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Incentive

An incentive is anything that persuades a person or organization to alter their behavior to produce a desired outcome. Incentives are widely studied in personnel economics , whe...

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An incentive is anything that persuades a person or organization to alter their behavior to produce a desired outcome. Incentives are widely studied in personnel economics, where researchers and human resource managers examine how firms use pay, career opportunities, performance evaluation, and other mechanisms to motivate employees and improve organizational outcomes. Higher incentives are often associated with greater levels of effort and higher levels of performance. In comparison, disincentives discourage certain actions.

Incentives encourage specific behaviors or actions by persons and organizations, and are commonly employed by governments, businesses, and other organizations. Incentives may generally be divided into two categories: intrinsic and extrinsic. Incentives, however, can also produce unintended outcomes, relating to the overjustification effect, principal–agent problem, moral hazard, free-riding, or adverse selection.

Classification

Incentives encourage specific behaviors or actions by persons and organizations,[1] and are commonly employed by governments, businesses, and other organizations.[2] Incentives may generally divided into two categories: intrinsic and extrinsic.[3]

Theories

Political scientists Peter B Clark and James Q Wilson categorise incentives into three types: material, solidary, and purposive.[4]

Author David Callahan identifies three broad classes of incentives.[5][6] Remunerative or financial incentives, involve material rewards.[6] Moral incentives involve action being regarded as the right or admirable choice; individuals acting on moral incentives may experience self-esteem, praise, or admiration from others, while failing to act accordingly can result in guilt, condemnation, or even ostracism.[6] Coercive incentives threaten, when failure to act in a specified way occurs, the use of physical or coercive force by others.[6]

Intrinsic and extrinsic incentives

An intrinsic incentive arises when an individual is motivated by personal satisfaction, interest, or enjoyment in an activity, without seeking external rewards or responding to external pressure.[7] Extrinsic incentives involve external rewards or pressures, such as monetary compensation, recognition, or the threat of punishment.[8]

Both intrinsic and extrinsic incentives influence behavior,[9] though research suggests intrinsic motivation may have stronger and more sustainable effects by increasing genuine enjoyment and engagement.[10] Intrinsic incentives are often associated with greater autonomy, commitment, and work involvement.[11] At the same time, excessive reliance on external rewards can diminish intrinsic motivation, a phenomenon known as the overjustification effect, and crowd out intrinsic incentives.[12]

Monetary incentives

Monetary incentives are financial rewards given to influence behavior and align an individual's actions with those of the provider of the incentive.[13] They are a type of extrinsic incentive and are common in workplaces. The effects of monetary incentives are often described as a "standard direct price effect" and an "indirect psychological effect." These two effects can act in opposite directions, sometimes reducing the very behavior the incentives are designed to encourage.[12] Some research suggests that these crowding-out effects can be managed using models that account for nonstandard behavioral assumptions.[12]

Examples of monetary incentives include profit sharing, bonuses, stock options, and paid vacation time.[14] When structured effectively, they can positively influence motivation, productivity, and output at both individual and organizational levels.[15] Performance-based pay, such as commission-based compensation, ties rewards to productivity or output over a defined period. Firms may also pay overtime wages or provide rewards for work beyond expectations. Expectancy theory holds that if employees believe that greater effort will lead to better performance and value the associated reward, monetary incentives can help sustain high levels of effort and reduce shirking, thereby increasing both individual and overall productivity.[13]

La efectividad de los incentivos monetarios depende del tipo de trabajo y las características de la tarea. En trabajos rutinarios, como el trabajo administrativo o de oficina, pueden ayudar a mantener un esfuerzo constante una vez que la motivación intrínseca disminuye. Sin embargo, para tareas difíciles, los incentivos monetarios pueden tener poco efecto en el aumento del rendimiento. [ 16 ] Por ejemplo, en tareas creativas en el lugar de trabajo, un experimento de campo sobre sugerencias de empleados encontró que las recompensas por ideas aprobadas aumentaron la calidad de las ideas, pero no aumentaron el número neto de ideas presentadas. [ 17 ] La forma en que se presentan las recompensas también puede afectar su impacto. Por ejemplo, en la donación de órganos de cadáveres , la ayuda funeraria se percibe como más ética y socialmente aceptable que los pagos directos en efectivo de igual valor, y puede aumentar la disposición a donar. [ 18 ] [ 19 ] Las empresas también pueden usar incentivos negativos, como la amenaza de degradación o despido por un rendimiento deficiente, lo que puede motivar a los empleados cuando perciben que sus carreras están en riesgo. [ 14 ]

Remuneración ejecutiva

Los consejos de administración utilizan incentivos para alinear el comportamiento del director ejecutivo con los intereses de los accionistas. Los directores ejecutivos pueden recibir salarios, bonificaciones, acciones u opciones sobre acciones para recompensar el desempeño, mientras que el despido o la pérdida de reputación sirven como sanciones por un desempeño deficiente. La propiedad de acciones de la empresa proporciona una motivación adicional al vincular la riqueza del director ejecutivo con el valor para el accionista . [ 20 ] Los incentivos no monetarios, como el prestigio, el reconocimiento o la autoridad, también pueden influir en el desempeño, aunque su impacto es objeto de debate. [ 20 ]

