Formación y desarrollo

La formación y el desarrollo implican mejorar la eficacia de las organizaciones y de los individuos y equipos que las integran. ^{[ 1 ]} La formación puede considerarse relacionada con cambios inmediatos en la eficacia mediante instrucción organizada, mientras que el desarrollo se relaciona con el progreso de los objetivos organizacionales y de los empleados a largo plazo. Si bien técnicamente la formación y el desarrollo tienen definiciones diferentes, los términos se utilizan a menudo indistintamente. Históricamente, la formación y el desarrollo han sido temas de la educación de adultos y la psicología aplicada, pero en las últimas dos décadas se han asociado estrechamente con la gestión de recursos humanos , la gestión del talento , el desarrollo de recursos humanos, el diseño instruccional , los factores humanos y la gestión del conocimiento . ^{[ 1 ]}

La formación en habilidades ha adoptado diversas formas organizativas en las economías industrializadas. ^{[ 2 ]} Alemania cuenta con un elaborado sistema de formación profesional , mientras que Estados Unidos y el Reino Unido suelen tener sistemas débiles. ^{[ 2 ]}

Historia

Aspectos de la formación y el desarrollo se han vinculado a civilizaciones antiguas de todo el mundo. ^{[ 3 ]} Los primeros artículos relacionados con la formación aparecieron en revistas dirigidas a esclavistas en el Sur anterior a la Guerra Civil ^{[ 4 ]} y Booker T. Washington analizó ampliamente los enfoques y filosofías de la formación . ^{[ 5 ]} Entre las primeras publicaciones académicas relacionadas con la formación se incluye un artículo de 1918 en el Journal of Applied Psychology , que exploraba un plan de estudios de pregrado diseñado para psicólogos aplicados. ^{[ 6 ]}

En las décadas de 1960 y 1970, el campo comenzó a desarrollar teorías y a realizar investigaciones basadas en la teoría, ya que históricamente se basaba en la investigación de intervención por ensayo y error, ^{[ 6 ]} y se desarrollaron nuevos métodos de capacitación, como el uso de computadoras, televisión, estudios de caso y juegos de rol. ^{[ 6 ]}^{[ 7 ]} El alcance de la capacitación y el desarrollo también se amplió para incluir la capacitación intercultural , un enfoque en el desarrollo del empleado individual y el uso de nueva literatura sobre desarrollo organizacional para enmarcar los programas de capacitación. ^{[ 7 ]}

La década de 1980 se centró en cómo los empleados recibían e implementaban los programas de capacitación y fomentó la recopilación de datos para fines de evaluación, particularmente en los programas de capacitación gerencial. ^{[ 8 ]} El aspecto de desarrollo de la capacitación y el desarrollo se popularizó cada vez más en la década de 1990, y los empleados se vieron influenciados con mayor frecuencia por el concepto de aprendizaje permanente . ^{[ 9 ]} Fue en esta década cuando se realizó por primera vez una investigación que reveló el impacto y la importancia de fomentar una cultura positiva hacia la capacitación y el desarrollo. ^{[ 9 ]}

El siglo XXI trajo consigo más investigación en temas como la formación de equipos, como la formación cruzada, que enfatiza la capacitación en las responsabilidades de los compañeros de trabajo. ^{[ 10 ]}

Práctica y métodos de formación

La formación y el desarrollo abarcan tres actividades principales: formación, educación y desarrollo. ^{[ 11 ]}^{[ 12 ]}^{[ 13 ]} Se pueden utilizar diferentes niveles y tipos de desarrollo según las funciones de los empleados en una organización. ^{[ 14 ]}

Los «actores clave» en la formación y el desarrollo se clasifican en varias categorías. Los patrocinadores de la formación y el desarrollo son los altos directivos, mientras que los responsables de línea se encargan de la capacitación, la provisión de recursos y la gestión del desempeño. Los clientes de la formación y el desarrollo son los planificadores empresariales, y los participantes son quienes se someten a los procesos. Los facilitadores son el personal de gestión de recursos humanos, y los proveedores son especialistas en el campo. Cada uno de estos grupos tiene su propia agenda y motivaciones, que a veces entran en conflicto con las de los demás. ^{[ 15 ]}

Desde la década de 2000, la capacitación se ha centrado más en el aprendiz, lo que permite a quienes reciben capacitación mayor flexibilidad y oportunidades de aprendizaje activo. ^{[ 16 ]} Estas técnicas de aprendizaje activo incluyen el aprendizaje exploratorio/por descubrimiento, ^{[ 17 ]} la capacitación en gestión de errores, ^{[ 18 ]} la exploración guiada, ^{[ 19 ]} y la capacitación para el dominio. ^{[ 16 ]} Los proyectos típicos en el campo incluyen el desarrollo ejecutivo y de supervisión/gestión, la orientación de nuevos empleados, la capacitación en habilidades profesionales, la capacitación técnica/laboral, la capacitación en servicio al cliente, la capacitación en ventas y marketing, y la capacitación en salud y seguridad. La capacitación es particularmente crítica en organizaciones de alta confiabilidad , que dependen de altos estándares de seguridad para prevenir daños catastróficos a los empleados, equipos o el medio ambiente (por ejemplo, centrales nucleares y quirófanos). ^{[ 20 ]}

