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Marco de trabajo Cynefin

El marco Cynefin El marco Cynefin ( / k ə ˈ n ɛ v ɪ n / kuh- NEV -in ) [ 1 ] es un marco conceptual utilizado para ayudar en la toma de decisiones . [ 2 ] Creado en 1999 por Dav...

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muestra los cuatro hábitats del marco Cynefin: Claro, Complicado, Complejo y Caótico, además de la Confusión como el estado de no saber.
El marco Cynefin

El marco Cynefin ( / k ə ˈ n ɛ v ɪ n / kuh- NEV -in ) [ 1 ] es un marco conceptual utilizado para ayudar en la toma de decisiones . [ 2 ] Creado en 1999 por Dave Snowden cuando trabajaba para IBM Global Services , se ha descrito como un « dispositivo para dar sentido ». [ 3 ] [ 4 ] Cynefin es una palabra galesa que significa «hábitat». [ 5 ]

Cynefin ofrece cinco contextos o "dominios" de toma de decisiones: claro (también conocido como simple u obvio ), complicado , complejo , caótico y confuso (o desorden ), que ayudan a los gerentes a identificar cómo perciben las situaciones y a comprender su propio comportamiento y el de los demás. [ a ] ​​El marco se basa en investigaciones sobre la teoría de sistemas , la teoría de la complejidad , la teoría de redes y las teorías del aprendizaje . [ 6 ]

Nombre

La idea del marco Cynefin es que ofrece a los responsables de la toma de decisiones un «sentido del lugar» desde el cual observar sus percepciones. [ 7 ] Cynefin es una palabra galesa que significa «hábitat», «lugar frecuentado», «conocido», «familiar». Snowden utiliza el término para referirse a la idea de que todos tenemos conexiones, como tribales, religiosas y geográficas, de las que quizás no seamos conscientes. [ 8 ] [ 5 ] Se ha comparado con la palabra maorí tūrangawaewae , que significa un lugar donde pararse, o el «terreno y lugar que es tu herencia y del que vienes». [ 9 ]

En 2021, el gobierno galés introdujo el concepto galés original de Cynefin como principio fundamental del currículo escolar. [ 10 ] En este contexto, Cynefin trasciende un lugar físico o geográfico e incluye dimensiones históricas, culturales y sociales que han moldeado y siguen moldeando la comunidad que habita un lugar. [ 11 ] El concepto tiene como objetivo «ayudar a los alumnos a explorar, establecer conexiones y desarrollar una comprensión de sí mismos dentro de una sociedad moderna, diversa e inclusiva. Este Cynefin no es simplemente local, sino que proporciona una base para una ciudadanía nacional e internacional». [ 10 ]

Historia

Snowden, entonces de IBM Global Services, comenzó a trabajar en un modelo Cynefin en 1999 para ayudar a gestionar el capital intelectual dentro de la empresa. [ 3 ] [ b ] [ c ] Continuó desarrollándolo como director europeo del Instituto de Gestión del Conocimiento de IBM, [ 15 ] y más tarde como fundador y director del Centro IBM Cynefin para la Complejidad Organizacional, establecido en 2002. [ 16 ] Cynthia Kurtz, investigadora de IBM, y Snowden describieron el marco en detalle al año siguiente en un artículo, "La nueva dinámica de la estrategia: la construcción de sentido en un mundo complejo y complicado", publicado en IBM Systems Journal . [ 4 ] [ 17 ] [ 18 ]

Los nombres de dominio han cambiado a lo largo de los años. Kurtz y Snowden (2003) los denominaron conocidos, cognoscibles, complejos y caóticos . Snowden y Boone (2007) cambiaron conocidos y cognoscibles por simples y complicados . Desde 2014, Snowden utilizó obvio en lugar de simple , y desde 2015 utiliza el término claro . [ 19 ]

El Centro Cynefin —una red de miembros y socios de la industria, el gobierno y la academia— comenzó a operar independientemente de IBM en 2004. [ 20 ] En 2007, Snowden y Mary E. Boone describieron el marco Cynefin en la Harvard Business Review . [ 2 ] Su artículo, "Un marco para la toma de decisiones de un líder", les valió el premio "Publicación destacada orientada a la práctica en OB" de la división de Comportamiento Organizacional de la Academy of Management . [ 21 ]