Incentivos no monetarios

Los incentivos no monetarios son recompensas que no están directamente vinculadas a una compensación financiera, pero que se utilizan para motivar a las personas a realizar acciones específicas o lograr los resultados deseados. [ 21 ] [ 22 ] Se basan en el reconocimiento de que las personas se motivan por una variedad de factores más allá del dinero y pueden reforzar el compromiso y la productividad. [ 23 ]

Examples include additional holidays, recognition, praise, opportunities for growth, gifts, family benefits, or more engaging work assignments. These incentives often enhance job satisfaction, reduce turnover, and are perceived as more memorable than financial incentives by standing apart from normal pay.[24] They have also been found to promote long-term commitment, loyalty, and positive perceptions of an organization.[22][25] Some research suggests that non-monetary incentives produce stronger and longer-lasting effects on motivation and productivity than financial rewards.[12][26]

Non-monetary incentives may be less effective for individuals primarily motivated by financial rewards, such as those in low-paying jobs or under financial stress.[22] They can also be more difficult to quantify and evaluate than monetary incentives, which makes designing effective programs challenging.[22]

Microeconomics

In economics, incentives are analyzed through the systems that determine how agents can be motivated to achieve outcomes desired by a principal.[14] Firms use incentives to link rewards to productivity, aiming to reducing turnover by retaining productive employees, and improving overall output by encouraging greater effort and engagement.[14] Increasing pay variance within firms globally reflects the rising demand for high productivity, leading to a shift toward pay-for-performance models.[27] These schemes reinforce the link between work and reward.

Incentives, however, can also produce unintended outcomes.[28] Poorly designed systems may encourage "gaming" behavior, where individuals maximize rewards without meeting actual objectives. This is central to the principal–agent problem, in which the goals of the principal (such as a government or company) diverge from those of the agent (such as employees). Misaligned incentives can lead to moral hazard—where agents take risks without bearing full costs—or to adverse selection, when asymmetric information causes inefficient or distorted outcomes.

Self-selection effects of incentives

Dado que los empleados conocen mejor sus propias habilidades, competitividad y tolerancia al riesgo que los empleadores, las empresas también diseñan incentivos para reclutar trabajadores idóneos. Esto se conoce como el efecto de autoselección o selección. Por ejemplo, los sistemas de remuneración por desempeño atraen a trabajadores más productivos y menos reacios al riesgo, mientras que los salarios fijos resultan atractivos para las personas más reacias al riesgo. [ 29 ] [ 30 ] [ 31 ]

Incentivos desalineados

Un incentivo desalineado surge cuando los objetivos de diferentes partes entran en conflicto. Esto puede ocurrir dentro de las empresas, pero también en el gobierno, la atención médica, la educación y la política ambiental. Por ejemplo, los directivos de una empresa desean que los agentes actúen en el mejor interés de la empresa, pero los empleados pueden perseguir objetivos diferentes. [ 32 ] Debido a la asimetría de la información , los directivos a menudo carecen de un conocimiento preciso sobre cómo motivar o evaluar a los agentes. [ 33 ] Por lo tanto, los planes de compensación son difíciles de diseñar. La teoría principal-agente se utiliza con frecuencia para alinear los incentivos con el esfuerzo de los empleados con el fin de lograr una producción eficiente. [ 34 ]

En esta relación, los agentes suelen tener ventajas informativas sobre los principales. El riesgo moral surge cuando los principales no pueden estar seguros de que los agentes se esfuercen al máximo, mientras que la selección adversa se produce cuando los principales no pueden determinar qué agentes son los más adecuados para las tareas. [ 35 ] Los agentes pueden eludir responsabilidades, filtrar información, falsear información u ocultar habilidades para reducir su carga de trabajo o beneficiar a la competencia. [ 36 ] [ 37 ]

Teoría de torneos

La teoría de torneos describe un marco de compensación basado en la posición de un individuo dentro de la jerarquía de una empresa, [ 34 ] de modo que la compensación es una función del desempeño relativo, en lugar del absoluto. Ceteris paribus , cuanto mayor sea la diferencia de compensación entre una posición y la siguiente, mayor será el incentivo para esforzarse más con el fin de lograr un ascenso. [ 13 ] Las empresas más grandes, con más competidores, pueden diluir el efecto del aumento del esfuerzo a través de la competencia. [ 13 ] Sin embargo, los esquemas de pago relativo pueden fomentar la rivalidad y reducir la cooperación, lo que obliga a las empresas a equilibrar la variación salarial con la armonía en el lugar de trabajo. [ 13 ]

Incentivos basados ​​en el trabajo en equipo

Due to constantly advancing technologies, individual employees seldom have an absolute advantage across all skills required within a firm.[34] Many large firms organize production around teams to address complex, multidimensional tasks requiring diverse skills.[34] In such settings, individual performance is difficult to measure, making team-based incentives preferable to individual piece rates.[38] Team-based incentives reward collective performance, fostering cooperation, trust, and cohesion.[39][40] Studies find positive effects on efficiency, stability, pay, and company output.[41][42]

Payoffs of two employees assigned to a group project and faced with the choice of working hard or free riding.