El enfoque de diseño de sistemas instruccionales (a menudo denominado modelo ADDIE) se utiliza frecuentemente para diseñar programas de aprendizaje y para el diseño instruccional, o el proceso de diseñar, desarrollar y entregar contenido de aprendizaje. El modelo ADDIE consta de 5 fases: ^{[ 21 ]}

Evaluación de necesidades: identificación del problema, análisis de las necesidades de capacitación, determinación del público objetivo, identificación de las necesidades de las partes interesadas y los recursos necesarios.
Diseño del programa: mapeo del esquema de intervención/implementación del aprendizaje y métodos de evaluación.
Desarrollo del programa: método de impartición, producción de resultados de aprendizaje, evaluación de la calidad de los resultados de aprendizaje, desarrollo de la estrategia de comunicación, tecnología necesaria y herramientas de evaluación.
Impartición e implementación de la formación: participación en programas paralelos, impartición de la formación, participación en el aprendizaje y evaluación del negocio.
Evaluación de la formación: evaluación formal, que incluye la evaluación del aprendizaje y los posibles puntos de mejora.

Hoy en día existen muchos métodos de capacitación diferentes, incluyendo métodos tanto en el lugar de trabajo como fuera de él. ^{[ 22 ]} Otros métodos de capacitación pueden incluir:

Formación de aprendices : formación en la que un trabajador que ingresa a los oficios calificados recibe instrucción y experiencia completas tanto en el trabajo como fuera de él en los aspectos prácticos y teóricos del trabajo ^{[ 23 ].}
Programas cooperativos y programas de pasantías: programas de capacitación que combinan la experiencia práctica en el trabajo con la educación formal y que generalmente se ofrecen en colegios y universidades ^{[ 24 ].}
Instrucción en el aula: la información se presenta en conferencias, demostraciones, películas y cintas de vídeo o a través de instrucción informática ^{[ 24 ].}
Aprendizaje autodirigido: los individuos trabajan a su propio ritmo durante la instrucción programada, que puede incluir libros, manuales o computadoras que dividen el contenido de la materia en secuencias lógicas altamente organizadas que exigen una respuesta continua por parte del alumno. ^{[ 25 ]} A menudo incluye el uso de una computadora y recursos en línea. ^{[ 26 ]}
Audiovisual: métodos utilizados para enseñar las habilidades y procedimientos requeridos para una serie de trabajos a través de medios audiovisuales ^{[ 25 ]}
Simulación: se utiliza cuando no es práctico o seguro capacitar a las personas en el equipo real o dentro del entorno de trabajo real ^{[ 25 ].}

La capacitación es de suma importancia, ya que prepara a los empleados para mayores responsabilidades laborales, les demuestra que son valorados, mejora los procesos informáticos y de TI, y pone a prueba la eficiencia de los nuevos sistemas de gestión del desempeño. Sin embargo, algunos creen que la capacitación supone una pérdida de tiempo y dinero porque, en ciertos casos, la experiencia práctica puede ser más valiosa que la formación académica, y las organizaciones buscan reducir gastos, no aumentarlos. ^[²⁷^]

En la década de 1940, el profesor Reginald Revans introdujo el modelo de desarrollo de aprendizaje en la acción , mediante el cual los gerentes de capacitación reúnen a equipos organizacionales para mejorar el desempeño organizacional. Según Revans, la fórmula de aprendizaje es: Aprendizaje (A) = Programa de capacitación tradicional (P) + Cuestionamiento (Q) para generar conocimientos para el desarrollo. Además de los métodos de capacitación tradicionales (P), el cuestionamiento organizacional (Q) permite a cada empleado reflexionar sobre experiencias pasadas y anotar nuevos conocimientos para guiar acciones futuras que mejoren el desempeño laboral y el desempeño organizacional colectivo. Los modelos de capacitación basados en el aprendizaje en la acción se han popularizado entre muchos gerentes de capacitación y directores de aprendizaje (CLO). ^{[ 28 ]}

La eficacia de la formación puede mejorarse mediante el uso de herramientas y plataformas digitales que agilizan la gestión de tareas, supervisan el progreso y proporcionan retroalimentación tanto a empleados como a directivos. Las soluciones de software modernas ayudan a las organizaciones a alinear los programas de formación con los objetivos de rendimiento, realizar un seguimiento de los resultados del aprendizaje e identificar áreas de mejora. ^{[ 29 ]}

Formación en el sector público

La formación y el desarrollo en el sector público son esenciales para cultivar una fuerza laboral competente, motivada y con sólidos principios éticos. Estas iniciativas fomentan la adquisición de habilidades, refuerzan los valores del servicio público y mejoran el compromiso de los empleados . Diversas investigaciones han analizado cómo las intervenciones de desarrollo influyen en la motivación para el servicio público (MSP), facilitando la transferencia de la formación y mejorando el compromiso laboral en distintas organizaciones públicas.

Motivación y formación en el servicio público (MSP)

La vocación de servicio público (VSP) se refiere a los valores prosociales y altruistas que impulsan a las personas a servir al interés público. Es un factor clave para predecir la satisfacción laboral , el desempeño y el comportamiento ético de los empleados públicos. En los sistemas competitivos de la función pública, el reclutamiento puede atraer candidatos motivados por recompensas extrínsecas, lo que podría desplazar los valores intrínsecos de servicio público, un fenómeno conocido como selección adversa .