Dominios

Cynefin ofrece cinco contextos o "dominios" de toma de decisiones: claro, complicado, complejo, caótico y un centro de confusión . [ d ] Los dominios de la derecha, claro y complicado , están "ordenados": la causa y el efecto se conocen o se pueden descubrir. Los dominios de la izquierda, complejo y caótico , están "desordenados": la causa y el efecto solo se pueden deducir a posteriori o no se pueden deducir en absoluto. [ 22 ]

Claro

En el dominio claro existen restricciones estrictas, no hay grados de libertad y se pueden utilizar las mejores prácticas para detectar, categorizar y responder.

El dominio claro representa los "conocimientos conocidos". Esto significa que existen reglas establecidas (o mejores prácticas ), la situación es estable y la relación entre causa y efecto es clara: si haces X, espera Y. El consejo en tal situación es "sentir-categorizar-responder": establecer los hechos ("sentir"), categorizar y luego responder siguiendo la regla o aplicando las mejores prácticas. Snowden y Boone (2007) ofrecen el ejemplo del procesamiento de pagos de préstamos. Un empleado identifica el problema (por ejemplo, un prestatario ha pagado menos de lo requerido), lo categoriza (revisa los documentos del préstamo) y responde (sigue los términos del préstamo). [ 2 ] Según Thomas A. Stewart ,

Este es el ámbito de las estructuras legales, los procedimientos operativos estándar y las prácticas que han demostrado su eficacia. Nunca intentes una escalera interna . Nunca prestes dinero a un cliente cuyos pagos mensuales superen el 35 por ciento de sus ingresos brutos. Nunca finalices la reunión sin pedir la venta. Aquí, la toma de decisiones se basa directamente en la razón: encuentra la regla adecuada y aplícala. [ 23 ]

Snowden y Boone escriben que los gerentes deben tener cuidado de no forzar las situaciones hacia este dominio mediante la simplificación excesiva, el «pensamiento condicionado» (la ceguera a nuevas formas de pensar) o la complacencia (véase error humano ). Cuando el éxito genera complacencia («la mejor práctica es, por definición, la práctica pasada»), puede producirse un cambio catastrófico en el sentido de las agujas del reloj hacia el dominio del caos. Recomiendan que los líderes proporcionen un canal de comunicación , si es necesario anónimo, para que los disidentes (por ejemplo, dentro de la plantilla) puedan advertir sobre la complacencia. [ 2 ]

Complicado

En el complejo dominio existen restricciones que rigen los problemas, estos están estrechamente acoplados y se deben utilizar buenas prácticas apropiadas para detectar, analizar y responder.

El dominio complejo consiste en las "incógnitas conocidas". La relación entre causa y efecto requiere análisis o experiencia; existe un rango de respuestas correctas. El marco recomienda "percibir-analizar-responder": evaluar los hechos, analizarlos y aplicar la práctica operativa adecuada. [ 2 ] Según Stewart: "Aquí es posible trabajar racionalmente para llegar a una decisión, pero hacerlo requiere un juicio refinado y experiencia.  ... Este es el ámbito de los ingenieros, cirujanos, analistas de inteligencia, abogados y otros expertos. La inteligencia artificial se desenvuelve bien aquí: Deep Blue juega al ajedrez como si fuera un problema complejo, considerando cada secuencia posible de movimientos." [ 23 ]

Complejo

En el dominio complejo existen restricciones facilitadoras, los problemas están débilmente acoplados y se debe utilizar la práctica emergente para explorar, percibir y responder.

El dominio complejo representa las "incógnitas desconocidas". La causa y el efecto solo pueden deducirse retrospectivamente, y no hay respuestas correctas. "  Pueden surgir patrones instructivos", escriben Snowden y Boone, "si el líder realiza experimentos que pueden fallar sin riesgo". Cynefin denomina a este proceso "sondear-percibir-responder". [ 2 ] Los casos de seguros difíciles son un ejemplo. "Los casos difíciles  ... necesitan aseguradores humanos", escribe Stewart, "y los mejores hacen lo mismo: volcar el archivo y distribuir el contenido". Stewart identifica los campos de batalla, los mercados, los ecosistemas y las culturas corporativas como sistemas complejos que son "impermeables a un enfoque reduccionista , de desarmarlo y ver cómo funciona, porque nuestras propias acciones cambian la situación de maneras impredecibles". [ 23 ]

Caótico

En el dominio caótico no existen restricciones, los problemas se desacoplan y se crea una práctica novedosa actuando, sintiendo y respondiendo.

