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Toma de decisiones participativa en las organizaciones

La toma de decisiones participativa ( TDP ) es el grado en que los empleadores permiten o fomentan que los empleados compartan o participen en la toma de decisiones organizacion...

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La toma de decisiones participativa ( TDP ) es el grado en que los empleadores permiten o fomentan que los empleados compartan o participen en la toma de decisiones organizacionales . [ 1 ] Según Cotton et al., el formato de la TDP puede ser formal o informal. [ 2 ] Además, el grado de participación puede variar de cero a 100% en diferentes etapas de gestión participativa (GP). [ 2 ] [ 3 ]

La toma de decisiones participativa (PDM, por sus siglas en inglés) es una de las muchas maneras en que una organización puede tomar decisiones. El líder debe pensar en la mejor manera posible que permita a la organización lograr los mejores resultados. Según Abraham Maslow , los trabajadores necesitan sentir que pertenecen a una organización (véase la jerarquía de necesidades de Maslow ).

Introducción

" La gestión participativa (GP) se conoce con muchos nombres, entre ellos liderazgo compartido , empoderamiento de los empleados, participación de los empleados, toma de decisiones participativa, liderazgo disperso, gestión de libros abiertos o democracia industrial ". [ 4 ]

"El concepto básico implica cualquier acuerdo de reparto de poder en el que la influencia en el lugar de trabajo se comparte entre individuos que, de otro modo, serían desiguales jerárquicamente . Dichos acuerdos de reparto de poder pueden implicar diversos esquemas de participación de los empleados que dan lugar a la codeterminación de las condiciones de trabajo, la resolución de problemas y la toma de decisiones". [ 5 ]

El objetivo principal de PDM es que la organización se beneficie de los "efectos motivacionales percibidos de una mayor participación de los empleados" [ 6 ].

Ventajas

La gestión participativa es importante cuando intervienen numerosos actores de diversos ámbitos, que se unen para tomar una decisión que beneficie a todos. Algunos ejemplos son las decisiones relativas al medio ambiente, la sanidad , la lucha contra el maltrato animal y otras situaciones similares. En estos casos, todos pueden participar: expertos, ONG , organismos gubernamentales, voluntarios y ciudadanos.

Sin embargo, las organizaciones pueden beneficiarse de la influencia motivacional que perciben de sus empleados. Cuando los empleados participan en el proceso de toma de decisiones , pueden mejorar la comprensión y las percepciones entre colegas y superiores, y aumentar el valor del personal en la organización.

La toma de decisiones participativa por parte del equipo directivo puede garantizar la exhaustividad del proceso y aumentar el compromiso de los miembros del equipo con las decisiones finales. En un proceso de toma de decisiones participativo, cada miembro del equipo tiene la oportunidad de compartir sus perspectivas, expresar sus ideas y aprovechar sus habilidades para mejorar la eficacia y la eficiencia del equipo .

La toma de decisiones participativa puede tener una amplia gama de beneficios organizacionales. Los investigadores han descubierto que la toma de decisiones participativa puede tener un impacto positivo en lo siguiente:

Al compartir la toma de decisiones con otros empleados, los participantes pueden eventualmente lograr los objetivos de la organización que los influyen. [ 7 ] En este proceso, la toma de decisiones compartida (PDM) puede usarse como una herramienta que puede mejorar las relaciones en la organización, aumentar los incentivos laborales de los empleados y aumentar la tasa de circulación de información en toda la organización. [ 8 ]

Resultados

Los resultados son diversos en PDM. En el aspecto de los empleados, PDM se refiere a la satisfacción laboral y el desempeño , que generalmente se reconocen como compromiso y productividad [ 9 ]. En el aspecto de los empleadores, PDM ha evolucionado hacia la calidad de la decisión y la eficiencia que están influenciadas por múltiples y diferenciales capas mixtas en términos de acceso a la información , nivel de participación, procesos y dimensiones en PDM.