Team-based incentives, however, may be seen as unfair if unequal contributions receive equal rewards.[43]

Team-based incentives may also induce free-riding. This happens, for example, if employees have to share team output so that each employee only gets a fraction of what he or she generates.[44] Managers may mitigate this through sufficiently strong incentives, penalties, or peer rating systems.,[43][45] or by relying on peer pressure or hiring intrinsically motivated employees.[46][47] Free-riding also arises when team members' responsibility diffuses because members cannot be jointly held accountable.[48] In this case, declaring a single person responsible may help.[48]

Cultural differences

The effectiveness of pay-for-performance incentives varies across cultures. One study across six countries found that monetary incentives generally increased effort more than psychological nudges, but this effect was stronger in Western than non-Western cultures.[49] Another study found that financial rewards improved test performance among US students, but not among students in China.[50] These findings align with cross-cultural studies showing that pay-for-performance is more common in individualistic societies, such as the US and UK, than in collectivist ones.[51][52]

Problemas potenciales en las empresas

Efecto trinquete

Los incentivos a veces pueden reducir la productividad mediante el efecto trinquete . Las empresas pueden usar el rendimiento inicial de un empleado como referencia para los estándares futuros. Anticipándose a esto, los empleados pueden contener su esfuerzo al principio u ocultar sus verdaderas capacidades, aumentando posteriormente su rendimiento estratégicamente para obtener recompensas. [ 53 ] [ 54 ] Esto reduce la eficiencia tanto en las empresas como en las economías planificadas . [ 55 ]

Efecto de desplazamiento

Economistas y psicólogos también han estudiado el efecto de desplazamiento , en el que los incentivos extrínsecos socavan la motivación intrínseca. El libro de Richard Titmuss de 1970, The Gift Relationship, argumentó que los incentivos monetarios alteraban las normas sociales en torno a la contribución voluntaria. [ 56 ] Los grandes incentivos pueden compensar temporalmente este efecto, pero también pueden señalar implicaciones indeseables, reduciendo su efectividad. [ 57 ] Eliminar los incentivos temporales también puede deprimir el esfuerzo por debajo de los niveles de referencia. [ 56 ]

Opciones sobre acciones

Las opciones sobre acciones se adoptaron ampliamente en la década de 1990 para alinear los intereses de los directores ejecutivos y los accionistas, pero a menudo produjeron resultados mixtos. Si bien las decisiones acertadas podían elevar el precio de las acciones a largo plazo, algunos directores ejecutivos recurrieron a la manipulación contable para preservar la remuneración basada en incentivos. Estos esquemas resultaron costosos y no siempre fueron eficaces para garantizar la alineación. [ 58 ]

Conflictos por diferencias salariales

La desigualdad salarial dentro de las empresas también puede disminuir la moral. Los empleados con salarios bajos pueden reducir su esfuerzo, desmotivarse o tener más dificultades para cooperar con sus colegas mejor pagados, lo que reduce la productividad general. [ 59 ] Los sistemas basados ​​en bonificaciones también pueden disminuir la motivación si las recompensas fluctúan con las ganancias de la empresa en lugar de con el esfuerzo. En ocasiones, las empresas compensan esto utilizando recompensas no monetarias, como ascensos o días de vacaciones adicionales, para mantener la equidad y el compromiso.

Filantropía y caridad

When it comes to volunteering activities, monetary incentives can bring negative effects. According to the self-perception theory, humans constantly seek explanations for their behavior.[60] When individuals are involved in volunteering activities, they most likely perceive themselves as prosocial and altruistic, and attach a symbolic price to the act of volunteering.[61][62] When a monetary reward is attached to an otherwise prosocial activity such as volunteering, people may perceive that their originally altruistic actions are now linked to extrinsic incentives,[63] causing their self-image benefit[64] and prosocial motivation to decrease.[65] A crowding-out effect leads to a decrease in individuals' desire to volunteer and people eventually stop contributing due to the rewards attached. For example, if monetary incentives are offered for voluntary blood donation, it will have a negative effect on the number of people donating blood.[63]

Education

Extrinsic incentives offered to unmotivated students can potentially have positive short-run effects.[56] However, the use of extrinsic incentives in education raises issues of morality and corruption, and have the potential to crowd out intrinsic incentives.[56] Empirical evidence also largely supports the success of monetary incentives in improving educational inputs such as attendance and enrolment, but not educational outputs such as academic achievement.[66]

Studies have demonstrated that the impact of monetary incentives is dependent on previous academic performance and individual ability.[67] Monetary incentives tend to improve the academic results of high-ability students but have an adverse effect on the performance of students with lower aptitude.[67]

See also

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