En 2024, Snowden, creador del marco Cynefin, reconoció que tal vez había sido demasiado confiado al creer que el uso de "caos" en Cynefin era claro. En una entrada de blog, exploró varios significados distintos pero coherentes de la palabra caos . Una interpretación es el caos matemático , que se refiere a la imprevisibilidad o aleatoriedad: un estado sin restricciones ni forma, comparable a la relación entre gas, líquido y sólido en los estados físicos. A diferencia de su uso cotidiano en inglés, el caos matemático no puede modelarse convencionalmente; en cambio, debe simularse o estimularse para comprender sus propiedades. Snowden también diferencia entre caos simple y caos complicado , haciendo referencia al libro de J. Doyne Farmer, Making Sense of Chaos. Snowden originalmente pretendía que la definición matemática fuera el significado principal de caos dentro del marco Cynefin, [ 24 ] aunque otros lo han contradicho y han afirmado que Cynefin usa caótico en el sentido ordinario. [ 25 ]

Otra interpretación es el caos determinista , un estado en el que ningún agente puede dialogar con otro. Esta perspectiva concibe el caos como una técnica deliberada de apoyo a la toma de decisiones. Si bien Snowden reconoce el valor de la sabiduría colectiva para generar nuevas ideas y formar perspectivas completas, se muestra escéptico ante esta aplicación del caos. [ 24 ] Tom Graves ha criticado a Cynefin por no proporcionar tácticas para gestionar el caos determinista. [ 26 ]

Un tercer significado, el caos accidental , representa confusión, desorden o incluso maldad: la oscuridad primordial antes de que se imponga el orden (luz). Los eventos en este dominio son "demasiado confusos para esperar una respuesta basada en el conocimiento", escribe Patrick Lambe. [ 27 ] Según Snowden, resolver el caos accidental requiere crear suficiente estructura para categorizar los problemas en dominios complejos u ordenados, un proceso que él denomina giro aporético . En este sentido, el caos es temporal y requiere restricciones, aunque Snowden también reconoce la necesidad de equilibrar el caos y el orden. Afirma que el rol de un líder no es resolver problemas directamente, sino establecer restricciones que permitan que surjan soluciones. [ 24 ] "La acción —cualquier acción— es la primera y única manera de responder adecuadamente". [ 27 ] En este contexto, los gerentes "actúan-perciben-responden": actúan para establecer el orden; perciben dónde reside la estabilidad; responden para convertir lo caótico en complejo. [ 2 ] Snowden y Boone escriben:

En el ámbito caótico, la tarea inmediata de un líder no es descubrir patrones, sino detener la hemorragia. Un líder debe actuar primero para establecer el orden, luego percibir dónde hay estabilidad y dónde no, y finalmente responder trabajando para transformar la situación del caos a la complejidad, donde la identificación de patrones emergentes puede ayudar a prevenir futuras crisis y discernir nuevas oportunidades. La comunicación más directa, de arriba hacia abajo o mediante difusión, es imperativa; simplemente no hay tiempo para solicitar opiniones. [ 2 ]

Snowden y Boone citan como ejemplo la masacre de Brown's Chicken en Palatine , Illinois, en 1993, cuando unos ladrones asesinaron a siete empleados del restaurante Brown's Chicken and Pasta, una situación en la que la policía local se enfrentó a todos los ámbitos. El subcomisario Walt Gasior tuvo que actuar de inmediato para contener el pánico inicial ( caótico ), al tiempo que mantenía el departamento en funcionamiento ( claro ), solicitaba la ayuda de expertos ( complicado ) y preservaba la confianza de la comunidad en las semanas siguientes ( complejo ). [ 2 ]

Los ataques del 11 de septiembre fueron otro ejemplo. [ 2 ] Stewart ofrece otros: "el bombero cuyo instinto le hace girar a la izquierda o el corredor de bolsa que vende instintivamente cuando las noticias sobre las acciones parecen demasiado buenas para ser verdad". Un ejecutivo de crisis dijo sobre el colapso de Enron : "La gente tenía miedo  ... La toma de decisiones estaba paralizada  ... Hay que ser rápido y decisivo: dar pequeños pasos que se sabe que tendrán éxito, para poder empezar a contar una historia que tenga sentido". [ 23 ]

Confusión

En el dominio de la confusión no está claro cuál de los otros dominios se aplica.

