TI Lean

En TI, los flujos de valor son los servicios que la función de TI proporciona a la organización matriz para su uso por parte de clientes, proveedores, empleados, inversores, reguladores, medios de comunicación y cualquier otra parte interesada. Estos servicios pueden diferenciarse aún más en:

• Servicios empresariales (flujos de valor primarios). Ejemplos: procesamiento de transacciones en el punto de venta , comercio electrónico y optimización de la cadena de suministro.
• Servicios de TI (flujos de valor secundarios). Ejemplos: gestión del rendimiento de las aplicaciones , copia de seguridad de datos y catálogo de servicios.

La distinción entre flujos de valor primarios y secundarios es significativa. Dado el objetivo de Lean IT de reducir el desperdicio, donde el desperdicio es el trabajo que no agrega valor a un producto o servicio, los servicios de TI son secundarios (es decir, subordinados o de apoyo) a los servicios empresariales. De esta manera, los servicios de TI son afluentes que alimentan y nutren los flujos de valor primarios de los servicios empresariales. Si un servicio de TI no aporta valor a un servicio empresarial, es una fuente de desperdicio. Este desperdicio generalmente se detecta mediante el mapeo de flujos de valor .

Lean IT, al igual que su contraparte de manufactura esbelta, implica una metodología de mapeo de flujo de valor ^{[ 9 ]} : diagramar y analizar los servicios (flujos de valor) en sus pasos de proceso componentes y eliminar cualquier paso (o incluso flujos de valor completos) que no generen valor.

El flujo se relaciona con uno de los conceptos fundamentales de Lean, tal como se formula en el Sistema de Producción Toyota : mura . Esta palabra japonesa, que significa "desigualdad", se elimina mediante sistemas justo a tiempo estrechamente integrados. Por ejemplo, un proceso de aprovisionamiento de servidores puede tener poco o ningún inventario (un elemento de desperdicio en la Tabla 1 anterior), con mano de obra y materiales fluyendo sin problemas a través de la cadena de valor.

Centrarse en la reducción de mura y en la optimización del flujo puede aportar beneficios que se pasarían por alto si solo se priorizara muda (el término japonés para desperdicio). El primero requiere un enfoque integral del sistema, mientras que el segundo puede generar resultados subóptimos y consecuencias no deseadas. Por ejemplo, un equipo de desarrollo de software puede escribir código en un lenguaje familiar para sus miembros y que sea óptimo para el equipo (cero muda ). Pero si ese lenguaje carece de un estándar de API que permita a los socios comerciales acceder al código, centrarse en mura revelará esta fuente de desperdicio que de otro modo permanecería oculta.

Los sistemas de atracción (también conocidos como sistemas de demanda) están estrechamente relacionados con el concepto de flujo mencionado anteriormente. Se diferencian de los sistemas de empuje o suministro. En un sistema de atracción, una atracción es una solicitud de servicio. La solicitud inicial proviene del cliente o consumidor del producto o servicio. Por ejemplo, un cliente inicia una compra en línea. Esta solicitud inicial, a su vez, desencadena una solicitud posterior (por ejemplo, una consulta a una base de datos para confirmar la disponibilidad del producto), que a su vez desencadena solicitudes adicionales (ingreso de la información de la tarjeta de crédito del cliente, verificación de crédito, procesamiento del pedido por parte del departamento de contabilidad, emisión de una solicitud de envío, reabastecimiento a través del sistema de gestión de la cadena de suministro , etc.).

Los sistemas de empuje difieren notablemente. A diferencia de los sistemas de atracción, que se basan en la demanda y operan de abajo hacia arriba, los sistemas de empuje se basan en la oferta y operan de arriba hacia abajo, donde el proveedor planifica o estima la demanda. Los sistemas de empuje suelen acumular grandes existencias de inventario anticipándose a las necesidades del cliente. En TI, los sistemas de empuje a menudo generan desperdicio debido a un exceso de inventario "por si acaso", una configuración incorrecta de productos o servicios, problemas de control de versiones y problemas de calidad incipientes. ^{[ 7 ]}

El inicio de la recesión económica en diciembre de 2007 ^{[ 16 ]} se caracterizó por una disminución en la disposición de los individuos a pagar por bienes y servicios ^{[ 17 ]} , especialmente ante la incertidumbre sobre su propio futuro económico. Mientras tanto, el endurecimiento del crédito empresarial y al consumo ^{[ 18 ]} , una fuerte caída en el mercado inmobiliario ^{[ 19 ]} , impuestos más altos ^{[ 20 ]} , despidos masivos ^{[ 21 ]} y rendimientos reducidos en los mercados monetarios y de bonos ^{[ 22 ]} han limitado aún más la demanda de bienes y servicios.