La investigación se centra principalmente en la satisfacción laboral y el desempeño de los empleados en PDM. [ 2 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 7 ] Se aplicaron diferentes sistemas de medición para identificar los dos elementos y las propiedades relevantes. Si se miden con diferentes procesos en PDM, la relación es la que se describe a continuación: [ 10 ]

  • Identificación de problemas: No guarda una estrecha relación con el rendimiento. Incluso con una participación plena, es posible que los participantes no exploren sus habilidades y conocimientos para identificar problemas, lo que probablemente debilite sus deseos y motivación, influyendo así en su rendimiento.
  • Proporcionar soluciones: relaciones positivas y "potencialmente fuertes" con el desempeño. [ 12 ] No solo se atribuye a las habilidades y conocimientos que se podrían explorar, sino también a las formas innovadoras en que los empleados pueden aportar y generar.
  • Selección de soluciones: Influye positivamente en el rendimiento, pero es poco probable que mejore la satisfacción. Si las soluciones generadas no son reconocidas por los empleados ausentes en la etapa anterior, la satisfacción podría disminuir.
  • Implementación de la planificación: Relación positiva y sólida con el desempeño y la satisfacción. Se brinda a los participantes la posibilidad de influir en el logro de un plan diseñado. A medida que se vincula el "logro de valor", aumenta el grado de desempeño y la satisfacción laboral. [ 13 ]
  • Evaluación de resultados: Relación más débil con el rendimiento, pero relación positiva con la satisfacción debido al beneficio futuro.

Desventajas

Uno de los principales riesgos en cualquier proceso participativo de toma de decisiones o de reparto del poder es que el deseo por parte de la dirección de una participación más inclusiva no sea genuino. En palabras de Arnstein,

Existe una diferencia crucial entre participar en el ritual vacío de la participación y tener el poder real necesario para influir en el resultado del proceso. Esta diferencia se resume brillantemente en un póster [disponible para su consulta en su artículo]... [que] subraya el punto fundamental de que la participación sin redistribución del poder es un proceso vacío y frustrante para quienes carecen de él. Permite a quienes detentan el poder afirmar que se consideraron todas las partes, pero solo algunas de ellas se benefician. [ 14 ]

Cuando la toma de decisiones participativa (PDM) se lleva a cabo en un entorno de equipo, puede generar situaciones sociales con resultados adversos. Estas situaciones incluyen la dominación grupal, donde una persona toma el control del grupo e insta a todos a seguir su punto de vista, y la presión de grupo , donde un grupo más grande presiona a uno más pequeño para que llegue a un acuerdo que de otro modo no aceptarían. Las limitaciones de tiempo también pueden ser un problema, especialmente para grupos grandes; se requiere tiempo para generar ideas, comunicarlas y luego reelaborar los planes para incorporarlas, y cuando hay muchas personas involucradas en cada paso, el tiempo puede acumularse y ralentizar el flujo general de la toma de decisiones. Establecer límites de tiempo y fechas límite estrictas puede mitigar esto, pero conlleva el riesgo de perder información necesaria si el tiempo se agota antes de que todas las partes sean escuchadas.

Los posibles resultados negativos de la PDM son los altos costos, la ineficiencia, la indecisión y la incompetencia. [ 15 ]

Van der Helm, un futurista independiente radicado en La Haya , Países Bajos, describe diez desventajas o dilemas importantes de una mayor participación. [ 16 ] Según él, hay diez dilemas y la única manera de abordarlos es mediante la previsión.

Diez dilemas:

  1. La participación como respuesta y como problema.
  2. La participación de los actores
  3. El nivel de ambición de los promotores, el contexto y los participantes.
  4. Representación y legitimación : la participación funciona mejor en una situación en la que no es necesaria, es decir, en un entorno en el que se tienen en cuenta todos los intereses.
  5. Conocimiento, poder y comportamiento estratégico
  6. Formalismo o libertad
  7. Entrando en el debate: entre el momento oportuno y la perseverancia
  8. Más allá de la información: comunicación y mediación
  9. Resultados y no resultados
  10. Apreciar y comprender el éxito y el fracaso.

Tipos

Las decisiones se toman de manera diferente dentro de organizaciones con entornos diversos. Un estilo de PDM incluye cualquier tipo de transferencia de decisiones de un superior a sus subordinados. [ 17 ] El PDM puede adoptar muchas formas y puede abarcar desde sistemas de sugerencias informales hasta una alta participación directa a nivel de políticas y administración. La mayoría de los investigadores coinciden en que el PDM no es un concepto unitario. Somech [ 18 ] delimita cinco aspectos del PDM: dominio de la decisión, grado de participación, estructura, objetivo de la participación y justificación del proceso.