Un estudio realizado por Chen, Hsieh y Chen (2019) evaluó un programa de incorporación de cinco semanas para nuevos funcionarios públicos en Taiwán. La capacitación generó mejoras estadísticamente significativas en el conocimiento y las actitudes relacionadas con el servicio público, incluyendo una percepción más sólida del servicio público como un medio para ayudar a los demás y contribuir positivamente a la sociedad. Sin embargo, la propia motivación por el servicio público (MSP) mostró un cambio mínimo a corto plazo, lo que sugiere que los valores profundamente arraigados responden menos a intervenciones breves. El estudio encontró que la utilidad percibida de la capacitación estaba fuertemente asociada con el cambio de actitud y, en algunos casos, con modestos aumentos en la MSP. Una actitud positiva hacia el trabajo en el servicio público medió la relación entre la utilidad de la capacitación y la MSP, lo que indica que la capacitación puede influir indirectamente en la motivación al moldear cómo los empleados perciben sus roles. ^{[ 30 ]}

Transferencia e implementación de la formación

Más allá del aprendizaje inicial, las organizaciones del sector público a menudo enfrentan desafíos para asegurar que las habilidades adquiridas se apliquen en el lugar de trabajo. Quratulain et al. (2019) examinaron los factores que influyen en la implementación de la capacitación entre los empleados públicos en Pakistán, utilizando la Teoría Cognitiva Social . El estudio identificó dos predictores clave: las creencias de autoeficacia (confianza en la propia capacidad para aplicar las habilidades aprendidas) y las creencias de instrumentalidad de la capacitación (percepción de que la capacitación conduce a recompensas tangibles o al avance profesional). El clima organizacional moderó estas relaciones. Un entorno laboral flexible mejoró el impacto de la autoeficacia en la implementación, mientras que la retroalimentación del desempeño fortaleció el efecto de las creencias de instrumentalidad. Estos hallazgos resaltan la importancia de las condiciones de apoyo para promover la transferencia de la capacitación. ^{[ 31 ]}

Acceso a la formación y participación en el trabajo

El acceso a oportunidades de capacitación también está vinculado al compromiso de los empleados. Hassett (2022) estudió la fuerza laboral federal de EE. UU. y descubrió que el acceso percibido a la capacitación se correlacionaba positivamente con mayores niveles de compromiso laboral. Los empleados con acceso a oportunidades de desarrollo tenían puntuaciones de compromiso aproximadamente 15 puntos porcentuales más altas que aquellos sin acceso. El estudio aplicó los Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento (HPWS) y la teoría de Demandas y Recursos del Trabajo (JD-R) para explicar cómo la capacitación sirve como un recurso que amortigua las demandas del trabajo y mejora la motivación. ^{[ 32 ]}

Yu y Lee (2021) añadieron una perspectiva de equidad de género, demostrando que la mentoría mejora la denuncia de discriminación y el desarrollo profesional entre las mujeres en las organizaciones públicas. ^{[ 33 ]}

Metaanálisis y evidencia sobre la efectividad de la capacitación

Las recientes revisiones metaanalíticas han reforzado la eficacia de los programas de capacitación en el sector público. Una revisión rápida de la evidencia, encargada por el gobierno del Reino Unido, concluyó que los programas de capacitación gerencial son generalmente eficaces para mejorar los resultados organizacionales, especialmente cuando la capacitación se imparte de forma presencial, se adapta al contexto e incluye retroalimentación y componentes basados en la práctica. ^{[ 34 ]} Otro metaanálisis del Banco Interamericano de Desarrollo sintetizó más de 400 estimaciones y concluyó que los programas de capacitación gerencial tienen efectos positivos en la productividad, las prácticas de gestión y la supervivencia de las empresas, particularmente cuando se adaptan a sectores específicos y son impartidos por organizaciones locales. ^{[ 35 ]}

Implicaciones para el sector público

Estos hallazgos ofrecen orientación práctica para la gestión de recursos humanos en el sector público:

Diseño estratégico de la formación: Los programas deben percibirse como relevantes y eficaces para fomentar actitudes positivas y apoyar indirectamente la gestión del servicio público.
Clima propicio: Los entornos flexibles y los sistemas de retroalimentación sólidos promueven la transferencia del aprendizaje.
Vincular la formación con las recompensas: Una conexión clara entre la formación y los resultados profesionales mejora la motivación y la implementación.
Acceso equitativo: Proporcionar un acceso generalizado a las oportunidades de formación mejora la participación y reduce las desigualdades.
Desarrollo a largo plazo: Es necesario realizar intervenciones sostenidas para cultivar valores intrínsecos de servicio público más allá de la formación inicial.

