G. Charter Harrison

Harrison condenó la actitud de muchos de sus colegas contadores, diciéndoles que su práctica estaba desfasada veinticinco años , que se estaban sometiendo servilmente a una situación financiera en la industria que debía desaparecer, y les dijo que si la contabilidad de costos quería mantenerse vigente entre las profesiones empresariales, debía dar un giro radical y prepararse para servir en "La Nueva Era Industrial". ^{[ 9 ]}

Al examinar la forma y la apariencia de las cosas, Harrison declaró, además, que la contabilidad de costos no merecía ningún lugar en la industria si no contribuía a la producción y, no contento con detenerse ahí, reforzó su desafío señalando métodos mejores y más eficaces, mostrando la manera en que la contabilidad de costos podía convertirse en una ayuda para la producción. ^{[ 9 ]}

En toda esta obra, Harrison se ha esforzado por estimular y despertar el pensamiento de los hombres, consciente de que, con el paso de los años, se puede lograr un mayor progreso por este medio que mediante la adopción de un esquema o plan contable en particular. En una serie de artículos publicados en Industrial Management en 1918 y 1919, desarrolló las ventajas, e incluso la necesidad, de los costos predeterminados. Luego, mostró cómo establecer estándares de costos y utilizarlos para controlar los costos en la producción. Además, desarrolló la teoría de las fórmulas de costos estandarizadas y presentó varias de ellas, organizadas de tal manera que incluso un empleado de oficina con poca experiencia pudiera obtener resultados precisos al implementar un sistema de contabilidad de costos basado en la determinación de costos estándar y la comparación de los costos reales con dichos estándares. ^{[ 9 ]}

Alford (1921) estipuló que "todo este trabajo tiene el toque de la cruda realidad, pues el Sr. Harrison ha aplicado estos métodos en su propia práctica de consultoría y en industrias muy diferentes, tan dispares como la producción de acero en toneladas y la construcción de maquinaria agrícola compleja". ^{[ 9 ]}

En el prefacio de "Contabilidad de costos para ayudar a la producción", Leon P. Alford resumió que muchos de los primeros esfuerzos en la gestión industrial se inspiraron en las necesidades de la función contable de una empresa manufacturera. Se comprendió que el conocimiento de los costos era esencial para afrontar la competencia y garantizar la estabilidad del negocio. Así, muchos de los intentos por mejorar la organización y la gestión industrial surgieron del esfuerzo por obtener costos precisos. Sin embargo, en general, los contadores profesionales parecen no haber integrado su trabajo en el amplio esquema de la industria productiva. Y esto se ha permitido a pesar de las enseñanzas de muchos de los ingenieros que se incorporaron inicialmente al campo industrial y que se vieron obligados a desarrollar la contabilidad de costos como una rama de su propio trabajo.

Alford continuó diciendo que Frederick W. Taylor y Harrington Emerson desarrollaron el trabajo de costos y escribieron enfatizando la importancia que estos ocupan en el esquema general de la administración en la industria. Durante las primeras décadas del siglo XX, se produjo una creciente divergencia de puntos de vista entre muchos de los líderes en administración e ingeniería y la contabilidad de costos. Los ingenieros trabajaron bajo una enorme presión. La producción fue el eje central de todos sus esfuerzos y la demanda de bienes fue insistente e insaciable. En estas circunstancias, fue natural buscar toda ayuda posible para aumentar y mejorar el proceso productivo. Por lo tanto, los ingenieros deseaban métodos de contabilidad de costos que les ayudaran a alcanzar el gran objetivo de la industria. ^{[ 9 ]}

Por el contrario, los contadores de costos parecían estar interesados ​​únicamente en asegurar la exactitud, según Leon P. Alford . Refinaron el historial de costos de lo que realmente ocurrió en los procesos y operaciones de producción. En medio de esta divergencia de puntos de vista, esta falta de armonía entre hombres con mentes objetivas y subjetivas, surgió el escrito y el trabajo de un contador público certificado, con unos veinte años de experiencia profesional, de los cuales catorce los pasó en Estados Unidos, quien apoya con vehemencia el punto de vista de los ingenieros. ^{[ 9 ]}