Cuando una economía es fuerte, la mayoría de los líderes empresariales se centran en el crecimiento de los ingresos . Durante los períodos de debilidad, cuando la demanda de bienes y servicios se reduce, el enfoque cambia a la reducción de costos. ^{[ 8 ]} De acuerdo con esta tendencia, las recesiones inicialmente provocan acciones agresivas (y a veces llenas de pánico) como grandes descuentos, liquidaciones de inventario excedente, congelación de salarios, reducción de jornada laboral y abandono de relaciones con proveedores anteriores en favor de suministros menos costosos. Si bien tales acciones pueden ser necesarias y prudentes, su impacto puede ser efímero. ^{[ 17 ]} Se espera que Lean IT obtenga apoyo durante las recesiones económicas, ya que los líderes empresariales buscan iniciativas que ofrezcan un valor más duradero que el que se puede lograr mediante la reducción de costos reactiva y generalizada. ^{[ 23 ]}

Tradicionalmente, las TI han sido una mera función de soporte empresarial, al igual que otras funciones de soporte como el envío y la contabilidad. Sin embargo, más recientemente, las empresas han trasladado muchas funciones empresariales críticas a la web. ^{[ 24 ]} Es probable que esta migración se acelere aún más a medida que las empresas busquen aprovechar las inversiones en arquitecturas orientadas a servicios , reducir costos, mejorar la eficiencia y aumentar el acceso a clientes, socios y empleados. ^{[ 25 ]}

La prevalencia de las transacciones en línea está impulsando una convergencia entre las TI y los negocios. ^{[ 26 ]} En otras palabras, los servicios de TI son cada vez más fundamentales para la misión de brindar valor a los clientes. Por consiguiente, las iniciativas de TI Lean están dejando de ser un interés secundario para convertirse en un interés intrínseco al negocio principal.

Aunque no nacen de las mismas motivaciones, las iniciativas de TI lean son congruentes con un amplio movimiento hacia la conservación y la reducción de residuos, a menudo caracterizado como políticas y prácticas verdes . La TI verde es una parte de este amplio movimiento. ^{[ 27 ]}

La reducción de residuos se correlaciona directamente con la reducción del consumo de energía y la generación de carbono. De hecho, IBM afirma que los costos de TI y energía pueden representar hasta el 60 % de los gastos de capital de una organización y el 75 % de los gastos operativos. ^{[ 28 ]} De esta manera, la identificación y la optimización de los flujos de valor de TI respaldan la medición y la mejora de la huella de carbono y otras métricas ecológicas . ^{[ 29 ]} Por ejemplo, es probable que la implementación de iniciativas de TI Lean ahorre energía mediante la adopción de tecnología de virtualización y la consolidación de centros de datos. ^{[ 30 ] [ 31 ]}

A diferencia de la producción ajustada (lean manufacturing), de la cual se derivan los principios y métodos de Lean IT, Lean IT depende de flujos de valor digitales e intangibles en lugar de físicos y tangibles. Esto dificulta la visualización de los flujos de valor de TI y, por ende, la aplicación de Lean IT. Mientras que quienes practican la producción ajustada pueden aplicar sistemas de gestión visual como las tarjetas Kanban utilizadas en el Sistema de Producción Toyota, quienes practican Lean IT deben utilizar herramientas de gestión de TI empresariales para visualizar y analizar el contexto más abstracto de los flujos de valor de TI. ^{[ 32 ]}