Steinheider, Bayerl y Wuestewald citaron a Huang como quien separó la PDM en tipos informales y formales. [ 4 ] Ledford [ 18 ] distingue entre tres tipos de PDM: Participación en sugerencias, Participación en el trabajo y Alta participación. La PDM de alta participación implica el intercambio de poder e información, así como prácticas avanzadas de desarrollo de recursos humanos .

Democrático

El liderazgo democrático, también conocido como liderazgo participativo, es un estilo de liderazgo en el que los miembros del grupo asumen un papel más participativo en el proceso de toma de decisiones. Los investigadores han descubierto que este estilo de liderazgo suele ser uno de los más eficaces y conduce a una mayor productividad, mejores contribuciones de los miembros del grupo y una mayor moral grupal. [ 19 ]

El estilo de liderazgo democrático implica facilitar la conversación , animar a las personas a compartir sus ideas y, posteriormente, sintetizar toda la información disponible para llegar a la mejor decisión posible. El líder democrático también debe ser capaz de comunicar esa decisión al grupo para lograr la unidad en el plan elegido. [ 20 ]

El líder democrático delega autoridad , fomenta la participación y se apoya en el poder personal (poder de experto y de referencia) para gestionar a sus subordinados. Los subordinados bajo un liderazgo democrático:

  • Su desempeño será tan bueno como el de los líderes autocráticos cuando esté presente.
  • Tendré una impresión positiva con este estilo de liderazgo.
  • Se desempeñará bien incluso cuando el líder esté ausente. [ 21 ]

Cuando el lugar de trabajo está preparado para líderes democráticos, este estilo genera un ambiente laboral en el que los empleados pueden sentirse bien. Los trabajadores sienten que su opinión cuenta y, debido a ello, están más comprometidos con el logro de las metas y objetivos de la organización. [ 22 ]

Autocrático

En un estilo de toma de decisiones participativo autocrático, similar al estilo colectivo, el líder asume el control y la responsabilidad de la decisión final. La diferencia radica en que, en un estilo autocrático, los miembros de la organización no participan y el resultado final es responsabilidad del líder. Este es el estilo más adecuado para situaciones de emergencia, cuando se requiere una decisión inmediata. [ 23 ]

Consenso

En un estilo de toma de decisiones participativo y consensuado , el líder renuncia al control y la responsabilidad totales de la decisión, dejándola en manos de los miembros de la organización. Todos deben estar de acuerdo y llegar a la misma decisión. Esto puede llevar tiempo, pero las decisiones resultantes suelen ser excelentes, ya que incorporan las ideas y habilidades de muchas personas. El trabajo en equipo es fundamental en este estilo, ya que fortalece los lazos entre los miembros y mejora la confianza y la comunicación.

Delegado por expertos

Quienes toman las decisiones no pueden ser expertos en todos los campos. En tales situaciones, delegan la responsabilidad total o parcial de la toma de decisiones en un área específica al experto del equipo para obtener los mejores resultados de gestión. El líder participativo conserva la responsabilidad de la compilación final de las respuestas preliminares de todos. Esta delegación es específica y singular. Depende de quien toma las decisiones recopilar los informes de los expertos para la respuesta final. Las ventajas de este tipo de proceso de toma de decisiones radican en que los miembros del grupo se sienten involucrados, más motivados y creativos. La experiencia aporta soluciones enfocadas y orientadas a resultados para la BATNA ( Mejor alternativa a un acuerdo negociado ) cuando sea necesario. Los mejores resultados de gestión se obtienen al utilizar esta estrategia. Un responsable de la toma de decisiones autoritario tendría una mayor tasa de éxito que uno democrático. Esta estrategia sería un desastre si se aplica de forma incorrecta o inapropiada, lo cual representa una gran desventaja.