La formación y el desarrollo en el sector público no son solo herramientas para mejorar las habilidades, sino también mecanismos para reforzar los valores del servicio público y mejorar la eficacia organizacional. ^{[ 30 ]}

Oportunidades de formación y desarrollo profesional en el sector público para mujeres

Aunque las agencias federales han realizado esfuerzos para alentar a los empleados a denunciar conductas discriminatorias y exhibir la legislación antidiscriminación, las investigaciones demuestran que las mujeres optan por evitar presentar una denuncia formal. Los estudios ilustran que las mujeres en las fuerzas del orden experimentan acoso sexual como una forma de conducta discriminatoria, que incluye la solicitud de actos íntimos, mala conducta verbal y física, el impacto en el empleo de las mujeres en su desempeño laboral y la creación de un entorno inseguro. ^{[ 36 ]}

Relación entre mentoría y discriminación en el lugar de trabajo

La mentoría es uno de los factores que influyen en la denuncia de discriminación laboral entre las mujeres. Dado que los mentores deben cumplir con las normas laborales relativas al abuso sexual, deben alentar a sus pupilos a denunciar la discriminación y las represalias. La Ley «No Fear Act 2002» motiva a los empleados a denunciar conductas inapropiadas. Además, el Gobierno Federal exige capacitación anual para que las agencias informen a los trabajadores sobre la prohibición de conductas discriminatorias y represalias. ^{[ 36 ]}

Es fundamental contar con políticas contra la discriminación laboral, ya que las mujeres en campos dominados por hombres no están dispuestas a denunciar la discriminación, por temor a represalias o por frustración ante la falta de resultados en casos anteriores. Por lo tanto, se confirma que las mujeres que tienen mentores del sexo opuesto denuncian la discriminación. Ocupaciones como la de las fuerzas del orden imponen una cultura agresiva y masculina que oprime a las mujeres policías, y las mujeres que denuncian esta estructura corren el riesgo de perder oportunidades de capacitación y ascenso. ^{[ 36 ]}

La iniciativa de las Naciones Unidas (2014), «HeForShe», crea conciencia sobre la desigualdad de género e invita a los hombres a solidarizarse con las mujeres y fomentar el cambio en las comunidades para lograr un entorno laboral más equitativo. Además, las campañas «MeToo» y «Time's Up» motivan a las mujeres a compartir sus experiencias personales sobre acoso sexual, promoviendo el cambio y la sensibilización. En general, se sugiere que las organizaciones públicas designen mentoras de empresas externas. En caso de restricciones presupuestarias, los organismos del sector público deben ampliar los requisitos de la «Ley Sin Miedo de 2002» y establecer un programa de capacitación contra la discriminación para abordar la situación. ^{[ 37 ]}

El factor de la condición de figura decorativa impide el desarrollo profesional de las minorías.

La perspectiva del estatus en el simbolismo afirma que las personas que pertenecen a niveles de rango bajos experimentan efectos negativos por su condición de simbólicas, encontrando barreras para ascender a puestos superiores ( techo de cristal ). Por otro lado, las personas que pertenecen a categorías superiores y participan en campos dominados por mujeres experimentan efectos positivos por su condición de simbólicas, como un rápido avance profesional y oportunidades de promoción (escalera mecánica de cristal). Por lo tanto, las mujeres en puestos simbólicos se enfrentan a un clima de desigualdad de género que afecta negativamente su compromiso laboral. La conexión entre la condición de simbólica, la inequidad de género y el compromiso laboral impacta las aspiraciones profesionales de las mujeres. ^{[ 38 ]}

Las investigaciones muestran que los hombres siguen patrones de carrera alfa (lineales, centrados en la carrera), mientras que las mujeres buscan un patrón de carrera beta (alineado con los valores familiares, flexible y equilibrado). Según la teoría de la amenaza del estereotipo, es probable que las mujeres sean juzgadas en función de estereotipos negativos en relación con sus habilidades y desempeño laboral. Por lo tanto, experimentan el síndrome del impostor y tienden a reducir sus objetivos profesionales. ^{[ 38 ]}

Género e igualdad de oportunidades

En general, las organizaciones del sector público atraen a más empleadas que empleados. La mayoría de estas empresas perpetúan los roles de género, lo que significa que ofrecen oportunidades profesionales, económicas, de formación y desarrollo principalmente a los hombres; por lo tanto, los hombres controlan los recursos y toman las decisiones. En las organizaciones con roles de género definidos, las mujeres sienten la necesidad de demostrar su valía para ser tomadas en serio. ^{[ 39 ]}

La falta de civismo que experimentan las mujeres y las personas de color se conoce como «discriminación moderna», que es más sutil que las ofensas más evidentes, como la legislación antidiscriminación o las infracciones de las políticas laborales. Hablar con condescendencia, no responder a los correos electrónicos, evitar el contacto visual o avergonzar públicamente a una mujer son ejemplos de falta de civismo. Algunos estudios (p. ej., Smith et al., 2021) confirman la existencia de falta de civismo hacia las mujeres y las mujeres de color, mientras que otros no. En las fuerzas armadas estadounidenses, los índices de falta de civismo hacia las mujeres afroamericanas son altos. Por el contrario, las mujeres blancas y las mujeres no hispanas se enfrentan a más falta de civismo que las mujeres hispanas en el sector público. Los hallazgos de Smith et al. (2021) sugieren que las mujeres hispanas denuncian menos incidentes perjudiciales porque desarrollan estrategias para evitar el contacto con los agresores, toleran el comportamiento porque las consecuencias podrían ser aterradoras o creen que sus esfuerzos podrían ser inútiles. ^{[ 40 ]}

