ]}

Encontraron que Hills, et al. ^{[ 41 ]} mencionan una serie de condiciones externas que también se identificaron que las empresas de valor compartido exitosas habían podido aprovechar, incluyendo la apertura de los gobiernos a la participación del sector privado en el desarrollo socioeconómico y/o la disponibilidad de financiamiento externo. ^{[ 15 ]}

• Apoyo del gobierno indio a los proveedores de seguros y microfinanzas basados ​​en el clima de ICICI Lombard (a través de mecanismos de préstamos prioritarios),
• El apoyo del DFID a Vodafone en el desarrollo de M-PESA .

También es importante contar con socios sólidos, ya sea a través de organizaciones de la sociedad civil que aporten información sobre las necesidades locales o de otras empresas que compartan filosofías similares, por ejemplo, distribuidores que también podrían necesitar adaptar su modelo de negocio. El nivel de penetración de las TIC puede reducir significativamente los costos de transacción y vincular las economías informales con mercados más establecidos. ^{[ 15 ]}

Descubrieron que Hills et al. ^{[ 41 ]} identifican dos áreas clave que son esenciales para el éxito de las empresas que crean valor compartido: "intencionalidad" y "materialidad". La intencionalidad requiere que una empresa o unidad de negocio establezca objetivos específicos para los beneficios sociales y financieros previstos con directrices claras que puedan guiar las decisiones de asignación de recursos a lo largo del camino y recomiendan consultar a Gradl y Jenkins. ^{[ 32 ]} Se identifican varios factores de la empresa que ayudan a la implementación exitosa, estos incluyen: una cultura de innovación que permite la experimentación, junto con una perspectiva a largo plazo; la alta dirección que adopta los principios de valor compartido; el compromiso de todos los departamentos; y un fuerte compromiso local a nivel local, como las filiales en países en desarrollo. También enfatizan la importancia de construir conocimiento local a través del desarrollo de estructuras locales y/o socios locales sólidos y el empleo de equipos multidisciplinarios que estén abiertos a nuevas ideas ^{[ 15 ] [ 31 ] [ 39 ]}

Concluyeron afirmando que la materialidad es importante, ya que incentiva a la dirección a apoyar la creación de valor compartido (CSV). Representa el grado en que la creación de valor compartido es fundamental para el desempeño financiero de una unidad de negocio o empresa, y a medida que aumenta la materialidad, es probable que las estrategias se escalen. ^{[ 15 ] [ 41 ]}

La Iniciativa de Valor Compartido (IVC) ^{[ 42 ]} se creó en otoño de 2012 con un compromiso de acción en la Iniciativa Global Clinton . ^{[ 43 ]} La IVC funciona como un centro global de conocimiento y aprendizaje para empresas y otras partes interesadas en estrategias de VC. Su creación aprovecha el impulso global en torno al Valor Compartido, impulsando la adopción de nuevas estrategias de VC entre las empresas y mejorando la implementación de las estrategias de VC ya existentes. La IVC desarrolla cuatro actividades principales: profundizar y documentar el conocimiento, crear herramientas para la implementación, construir comunidades de práctica mediante oportunidades de participación tanto físicas como virtuales, y actuar como promotora del concepto de Valor Compartido. Los fundadores de la IVC se han comprometido a desarrollar las siguientes capacidades durante los dos primeros años de la iniciativa: desarrollar una plataforma de comunicación interactiva, crear contenido y eventos sobre valor compartido, y llegar a un amplio abanico de partes interesadas identificando y desarrollando planes de comunicación para aquellas partes interesadas clave para la adopción e implementación del valor compartido. ^{[ 43 ]}

La SVI es gestionada y cuenta con personal de la firma global de consultoría de impacto social FSG. ^{[ 43 ] [ 44 ]} Los programas actuales de la SVI incluyen educación ejecutiva sobre valor compartido, un programa de afiliados que capacita a firmas de consultoría en la implementación de estrategias de VS, un portal comunitario en línea y una variedad de recursos sobre valor compartido. ^{[ 45 ]} La SVI también organiza la Cumbre Global de Valor Compartido, una reunión anual de tres días que congrega a más de 200 líderes de los sectores empresarial, público y sin fines de lucro. ^{[ 46 ]}

El concepto CSV comenzó en 2002 y en este artículo, ^{[ 47 ]} insinuaron la aplicación del modelo de diamante de Porter. ^{[ 48 ]} A pesar de que la teoría CSV está relacionada con el modelo de diamante que tiene cuatro variables endógenas, Porter y Kramer (2011) presentaron tres pasos distintivos para CSV; (1) replantear productos y mercados, (2) redefinir la productividad en la cadena de valor y (3) permitir el desarrollo de clústeres locales.

The Economist se refirió a CSV como "poco desarrollada" sin mucha evidencia empírica, señalando que los esfuerzos de CSV para lograr que las corporaciones miren más allá del resultado final no son nuevos. También se señaló la "sorprendente semejanza" del valor compartido con el concepto de valor combinado de Jed Emerson . ^{[ 5 ] : 5} Finalmente, The Economist cuestiona si CSV es "simplemente una esperanza piadosa" sin ninguna mejora tangible en la forma actual de hacer negocios. Una crítica común a CSV es la minimización de las compensaciones que las empresas deben hacer. ^{[ 49 ]}

Thomas Beschorner considera que el concepto de CSV, basado en "varios malentendidos terminológicos y conceptuales", es un "enfoque simplista" con pocas probabilidades de que una sociedad civil cada vez más crítica lo acepte. ^{[ 6 ]} Henning Meyer critica el uso del concepto y se propone ampliarlo, señalando que, si bien aparentemente se refiere al valor compartido , se centra en las prácticas empresariales internas sin evaluar la naturaleza social de las empresas y los mercados, y no muestra cómo la búsqueda del valor social puede ponerse en práctica fuera de la empresa individual. ^{[ 5 ]}

• Ventaja competitiva
• Responsabilidad social corporativa
• Comercio ecológico
• Cadena justa
• Responsabilidad social
• Valor (economía)

• Shared Value Initiative
• sharedvalue.org.au
• About Michael E. Porter, HBSArchived 2011-10-01 at the Wayback Machine
• About Mark Kramer, FSG
• About Marc Pfitzer, FSG
• Nestlé, on creating shared value
• Institute for Strategy and Competitiveness at Harvard Business School
• Nestlé Creating Shared Value blog
• Research Center on Shared Value
• Menghwar, P. S. and Daood, A. (2021). Creating shared value: A systematic review, synthesis and integrative perspective. International Journal of Management Reviews, 23(4), 466-485.