Conceptos y métodos

Dimensiones

Tras las primeras investigaciones de Lewin sobre la PDM en 1947, los académicos comenzaron a explorar diferentes dimensiones de la PDM. [ 11 ] En 1988, se indicó que se habían reconocido y analizado seis dimensiones de la PDM. [ 2 ] Esas seis dimensiones son las siguientes:

  1. Participación en las decisiones laborales: Se caracteriza por una participación formal, a largo plazo y directa. El contenido de esta dimensión se centra en el trabajo, por ejemplo, la distribución de tareas y los métodos organizativos de las mismas.
  2. Participación consultiva : Igual que la anterior, excepto que tiene un menor nivel de influencia en la toma de decisiones.
  3. Participación a corto plazo: La participación de los empleados es temporal y abarca desde sesiones de varias horas hasta campañas de varios días. Se reconoce como formal y directa.
  4. Participación informal: Puede darse en las relaciones interpersonales entre empleadores y empleados. Por lo general, no hay reglas fijas ni contenidos específicos definidos de antemano.
  5. Propiedad de los empleados: Participación formal e indirecta. Si bien los subordinados tienen la oportunidad de participar en la toma de decisiones, por lo general los empleados comunes no pueden.
  6. Participación representativa: Se mide en términos formales e indirectos. En las organizaciones, el grado de influencia es medio, ya que los representantes desempeñan un papel de mediación entre los empleados y sus superiores.

Basándose en la literatura previa, Black y Gregersen también definieron seis dimensiones diferentes de PDM: fundamento, estructura, forma, cuestiones de decisión, grado de participación y proceso de decisión, que se pueden ver en la tabla siguiente: [ 10 ]

Además, los resultados de los empleados también pueden evaluarse según seis criterios: [ 7 ]

  1. Fundamentación: No existe una relación directa con el rendimiento. Sin embargo, un alto nivel de autoeficacia contribuye a un mejor rendimiento. [ 24 ]
  2. Estructura: La gestión informal de proyectos fomenta la satisfacción laboral, así como un mayor nivel de compromiso y motivación. [ 2 ]
  3. Formato: La gestión directa de la demanda es más eficaz que la gestión indirecta de la demanda. Su mayor influencia mejora la satisfacción laboral. En cambio, el alcance de la gestión indirecta de la demanda puede variar desde parcial hasta decisivo.
  4. Cuestiones de decisión: La cuestión principal relevante para el contenido de las decisiones son las habilidades y el conocimiento que poseen los empleados. [ 25 ] El conocimiento relevante aporta mayor calidad y eficiencia a las decisiones; los participantes logran la "obtención de valor", [ 13 ] lo que eleva el rendimiento y la satisfacción.
  5. Grado de implicación: Un mayor grado de implicación conlleva un mayor control y, por lo tanto, fomenta el rendimiento y la satisfacción de los empleados.
  6. Proceso de toma de decisiones: La planificación de la implementación de tareas es clave para mejorar el rendimiento. [ 25 ]

Previsión

Algunas restricciones importantes : [ 16 ]

  • La previsión es una habilidad personal, por lo que la repetición debería involucrar a las mismas personas (no a las instituciones), lo cual no es compatible con la rápida rotación de personas dentro y entre las organizaciones.
  • La prospectiva suele ser una labor voluntaria o secundaria (es decir, pocas personas la convierten en su actividad principal ), lo que exige grandes esfuerzos por parte de organizaciones e individuos. Esto puede hacerse una sola vez, pero no de forma regular.
  • La previsión suele realizarse en momentos específicos, lo que puede contribuir a la convergencia de la actitud general de la red. Según Ziegler, [ 26 ] la visión a largo plazo se desarrolla en momentos históricos críticos ( el año 2000 , la crisis ecológica , la reorganización de una empresa, etc.). Obviamente, es poco probable que estos se formalicen.
  • Los resultados de una previsión a menudo solo son visibles indirectamente en el seguimiento de políticas y gestión. [ 27 ] Especialmente en un ejercicio de gran envergadura, es muy improbable que las personas vean que sus ideas se han tenido en cuenta a menos que se alcance un consenso serio.
  • Además, debido al dilema de la representación, es improbable que se extraigan conclusiones vinculantes de cualquier actividad similar. Por lo tanto, los participantes no recibirán retroalimentación directa y podrían carecer de la motivación para invertir una segunda vez.

Modelo de diamante

Según la reseña de Oostvogels [ 28 ] del libro " Guía del facilitador para la toma de decisiones participativa" de Sam Kaner et al., [ 29 ] el libro se basa en un concepto llamado "El diamante de la toma de decisiones participativa" que "... es una representación esquemática de las diferentes etapas en el tiempo por las que un equipo tiene que pasar para desarrollar una solución que sea satisfactoria para todos".

Teoría de la interacción vigilante

Según Papa et al., la teoría de la interacción vigilante establece que la calidad del grupo como equipo de toma de decisiones depende de la atención del grupo durante la interacción. [ 30 ] El pensamiento crítico es importante para todos los miembros del grupo a fin de llegar a la mejor solución posible para la decisión.