Protección de los derechos humanos de las mujeres en Nueva Zelanda

En 2018, Jackie Blue, Comisionada para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo, asistió al Comité para la Eliminación de la Discriminación contra la Mujer (CEDAW) en Ginebra. Su misión era presentar cómo el Gobierno de Nueva Zelanda protege los derechos de las mujeres. También fue una oportunidad para identificar los problemas relacionados con los derechos humanos que enfrentan las mujeres, incluyendo la violencia contra ellas, la desigualdad laboral, la desigualdad salarial, la desigualdad en puestos de liderazgo, el acoso sexual en el lugar de trabajo y la explotación laboral. Esto dio lugar a un extenso debate en el que los representantes del gobierno respondieron y el comité formuló recomendaciones para abordar los problemas. Posteriormente, las instituciones no gubernamentales y la Comisión de Derechos Humanos son responsables de garantizar la eficacia de las recomendaciones en beneficio de las mujeres neozelandesas. ^{[ 41 ]}

Evaluación de necesidades

Las evaluaciones de necesidades , especialmente cuando la capacitación se realiza a gran escala, se llevan a cabo con frecuencia para determinar qué se necesita capacitar, cómo se debe capacitar y con qué amplitud. ^{[ 42 ]} Las evaluaciones de necesidades en el contexto de capacitación y desarrollo a menudo revelan habilidades específicas de los empleados y la gerencia que deben desarrollarse (por ejemplo, para nuevos empleados), problemas organizacionales que deben abordarse (por ejemplo, problemas de desempeño), adaptaciones necesarias para adaptarse a entornos cambiantes (por ejemplo, nuevas tecnologías) o necesidades de desarrollo de los empleados (por ejemplo, planificación de carrera). La evaluación de necesidades puede predecir el grado de efectividad de los programas de capacitación y desarrollo y qué tan bien se satisficieron las necesidades, la ejecución de la capacitación (es decir, qué tan efectivo fue el capacitador) y las características de los participantes (por ejemplo, motivación, habilidades cognitivas). ^{[ 43 ]} La efectividad de la capacitación generalmente se realiza a nivel individual o de equipo, con pocos estudios que investiguen los impactos en las organizaciones. ^{[ 1 ]}

Principios

Aik y Tway (2006) estimaron que solo entre el 20 y el 30 % de la capacitación impartida a los empleados se utiliza durante el mes siguiente. ^{[ 44 ]} Para mitigar este problema, recomendaron algunos principios generales a seguir para aumentar el deseo de los empleados de participar en el programa. Estos incluyen:

mejorar la autoeficacia , que aumenta la creencia personal del alumno de que puede comprender plenamente las enseñanzas ^{[ 44 ].}
mantener una actitud positiva, ya que una actitud poco cooperativa hacia el aprendizaje podría obstaculizar la capacidad del individuo para comprender el conocimiento que se le proporciona ^{[ 44 ].}
aumentar la competencia, que es la capacidad de un individuo para tomar buenas decisiones de manera eficiente ^{[ 44 ]}
proporcionar motivadores externos, como una recompensa por completar la capacitación o una meta extrínseca a seguir ^{[ 44 ]}

Motivación

La motivación es un proceso interno que influye en el comportamiento de un empleado y en su disposición para alcanzar los objetivos organizacionales. ^{[ 45 ]} Crear un entorno motivador dentro de una organización puede ayudar a los empleados a alcanzar su máximo nivel de productividad, ^{[ 44 ]} y puede generar una fuerza laboral comprometida que mejore el desempeño individual y organizacional. ^{[ 46 ]} El modelo de motivación está representado por motivadores divididos en dos categorías diferentes:

Los factores intrínsecos, que representan los factores internos de un individuo, como la dificultad del trabajo , el reconocimiento de los logros, la responsabilidad, la oportunidad de un trabajo significativo, la participación en la toma de decisiones y la importancia dentro de la organización ^[⁴⁶^].
Los factores extrínsecos, que son factores externos al individuo, como la seguridad laboral, el salario, los beneficios, las condiciones de trabajo y las vacaciones ^{[ 46 ].}

Tanto los motivadores intrínsecos como los extrínsecos se asocian con el desempeño de los empleados en el lugar de trabajo. Las técnicas de una empresa para motivar a sus empleados pueden cambiar con el tiempo dependiendo de la dinámica actual del entorno laboral. ^{[ 46 ]}

Comentario

La retroalimentación constructiva tradicional, también conocida como retroalimentación basada en debilidades, a menudo puede ser vista como maliciosa desde la perspectiva de los empleados. Cuando se interpreta negativamente, los empleados pierden motivación en el trabajo, lo que afecta su nivel de productividad. ^{[ 47 ]}

El refuerzo es otro principio fundamental de la formación y el desarrollo de los empleados. Diversos estudios han demostrado que el refuerzo influye directamente en el aprendizaje de los empleados, el cual está altamente correlacionado con el desempeño posterior a la formación. La formación basada en el refuerzo enfatiza la importancia de la comunicación entre gerentes y aprendices en el lugar de trabajo. Cuanto más positivo y estimulante sea el entorno de formación, más rápido aprenderán los participantes. ^{[ 48 ]}