El dominio de confusión oscura en el centro representa situaciones donde no hay claridad sobre cuál de los otros dominios se aplica (este dominio también se ha conocido como desordenado en versiones anteriores del marco). Por definición, es difícil discernir cuándo se aplica este dominio. «Aquí, múltiples perspectivas compiten por la prominencia, los líderes de las facciones discuten entre sí y reina la cacofonía», escriben Snowden y Boone. «La solución a este problema es descomponer la situación en sus partes constituyentes y asignar cada una a uno de los otros cuatro dominios. De esta manera, los líderes pueden tomar decisiones e intervenir de forma contextualmente apropiada». [ 2 ]

Moverse a través de dominios

A medida que aumenta el conocimiento, se produce una "deriva en el sentido de las agujas del reloj" desde lo caótico a través de lo complejo y complicado hasta lo claro . De manera similar, una "acumulación de sesgos", la complacencia o la falta de mantenimiento pueden causar una "falla catastrófica": un movimiento en el sentido de las agujas del reloj desde lo claro a lo caótico , representado por el "pliegue" entre esos dominios. Puede haber un movimiento en sentido contrario a las agujas del reloj cuando las personas mueren y el conocimiento se olvida, o cuando las nuevas generaciones cuestionan las reglas; y un impulso en sentido contrario a las agujas del reloj desde lo caótico a lo claro puede ocurrir cuando la falta de orden provoca que se impongan reglas repentinamente. [ 4 ] [ 2 ]

Solicitudes y recepción

Utilizar el marco Cynefin para analizar la vigilancia policial del movimiento Occupy en los Estados Unidos [ 28 ]

Cynefin fue utilizado por sus desarrolladores de IBM en la formulación de políticas , el desarrollo de productos , la creación de mercados , la gestión de la cadena de suministro , la creación de marcas y las relaciones con los clientes . [ 4 ] Usos posteriores incluyen el análisis del impacto de la religión en la formulación de políticas dentro de la administración de George W. Bush , [ 29 ] la gestión de emergencias , [ 30 ] la ciencia de redes y el ejército, [ 31 ] la gestión de riesgos de la cadena alimentaria, [ 32 ] la seguridad nacional en los Estados Unidos, [ 33 ] el desarrollo ágil de software , [ 34 ] y la vigilancia del Movimiento Occupy en los Estados Unidos. [ 28 ]

También se ha utilizado en la investigación sanitaria, incluyendo el análisis de la complejidad de la atención en el Servicio Nacional de Salud británico , [ 35 ] la naturaleza del conocimiento en la atención sanitaria, [ 36 ] y la lucha contra el VIH/SIDA en Sudáfrica . [ 37 ] En 2017, la Corporación RAND utilizó el marco Cynefin en un debate sobre teorías y modelos de toma de decisiones. [ 38 ] La Comisión Europea ha publicado una guía práctica para utilizar Cynefin como una «guía para gestionar crisis». [ 39 ]

Las críticas a Cynefin incluyen que el marco es difícil y confuso, necesita una base más rigurosa y abarca una selección demasiado limitada de posibles contextos. [ 40 ] Otra crítica es que términos como conocido, cognoscible, sentido y categorizar son ambiguos. [ 41 ]

El profesor Simon French reconoce "el valor del marco Cynefin para categorizar contextos de decisión e identificar cómo abordar muchas incertidumbres en un análisis" y, como tal, cree que se basa en obras fundamentales como Método científico: optimización de decisiones de investigación aplicada (1962) de Russell L. Ackoff , Sistemas de investigación (1967) de C. West Churchman , Dilemas en una teoría general de la planificación (1973) de Rittel y Webber, Metodología de la decisión (1975) de Douglas John White , Análisis exploratorio de datos (1977) de John Tukey , Herramientas para pensar: modelado en ciencias de la gestión (1996) de Mike Pidd y Análisis morfológico general (1998) de Ritchey . [ 42 ]

