Visión a cinco años

El documento "Five Year Forward View" fue elaborado por NHS England en octubre de 2014 bajo el liderazgo de Simon Stevens como un documento de planificación.

Recibió elogios por su brevedad, con tan solo 39 páginas, y por carecer de las ilustraciones que habían adornado sus predecesores. Al igual que el Plan NHS 2000, con el que Stevens también estuvo asociado, contó con el apoyo de las figuras más destacadas del NHS, pero en este caso se trataba de organismos reguladores —Monitor , la Comisión de Calidad de la Atención y similares—, en lugar de los Colegios Reales y los Sindicatos del plan anterior. Este nuevo liderazgo nacional del NHS lanza una advertencia sin precedentes a los políticos, ninguno de los cuales figura entre los que lo respaldan, de que no puede continuar con los niveles de financiación actuales y que se requerirán recursos adicionales por un valor superior al 1,5 % anual en términos reales. ^{[ 1 ]}

No se propuso una reorganización vertical, sino el desarrollo de nuevos modelos adaptados a las necesidades locales, algo bastante radical para el NHS, acostumbrado a la imposición de la uniformidad independientemente de las condiciones locales. Busca romper con el Plan Hospitalario de Enoch Powell de 1962 para Inglaterra y Gales, que estableció el hospital general de distrito como pilar central de la sanidad británica. ^{[ 2 ]} Aún más radical es la propuesta de difuminar la distinción entre médicos especialistas hospitalarios y médicos generales, incentivando a los hospitales a contratar a médicos generales —una distinción que ha perdurado en el Reino Unido durante más de un siglo— y permitir el desarrollo de «Organizaciones de Atención Responsable» similares a las de España y algunas partes de Estados Unidos. ^{[ 3 ]} Se hace mucho hincapié en que el 70 % del presupuesto del NHS se destina a la gestión de los 15 millones de personas con enfermedades crónicas. Dos nuevos modelos de atención —proveedores comunitarios multiespecializados y sistemas de atención primaria y aguda— implican la integración de la atención primaria y la hospitalaria en una única organización proveedora. ^{[ 4 ]}

El hecho de que la palabra "competencia" no aparezca ni una sola vez en el documento fue aclamado como una victoria por el Partido Laborista.

Stevens afirmó que el servicio de salud tendría que salir de sus “limitaciones estrechas” y promover estilos de vida saludables. Los empleadores son clave para promover una mejor salud en la población y deberían existir incentivos para fomentar la participación en programas como Weight Watchers. ^{[ 5 ]} El plan incluye un enfoque en la salud del personal del NHS, señalando que tres cuartas partes de los hospitales no proporcionan alimentos nutritivos a las enfermeras y otros trabajadores en turnos nocturnos. Stevens dijo que el personal del NHS debería dar ejemplo llevando estilos de vida más saludables como parte de una iniciativa para mejorar la salud de la nación. Se comprometió a eliminar la comida basura de los comedores de los hospitales. ^{[ 6 ]}

El plan también presta mucha más atención al potencial de la innovación tecnológica mediante internet, teléfonos móviles y aplicaciones que cualquier documento anterior del NHS. Se prevé que la tecnología permitirá la autogestión, la integración y la atención centrada en el paciente. Esto ya lo ha logrado la Modality Partnership , que recibe una mención favorable en el documento. Actualmente, realiza el 75 % de las consultas de forma remota mediante teléfono o Skype . Los pacientes disponen de un plan de atención electrónico que pueden gestionar ellos mismos y acceso digital al asesoramiento de los especialistas. ^{[ 7 ]}

Según Nick Timmins, es el primer documento del NHS que recuerda que afirma que las estructuras del NHS no tenían por qué ser las mismas en todas partes. ^{[ 8 ]}

Sus afirmaciones de que el NHS podría generar ahorros anuales de 22 mil millones de libras esterlinas en 5 años son las más recientes de una larga serie de informes que afirman que existe margen para que el NHS realice importantes ahorros, ^{[ 10 ]} pero el informe deja claro que se necesitarían más recursos, 8 mil millones de libras esterlinas adicionales en financiación gubernamental para 2020. ^{[ 11 ]} Afirmó que habría una "mejora radical en la prevención y la salud pública", pero como señaló la Dra. Sarah Wollaston en octubre de 2016, hubo reducciones en otras áreas del gasto sanitario fuera del presupuesto del NHS England, en particular en la salud pública. Sin mejoras en la atención social, dijo, no se podía esperar que el NHS cumpliera con la Visión a Cinco Años. ^{[ 12 ]}

Se suponía que los ahorros de eficiencia del NHS del 2% al 3% anual entre 2015 y 2021 ahorrarían 22 mil millones de libras esterlinas al año. Entre 2004 y 2014, la producción del NHS aumentó considerablemente. Los ingresos hospitalarios aumentaron un 32%, las consultas ambulatorias un 17%, las consultas de atención primaria un 25% y la actividad de atención comunitaria un 14%. Las tasas de mortalidad hospitalaria se redujeron, especialmente en casos de accidente cerebrovascular. Al mismo tiempo, hubo un aumento de los salarios del 24% y un aumento del 10% en el número de personal, así como un aumento en el uso de equipos y suministros. En conjunto, la producción del NHS aumentó un 47% y los insumos un 31%, un aumento de la productividad del 12,86% durante el período, o un 1,37% anual, considerablemente menor de lo previsto en el Five Year Forward View. ^{[ 13 ]}

Se seleccionaron 29 áreas (de entre 269 solicitantes) para poner a prueba nuevos modelos de atención médica localizada en marzo de 2015. ^{[ 14 ]} Cuando en septiembre de 2016 no se asignó suficiente financiación para la transformación, los planes se redujeron. ^{[ 15 ]}

Las propuestas para que las empresas gestionen sistemas de atención primaria y de urgencias o proveedores comunitarios multiespecializados parecen haber sido impedidas porque estarían sujetas al IVA . ^{[ 16 ]}

En los 12 meses hasta septiembre de 2017, en comparación con el año fiscal 2014-15, se produjo una reducción en la tasa de días de hospitalización por cada 1000 habitantes: para los sistemas de atención primaria y aguda, un 0,5%; para los proveedores comunitarios multiespecializados, un 1,5%; y para el resto de Inglaterra, un 1,3%. Tanto los MCP como los PACS experimentaron un crecimiento sustancialmente más lento en la tasa de admisiones de urgencia por cada 1000 habitantes que el resto de Inglaterra. El crecimiento para los MCP fue del 2,6% y para los PACS, del 1,2%. En el resto de Inglaterra, fue del 4,9%. ^{[ 17 ]}

Para garantizar que el conocimiento derivado de los nuevos modelos de atención se recopilara y compartiera en todo el sistema de salud y atención médica, el programa nacional de nuevos modelos de atención estableció la plataforma de colaboración FutureNHS, basada en el software de colaboración Kahootz.

Un estudio de evaluación de la plataforma estimó que le ahorró al NHS 3,5 millones de libras esterlinas durante su primer año en 2017.

En febrero de 2016, las organizaciones del NHS en Inglaterra, tanto los Grupos de Comisionamiento Clínico como los fideicomisos del NHS , se agruparon en 44 áreas temáticas, cada una de las cuales debía elaborar planes conjuntos con sus autoridades locales para la transformación de la salud y los servicios de salud para el período hasta 2020. Cada área tenía un líder, algunos del NHS y otros de las autoridades locales. ^{[ 31 ]}

Consulte el plan de sostenibilidad y transformación .

• Plan a largo plazo del NHS
• Plan del NHS 2000

• Visión a cinco años del NHS