Retención

La paradoja de la formación representa la tensión entre formación y desarrollo. Según la teoría del capital humano y la teoría del monopsonio, la inversión en formación y desarrollo transferible de los empleados aumenta el valor de estos para su organización actual, al tiempo que también aumenta el valor para otros empleadores. ^{[ 49 ]}^{[ 50 ]} La expansión del acceso a los recursos en línea ha mejorado la conciencia de las personas sobre las oportunidades de empleo. Dentro del sector público, el traslado a otra agencia puede interpretarse como beneficioso, ya que el conocimiento, las habilidades y las capacidades de los empleados permanecen en una posición que apoya la prestación de servicios públicos. Utilizando datos de encuestas longitudinales de empleadores y empleados alemanes, Dietz y Zwick establecieron que la formación tiene un efecto positivo en la retención, ya que aumenta el capital humano y la rotación. ^{[ 51 ]} Utilizando datos de encuestas longitudinales de empleadores y empleados alemanes, Dietz y Zwick establecieron que la formación tiene un efecto positivo en la retención, ya que aumenta el capital humano y la rotación. ^{[ 51 ]} La investigación encontró que los efectos negativos de la formación se exacerbaban cuando la formación era creíble, particularmente cuando era proporcionada y certificada por instituciones externas. ^{[ 51 ]} Determinaron que la disminución en la retención de capital humano transferible ocurre independientemente de su visibilidad y que la capacitación visible que no es transferible aún puede conducir a una menor retención. ^{[ 51 ]} Otras investigaciones han encontrado que la capacitación bien intencionada basada en valores puede conducir a un efecto negativo en la retención si no se manejan las demandas psicológicas que crea la capacitación. ^{[ 52 ]} Una encuesta encontró que la capacitación que aumenta la conciencia de los funcionarios públicos sobre las causas sistémicas de la pobreza puede mejorar la prestación de servicios, pero sin medidas para abordar las demandas emocionales asociadas, la capacitación puede contribuir al agotamiento y a mayores tasas de rotación. ^{[ 52 ]}

Beneficios

Entre los beneficios de la formación y el desarrollo de los empleados se incluyen:

mayor productividad y rendimiento en el lugar de trabajo ^{[ 1 ]}
uniformidad de los procesos de trabajo
habilidades y desarrollo de equipos ^{[ 1 ]}^{[ 53 ]}^{[ 54 ]}
Supervisión reducida y desperdicio
una disminución de los accidentes relacionados con la seguridad ^{[ 54 ]}
Estructura organizativa, diseño y moral mejorados.
mejor conocimiento de las políticas y los objetivos de la organización
mejor valoración del cliente ^{[ 55 ]}
Mejoras en la motivación del servicio público entre los empleados públicos ^{[ 56 ]}

Sin embargo, la formación y el desarrollo pueden generar resultados adversos si no son estratégicos y están orientados a objetivos. ^{[ 57 ]} Además, existe una falta de consenso sobre los resultados a largo plazo de las inversiones en formación; ^{[ 58 ]} y en el sector público, los directivos suelen tener opiniones conservadoras sobre la eficacia de la formación. ^{[ 56 ]}

Las investigaciones sugieren que las medidas de capacitación y desarrollo pueden mejorar la percepción que los empleados tienen de su empleador. ^{[ 32 ]} Las investigaciones muestran que las actividades de aprendizaje y desarrollo son vitales para la profesionalidad y la calidad de los trabajadores en el sector público. ^{[ 59 ]}

Las actividades de capacitación y desarrollo afectan variables que se relacionan directamente con el desempeño individual y de equipo, incluyendo la innovación, las habilidades técnicas y las habilidades de autogestión, ^{[ 60 ]}^{[ 61 ]}^{[ 62 ]} así como variables que se relacionan indirectamente con el desempeño, incluyendo la comunicación y el empoderamiento. ^{[ 60 ]}^{[ 61 ]}^{[ 62 ]} A nivel organizacional, los beneficios pueden incluir mayor productividad y efectividad, así como resultados indirectos como un mayor capital social y una reputación fortalecida. ^{[ 60 ]}^{[ 61 ]}^{[ 62 ]} Algunos también afirman que el valor de la capacitación y el desarrollo tiene el potencial de generar valor para la sociedad. ^{[ 60 ]}

Barreras y acceso a la formación

La formación y el desarrollo son cruciales para el desempeño organizacional, el avance profesional y el compromiso de los empleados. ^{[ 63 ]}

Las disparidades en la formación pueden deberse a varios factores, incluidas las normas sociales y los sesgos culturales que influyen significativamente en la distribución de las oportunidades de formación. Los estereotipos y los sesgos implícitos pueden mermar la confianza y el rendimiento de los grupos minoritarios a la hora de buscar formación, afectando así a su desarrollo profesional. ^{[ 64 ]}

El impacto de excluir o limitar el acceso de una persona a oportunidades de formación y desarrollo puede afectar tanto al individuo como a la organización.