Cuatro preguntas que deberían plantearse:

  1. Analiza el problema: ¿Qué hay que arreglar?
  2. Piensa en los objetivos: ¿Qué pretendemos lograr con esta decisión?
  3. Analice las opciones: ¿Qué opciones posibles se pueden utilizar?
  4. Evaluar: Después de considerar las opciones, ¿cuáles son todos los aspectos positivos y negativos de cada una?

Función de la información

Para tomar una buena decisión, se necesita una buena cantidad de información en la que basar el resultado. Esta información puede incluir desde gráficos y encuestas hasta informes de ventas anteriores e investigaciones previas. Al tomar una decisión basándose principalmente en la información proporcionada por la organización, se puede llegar a una conclusión de cuatro maneras diferentes.

  • Decisivo : Con poca información, se toma una sola decisión. Las decisiones se toman de forma rápida, directa y firme.
  • Flexibles : hay poca información disponible, pero el tiempo no es un problema y proponen muchos planes de acción diferentes.
  • Jerárquico : Hay mucha información disponible, pero se elige un único curso de acción.
  • Integrador : Se dispone de mucha información y, a partir de ella, se toman muchas decisiones.

El papel de la tecnología

Un nuevo tipo de toma de decisiones participativa es la comunicación a través de la computadora, a veces denominada "Toma de decisiones mediante tecnología mediada por computadora". Si bien es un enfoque relativamente nuevo, este método puede ofrecer un sinfín de posibilidades para alcanzar una decisión organizacional importante. Se observa un aumento significativo en la participación activa e igualitaria de los miembros. Las personas pueden comunicarse con muchas otras en cualquier momento, independientemente de su ubicación geográfica y zona horaria. Una organización puede reunirse en un sitio virtual diseñado para facilitar el intercambio de ideas y presentaciones, e incluso contar con una sala de chat donde cualquiera puede aportar sus ideas. A través de la sala de chat , los miembros de la organización pueden ver lo que dicen todos y nadie tiene restringida la posibilidad de ofrecer sus ideas. Este método también permite un archivo conveniente de las actividades de toma de decisiones pasadas. [ 31 ]

Algunas desventajas de las reuniones mediadas por computadora son que a veces la retroalimentación puede ser lenta o puede haber muchas conversaciones en curso al mismo tiempo, lo que causa confusión. El acoso cibernético (Flaming) es otro problema de las reuniones mediadas por computadora que ocurre cuando una persona usa un comportamiento o lenguaje inapropiado al interactuar con otra persona en línea. Además, los miembros también sienten que la interacción es menos personal y menos cercana a sus compañeros de equipo. [ 31 ]

Aplicaciones

Si bien la toma de decisiones basada en procesos (PDM) podría utilizarse en casi cualquier ámbito que requiera la toma de decisiones, los ejemplos específicos que se presentan a continuación ayudan a demostrar que la PDM se está utilizando, dónde se está utilizando y cómo se está llevando a cabo.

Ambiente

Aunque la participación en los procesos de toma de decisiones ambientales puede otorgarse u obtenerse de muchas maneras y en muchos niveles, un ejemplo internacional fundamental que estableció el derecho de las personas a participar se dio a través de la Declaración de Río de 1992. En el Principio 10, dicha declaración establece que "[l]as decisiones ambientales se manejan mejor con la participación de todos los ciudadanos interesados..." que tienen "... acceso apropiado a la información sobre el medio ambiente en poder de las autoridades públicas..." y a quienes, por lo tanto, se les brinda legítimamente "... oportunidad de participar en los procesos de toma de decisiones". [ 32 ]

En el norte de Alemania , si bien se han modificado las normativas para favorecer formas más participativas de toma de decisiones, las decisiones de aprobación de proyectos eólicos siguen estando mayoritariamente centralizadas. Sin embargo, en la implementación de la Directiva Marco del Agua para la Gestión de Cuencas Hidrográficas, se crearon grupos consultivos de partes interesadas, que aportan información a los grupos de trabajo , a los que el Ministerio Federal de Agricultura, Medio Ambiente y Zonas Rurales ha delegado la autoridad para decidir sobre los asuntos por consenso. [ 33 ]