En el tercer artículo de la serie « Contabilidad de costos para la producción », titulado «La ley universal del sistema», Harrison afirma categóricamente que debe existir un sistema de contabilidad de costos para que la contabilidad de costos de una empresa se realice correctamente; que el procedimiento debe planificarse cuidadosamente para alcanzar los objetivos deseados; y que esta planificación debe ser realizada por alguien con los conocimientos necesarios. A modo de ilustración, se presenta un diagrama que muestra las características básicas de un sistema de costos simple para una empresa que fabrica diversos tipos de máquinas de carácter estándar (véase la imagen). ^{[ 10 ]}

Harrison explicó en primer lugar por qué, en su época, los métodos empresariales resultaban deficientes. Afirmó que en una gran empresa rara vez se encuentra a alguien capaz de recitar por completo la rutina seguida en la gestión de un pedido, desde su recepción por correo, pasando por todas las operaciones intermedias, hasta el envío final y la facturación del material. Tampoco es frecuente que se haya intentado analizar dicha rutina con el fin de eliminar la duplicación de trabajo y la superposición de responsabilidades. En tales condiciones, no es de extrañar que los métodos empleados disten mucho de ser ideales. ^{[ 10 ]}

Como ejemplo de las ramificaciones que implica la institución manufacturera moderna, la figura muestra una representación de las operaciones involucradas en la gestión de un pedido en una empresa donde los requisitos, aunque complejos, no son en absoluto excepcionales. El análisis de este diagrama, que abarca solo una pequeña parte del trabajo rutinario de una gran organización, evidencia la extrema dificultad que tendría para la persona promedio visualizar con claridad las innumerables relaciones y operaciones que implica la gestión empresarial moderna sin la ayuda de dibujos que las ilustren con todo detalle. ^{[ 10 ]}

A menos que se siga la práctica del diseño de máquinas y todas las partes del plan o esquema y sus diversas interrelaciones se muestren claramente en papel, es prácticamente imposible determinar dónde la rutina empleada implica duplicación de autoridad y esfuerzo y trabajo con objetivos contrapuestos, dónde los métodos de control son defectuosos o se superponen y dónde se pasan por alto requisitos esenciales y se introducen elementos no esenciales. Debido a la ausencia de tales diagramas, la concepción que tiene el empleado promedio de taller u oficina sobre los métodos empleados en la operación de un negocio fuera de sus propias funciones inmediatas es poco más que una vaga idea, y esto se aplica al trabajo rutinario ordinario de una oficina, a los métodos de contabilidad empleados y al sistema de control del progreso del trabajo en todos los talleres. Sería difícil sobreestimar el valor educativo de una serie de diagramas que ilustren toda la rutina del negocio, lo que permite a cada miembro de la organización obtener una concepción inteligente del negocio en su conjunto y de la relación de su trabajo particular con el plan general. ^{[ 10 ]}

Sobre el "Procedimiento para planificar el trabajo rutinario", Harrison explicó además:

Al elaborar cualquier plan de trabajo rutinario, el procedimiento lógico a seguir es definir primero claramente los fines que se desean alcanzar y luego determinar los medios más sencillos y eficaces para lograrlos. ^{[ 10 ]}

Esta afirmación parecería tan obvia, según Harrison, que podría pensarse que todo hombre inteligente seguiría este plan de manera general, pero el autor se ha encontrado con casos en los que se han dedicado años a intentar introducir métodos satisfactorios de cálculo de costes por parte de hombres que en ningún momento han tenido más que una vaga idea de lo que intentaban lograr. ^{[ 10 ]}

Para mentes como estas, se sigue el procedimiento lógico inverso; en lugar de establecer un plan general y luego formular los detalles para que encajen, comienzan con pequeños ajustes aquí y allá, confiando, sin duda, en poder coordinar finalmente estas ideas inconexas en un gran plan. No es en absoluto inusual encontrar contadores de costos que se han esforzado por desarrollar tales refinamientos en la distribución de cargas que intentan prorratear el costo de la calefacción y la luz entre departamentos y subdepartamentos, pero que han pasado por alto aspectos esenciales como el control de la materia prima. ^{[ 10 ]}

Harrison da un ejemplo de un caso en el que se introdujo un sistema de contabilidad de tienda que requería que un empleado dedicara todo su tiempo a llevar un registro del costo de pernos, tuercas y tornillos, cuyo gasto era considerablemente menor que su salario. Sin embargo, bajo este sistema, se registraban en los libros varios cientos de miles de dólares en otros materiales como si estuvieran disponibles, cuando en realidad se habían utilizado en la fabricación de productos enviados y facturados meses antes. ^{[ 10 ]}