Las disparidades en las oportunidades de capacitación pueden afectar negativamente a las personas de grupos subrepresentados, lo que conlleva un progreso profesional más lento, una menor implicación de los empleados y un crecimiento profesional limitado. ^{[ 63 ]} Las personas pueden experimentar una menor autoestima y una menor motivación debido al acceso percibido o real a las oportunidades de desarrollo. Por ejemplo, si un programa de capacitación en liderazgo no cuenta con representación de minorías, las personas pueden carecer de la confianza necesaria para "romper el techo de cristal" y buscar la oportunidad por sí mismas. ^{[ 65 ]}
Cuando las oportunidades de capacitación no se distribuyen equitativamente, las organizaciones pueden tener una menor diversidad en el liderazgo y la toma de decisiones, lo que puede frenar la innovación y obstaculizar el desempeño organizacional. No abordar estas disparidades puede generar mayores tasas de rotación y una menor moral de los empleados. ^{[ 66 ]}

Los equipos directivos que no son diversos pueden autorreplicarse, ya que las características demográficas de los altos directivos influyen significativamente en los tipos de programas, políticas y prácticas que se implementan en la organización; es decir, es más probable que existan programas de diversidad si el equipo directivo también es diverso. ^{[ 67 ]}

Para abordar estas desigualdades, las organizaciones pueden implementar políticas de diversidad, brindar capacitación sobre prejuicios y establecer programas de mentoría para apoyar a los grupos subrepresentados. Estos pueden incluir:

Implementación de políticas inclusivas para abordar las disparidades: las organizaciones deben establecer programas de diversidad e inclusión que se dirijan específicamente a oportunidades de capacitación y desarrollo para grupos subrepresentados, los cuales deben centrarse en oportunidades para futuros gerentes en la base de la jerarquía, ya que el avance a puestos de nivel inferior y medio es crucial para el ascenso a la alta gerencia. ^{[ 68 ]} Estas políticas pueden ayudar a garantizar que los empleados tengan igualdad de acceso a los recursos de desarrollo profesional y pueden aumentar la implementación de mecanismos para denunciar la discriminación o las barreras para el ascenso. ^{[ 64 ]} Algunos esfuerzos para respaldar los compromisos de diversidad y exclusión en los lugares de trabajo pueden estar consagrados en la ley, como la Ley de Servicio Público de Nueva Zelanda de 2020. ^{[ 69 ]}
Desarrollar programas de mentoría y patrocinio: estos programas pueden apoyar a los grupos subrepresentados brindándoles orientación, oportunidades para establecer contactos y defensa dentro de la organización. La creación de redes de apoyo para grupos minoritarios y de género puede proporcionar espacios seguros para que las personas que se identifican como minorías desarrollen programas que se adapten a sus necesidades y ofrezcan una voz unificada para denunciar la discriminación continua. ^{[ 64 ]}
Utilizar datos para rastrear y abordar las disparidades en las oportunidades de capacitación: esto puede incluir censos ^{[ 70 ]} o encuestas periódicas de pulso o registros de aprendizaje que estén vinculados a los atributos autoidentificados de una persona.

El clima político actual en Estados Unidos ha intensificado los debates en torno a los programas de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI), lo que ha generado desafíos y cambios en las estrategias corporativas. La creciente polarización política, la nueva legislación estatal y el escrutinio público han llevado a algunas empresas a reducir o replantear sus iniciativas de DEI para evitar riesgos legales o un daño a su reputación. Al mismo tiempo, muchas organizaciones siguen comprometidas con el fomento de entornos laborales inclusivos, pero cada vez más engloban sus esfuerzos de DEI bajo conceptos más amplios como "desarrollo del talento", "sentido de pertenencia" o "cultura laboral" para adaptarse al panorama cambiante. En general, este entorno ha complejizado los esfuerzos de DEI, exigiendo a las empresas ser estratégicas y resilientes para impulsar prácticas inclusivas.

Ocupación

La Red de Información Ocupacional señala que los especialistas en capacitación y desarrollo tienen un futuro prometedor, lo que significa que la profesión crecerá rápidamente o contará con varias vacantes en los próximos años. Entre las profesiones relacionadas se incluyen los gerentes de capacitación y desarrollo, los directores de aprendizaje, los psicólogos industriales y organizacionales , y los consultores de desarrollo organizacional . Los especialistas en capacitación y desarrollo cuentan con las herramientas necesarias para realizar análisis de necesidades, diseñar programas de capacitación adaptados a las necesidades de la organización mediante diversas técnicas, crear materiales de capacitación y ejecutar y guiar dichos programas. ^{[ 71 ]}

Costes asociados a la formación

Numerosas publicaciones sobre formación y desarrollo en el sector público destacan su importancia para capacitar a los empleados para satisfacer las demandas cambiantes de habilidades y competencias, así como para adaptarse a las reformas del sector público. ^{[ 72 ]}^{[ 73 ]} Las políticas de formación del sector público se ven afectadas por medidas de eficiencia e iniciativas de reducción de costes. ^{[ 74 ]}^{[ 75 ]} La implicación de esto puede incluir recortes en los presupuestos de formación y menos tiempo dedicado a la formación. ^{[ 62 ]}^{[ 75 ]} La OCDE destaca un contraste entre estos recortes presupuestarios y las estrategias de competencia sostenible. ^{[ 75 ]} Algunas organizaciones siguen sin estar seguras del retorno de la inversión general de los programas de formación. Un estudio señaló que hay poco consenso sobre cómo evaluar la eficacia de la formación a nivel de los empleados individuales. ^{[ 76 ]} Sin embargo, los defensores del desarrollo del liderazgo argumentan que el retorno de la inversión es medible, citando datos que vinculan las estrategias centradas en las personas con un aumento del 21 % en la rentabilidad y una mayor agilidad empresarial. ^{[ 77 ]}