China ha tenido durante mucho tiempo fama de centralizar el control de la mayoría de los aspectos de la vida cotidiana. Sin embargo, desde la introducción y el éxito de las reformas de mercado, otras áreas, incluidas las relacionadas con el medio ambiente, han experimentado una mayor apertura hacia la toma de decisiones participativa. En el caso de la fijación de precios, la gestión y la prestación de servicios de agua , las autoridades chinas han experimentado con audiencias públicas como forma de familiarizar a los ciudadanos con los cambios de enfoque y las oportunidades de participación, de tal manera que «…se han organizado cientos de audiencias públicas formales sobre tarifas de agua en 30 provincias, excluyendo el Tíbet». [ 34 ]

Holley (2010) analiza el grado de cumplimiento de los objetivos de la nueva gobernanza ambiental (NGA) en Australia, incluidas las disposiciones para una mayor participación pública. Tras examinar los programas a nivel nacional y estatal, se concluyó que «…salvo en casos excepcionales, existían dificultades sustanciales para satisfacer plenamente las aspiraciones participativas de los tres programas de la NGA». [ 35 ]

Si bien se están logrando avances en muchos ámbitos para aumentar la participación en la toma de decisiones medioambientales, como demuestra el ejemplo de Holley mencionado anteriormente, aún queda mucho trabajo por hacer.

Finanzas

En el mundo actual, la toma de decisiones en el ámbito financiero se basa principalmente en tres categorías: autocrática, participativa colectiva y participativa por consenso. La mayoría de las organizaciones financieras practican la primera categoría, la autocrática, debido a la escasa o nula confianza que los líderes depositan en sus empleados. Este estilo de toma de decisiones permite al líder tomar decisiones de forma totalmente independiente, sin la intervención de terceros, y asumir la plena responsabilidad. Si bien este estilo suele ser la mejor opción en caso de emergencia, según leadershipmanagement.com, quien toma la decisión puede perder credibilidad si el resultado es negativo.

La toma de decisiones colectiva-participativa se practica principalmente después de que la autocracia haya generado resultados negativos en una organización; los líderes pueden usar este estilo para solucionar el problema. Aunque la toma de decisiones colectiva-participativa es uno de los mejores estilos en la toma de decisiones empresariales, parece ser menos practicada en nuestras organizaciones modernas. A los líderes de las organizaciones modernas no les importan mucho las ideas de sus empleados, pero sí les importa mucho la rentabilidad de la organización ; también creen que tomar decisiones de esta manera consume mucho tiempo y puede retrasar la generación de ganancias. El estilo de toma de decisiones participativa por consenso es el menos practicado en nuestras organizaciones financieras porque consume mucho tiempo y requiere mucha paciencia, según leadershipmanagment.com.

Medicamento

En medicina, la participación del paciente en la toma de decisiones se conoce comúnmente como " toma de decisiones compartida " (TDC).

Organizaciones sin fines de lucro

Una cuestión en particular es la de mantener la libertad de acceso a la información pública .

Véase también

Referencias

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  • Black, JS; Gregersen, HB (1997). "Toma de decisiones participativa: una integración de múltiples dimensiones". Human Relations . 50 (7): 859– 878. doi : 10.1177/001872679705000705 . S2CID 145669862 . 
  • Brenda (2001). .
  • Holley (2010). .
  • Steinheider, B.; Bayerl, PS; Wuestewald, T. (enero de 2006). Los efectos de la gestión participativa en el compromiso de los empleados, la productividad y la satisfacción comunitaria en una agencia policial . Reunión anual de la Asociación Internacional de Comunicación. Dresde , Alemania.
  • van der Helm, R. (2007). "Diez dilemas irresolubles de la participación y por qué la prospectiva tiene que abordarlos". Foresight . 9 (3): 3– 17. doi : 10.1108/14636680710754138 .
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Notas a pie de página

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  3. ^ Negro y Gregersen 1997 ; Brenda 2001 .
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  6. ↑ Latham, citado en Brenda 2001 , pág. 28 . 
  7. 1 2 3 Brenda 2001 .
  8. ↑ Anderson y McDaniel, citados en Brenda 2001 .
  9. ↑ Allen y Meyer, citados en Brenda 2001 .
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  16. 1 2 van der Helm 2007 .
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  26. ↑ Citado en van der Helm 2007 .
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Lecturas adicionales

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