Firestone y McElroy sostienen que Cynefin es un modelo de construcción de significado más que un modelo completo de gestión y procesamiento del conocimiento. [ 43 ] : 118

Cynefin y la teoría de las restricciones

Steve Holt compara Cynefin con la teoría de las restricciones . Esta teoría sostiene que la mayoría de los resultados de los sistemas están limitados por ciertos cuellos de botella ( restricciones ) y que las mejoras que se alejan de estas restricciones tienden a ser contraproducentes, ya que solo aumentan la presión sobre ellas. Holt sitúa la teoría de las restricciones dentro del marco de Cynefin argumentando que esta teoría avanza desde situaciones complejas hacia otras más complicadas mediante el razonamiento abductivo y la intuición, para luego aplicar la lógica y generar una comprensión, antes de crear una prueba para verificarla. [ 44 ] : 367

Cynefin define varios tipos de restricciones. Las restricciones fijas estipulan que las acciones deben realizarse de cierta manera y en un orden determinado, y se aplican en el dominio claro; las restricciones de gobierno son más flexibles y actúan más como reglas o políticas que se aplican en el dominio complejo; las restricciones habilitadoras , que operan en el dominio complejo, son restricciones que permiten que un sistema funcione, pero no controlan todo el proceso. [ 44 ] : 371 Holt argumenta que las restricciones en la teoría de las restricciones corresponden a las restricciones fijas y de gobierno de Cynefin. Holt argumenta que las inyecciones en la teoría de las restricciones corresponden a las restricciones habilitadoras. [ 44 ] : 373

Véase también

Notas

  1. ↑ Snowden y Boone (2007): "El marco organiza los problemas que enfrentan los líderes en cinco contextos definidos por la naturaleza de la relación entre causa y efecto. Cuatro de ellos —simple (u obvio o claro), complicado, complejo y caótico— requieren que los líderes diagnostiquen las situaciones y actúen de manera contextualmente apropiada. El quinto —desorden (o confusión)— se aplica cuando no está claro cuál de los otros cuatro contextos predomina." [ 2 ]
  2. ↑ Snowden (2000): "Una forma temprana del modelo Cynefin que utiliza diferentes etiquetas para los extremos de la dimensión y los espacios de cuadrantes se desarrolló como un medio para comprender la realidad de la gestión del capital intelectual dentro de IBM Global Services (Snowden 1999a)." [ 12 ] [ 13 ]
  3. ↑ Snowden, Pauleen y Jansen van Vuuren (2011): "El marco se utilizó inicialmente en los primeros trabajos de Snowden sobre gestión del conocimiento, pero ahora se extiende a aspectos de liderazgo, estrategia, cambio cultural, gestión de relaciones con el cliente y más (Kurtz y Snowden 2003; Snowden y Boone 2007). El marco es particularmente eficaz para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a comprender problemas complejos, proporcionando nuevas formas de abordar problemas intratables y permitiendo el surgimiento de entendimientos compartidos de grupos colectivos." [ 14 ]
  4. ↑ Williams y Hummelbrunner (2010): " ... Cynefin identifica cuatro comportamientos que una situación puede mostrar: simple, complicado, complejo y caótico. Esta terminología no es nueva; la literatura de sistemas la ha utilizado durante décadas. Sin embargo, en Cynefin, los comportamientos y las propiedades que sustentan estos cuatro estados no se derivan completamente de las teorías de sistemas ni siquiera de las teorías del caos y la complejidad. Cynefin se basa en gran medida en la teoría de redes, las teorías del aprendizaje y la gestión del conocimiento de tercera generación."
    "Fundamentalmente, en comparación con muchos enfoques de redes y empresas, Cynefin también adopta una postura tanto epistemológica como ontológica. De manera similar a las tradiciones de Sistemas Blandos y Sistemas Críticos  ... Cynefin explora cómo las personas perciben y aprenden de las situaciones." [ 17 ]

Referencias

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