Mentoría

La mentoría es una relación de desarrollo en la que una persona con más experiencia (el mentor) brinda orientación, apoyo y conocimientos a una persona con menos experiencia (el aprendiz) para fomentar su crecimiento personal y profesional. ^{[ 78 ]} Dentro de la formación y el desarrollo, la mentoría se reconoce como un enfoque complementario a la instrucción formal, que ofrece un aprendizaje sostenido basado en la relación y adaptado a los objetivos del aprendiz y al contexto organizacional. ^{[ 79 ]}

La mentoría puede ser formal, estructurada a través de programas organizacionales con objetivos definidos y procesos coincidentes, o informal, surgiendo orgánicamente a través de las relaciones en el lugar de trabajo. ^{[ 80 ]} Los programas formales suelen incluir reuniones programadas, establecimiento de objetivos y revisiones progresivas, mientras que la mentoría informal puede ser más flexible y estar impulsada por las necesidades inmediatas del mentorizado. ^{[ 81 ]}

Fundamentos conceptuales

Los investigadores sostienen que, a pesar del uso generalizado de la mentoría en entornos organizacionales, el concepto ha sufrido ambigüedad definicional y un marco teórico inconsistente. ^{[ 82 ]} Proponen una definición unificada de mentoría como “un proceso para la transmisión informal de conocimiento, capital social y apoyo psicosocial percibido por el receptor como relevante para el trabajo, la carrera o el desarrollo profesional”. ^{[ 80 ]} Esta definición enfatiza la percepción de valor del aprendiz, la naturaleza informal de la transferencia de conocimiento y la dimensión social y emocional más amplia de la mentoría. Además, diferencia la mentoría de conceptos relacionados como el coaching, el asesoramiento y el modelado de roles. ^{[ 83 ]}

Beneficios

La mentoría se ha asociado con numerosos beneficios no solo para individuos y organizaciones. Facilita la transferencia de conocimiento, especialmente en áreas complejas o tácitas, ayudando a las organizaciones a preservar y compartir información vital. ^{[ 84 ]} La mentoría también apoya el desarrollo profesional al brindar a los mentorizados acceso a redes, asignaciones desafiantes y oportunidades de ascenso. ^{[ 85 ]} Además, los mentorizados suelen reportar mayor satisfacción laboral y mayor compromiso con sus empleadores, lo que mejora la participación y retención de los empleados. ^{[ 84 ]} El desarrollo del liderazgo es otro beneficio clave, ya que la mentoría fomenta habilidades como la inteligencia emocional, el pensamiento estratégico y la comunicación efectiva.

Los programas de mentoría dirigidos pueden promover la diversidad y la inclusión al permitir que los grupos subrepresentados accedan a trayectorias profesionales y roles de liderazgo. ^{[ 86 ]} La mentoría puede desempeñar un papel crucial en la transmisión de capital social, incluyendo el acceso a redes informales, normas sociales y beneficios reputacionales que son difíciles de obtener a través de la formación formal. ^{[ 80 ]}

Diseño de programas de mentoría

Para los programas de mentoría formalizados, la mentoría efectiva generalmente implica varios elementos clave. Primero, un proceso de emparejamiento, emparejando mentores y aprendices en función de sus objetivos, habilidades y compatibilidad, para fomentar relaciones productivas. ^{[ 85 ]} Los mentores también requieren preparación, a menudo a través de capacitación en escucha activa, brindar retroalimentación efectiva y conciencia cultural. ^{[ 87 ]} Se establecen objetivos claros desde el principio, incluyendo expectativas compartidas, acuerdos de confidencialidad y metas medibles para guiar la relación de mentoría. ^{[ 80 ]} La evaluación regular, utilizando herramientas como encuestas, entrevistas o métricas de desempeño, puede usarse para evaluar el impacto del programa e impulsar la mejora continua. ^{[ 85 ]} Estos programas de mentoría a menudo se integran en programas de desarrollo de liderazgo, planes de desarrollo de graduados o asociaciones profesionales, asegurando que la mentoría respalde los objetivos de desarrollo organizacional más amplios.

Desafíos

Los desafíos comunes tanto para los métodos de mentoría formalizados como informales incluyen expectativas no coincidentes, limitaciones de tiempo y apoyo organizacional insuficiente. Sin objetivos claros ni rendición de cuentas, las relaciones de mentoría pueden perder impulso. Además, los programas mal diseñados corren el riesgo de reforzar las desigualdades existentes si el acceso a los mentores es desigual en toda la fuerza laboral. ^{[ 88 ]}

Véase también

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Historia

Práctica y métodos de formación

Formación en el sector público

Motivación y formación en el servicio público (MSP)

Transferencia e implementación de la formación

Acceso a la formación y participación en el trabajo

Metaanálisis y evidencia sobre la efectividad de la capacitación

Implicaciones para el sector público

Evaluación de necesidades

Principios

Motivación

Comentario

Beneficios

Barreras y acceso a la formación

Costes asociados a la formación

Mentoría

Fundamentos conceptuales

Beneficios

Diseño de programas de mentoría

Desafíos

Referencias

Lecturas adicionales

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