Como área emergente en la gestión de TI (véase Implementación y soporte comercial ), la metodología Lean IT cuenta con relativamente pocas implementaciones de referencia. Además, si bien gran parte de la teoría y metodología de apoyo se basa en el campo más consolidado de la producción ajustada (lean manufacturing), la adaptación de dicha teoría y metodología al proceso de TI orientado a servicios digitales también está apenas comenzando. Esta carencia dificulta la implementación, como lo demuestran los problemas experimentados con la inauguración de la Terminal 5 de Heathrow en marzo de 2008. La autoridad aeroportuaria británica BAA y la aerolínea British Airways , que tiene el uso exclusivo de la nueva terminal, utilizaron metodologías de proceso adaptadas de la industria automotriz para acelerar el desarrollo y lograr ahorros de costos en el desarrollo e integración de sistemas en la nueva terminal. ^{[ 33 ]} Sin embargo, la inauguración se vio empañada por retrasos en el manejo de equipaje, problemas de estacionamiento para el personal y cancelaciones de vuelos. ^{[ 34 ]}

Es probable que las conclusiones o recomendaciones de las iniciativas Lean IT exijan cambios organizativos, operativos y/o de comportamiento que pueden encontrar resistencia por parte de los trabajadores, gerentes e incluso altos ejecutivos. Ya sea por temor a la pérdida de empleos, por la creencia de que las prácticas laborales existentes son superiores o por alguna otra preocupación, dichos cambios pueden encontrar resistencia. Por ejemplo, una recomendación de Lean IT para introducir personal flexible, donde los gerentes de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones compartan personal, suele encontrar resistencia por parte de gerentes individuales que pueden haber confiado en ciertas personas durante muchos años. Además, los incentivos y las métricas existentes pueden no estar alineados con el intercambio de personal propuesto. ^{[ 2 ] [ 35 ]}

Aunque los servicios empresariales y el consiguiente flujo de información pueden abarcar varios departamentos, las organizaciones de TI suelen estar estructuradas en una serie de silos operativos o centrados en la tecnología, cada uno con sus propias herramientas y métodos de gestión para abordar quizás solo un aspecto particular del desperdicio. Desafortunadamente, los esfuerzos fragmentados en Lean IT aportan pocos beneficios porque carecen de la integración necesaria para gestionar el desperdicio acumulativo a lo largo de la cadena de valor. ^{[ 7 ]}

Relacionado con el problema mencionado de la fragmentación de los departamentos de TI, se encuentra la falta de integración en toda la cadena de suministro, que incluye no solo a todos los socios comerciales, sino también a los consumidores. Para ello, los consultores de TI lean han propuesto recientemente el llamado consumo lean de productos y servicios como complemento de la producción lean. ^{[ 36 ]} En este sentido, los procesos de provisión y consumo se integran y optimizan rigurosamente para minimizar el costo total y el desperdicio, y para crear nuevas fuentes de valor.

El desarrollo ágil de software es un conjunto de métodos de desarrollo que surgieron como respuesta al uso indiscriminado de CMMI , RUP y PMBOK, que generaban procesos de desarrollo lentos y engorrosos , aumentando el tiempo de entrega, el trabajo en curso y la proporción de actividades que no aportan valor frente a las que sí lo aportan. Entre los métodos de desarrollo ágil de software se incluyen XP, Scrum, FDD, AUP, DSDM, Crystal y otros.

Scrum es uno de los métodos ágiles más conocidos para la gestión de proyectos y tiene como origen conceptos del pensamiento Lean. Scrum organiza el trabajo en una célula de trabajo multifuncional y multidisciplinaria. Utiliza algún tipo de sistema Kanban para visualizar y limitar el trabajo en curso, y sigue el ciclo PDCA y la mejora continua, que constituyen la base de Lean.

Mientras que Lean IT se centra en la satisfacción del cliente y la reducción de desperdicios, Six Sigma se centra en eliminar las causas de los defectos (errores) y la variación (inconsistencia) en los procesos de fabricación y negocio mediante la gestión de la calidad y, especialmente, los métodos estadísticos. ^{[ 45 ]} Six Sigma también se diferencia de los métodos Lean al introducir una infraestructura especial de personal (por ejemplo, los llamados "Green Belts" y "Black Belts") en la organización. Six Sigma está más orientado en torno a dos métodos particulares ( DMAIC y DMADV ), mientras que Lean IT emplea un conjunto de herramientas y métodos. A pesar de estas diferencias, Lean IT puede combinarse fácilmente con Six Sigma, de modo que este último aporta rigor estadístico a la medición de los resultados del primero. ^{[ 46 ]}

El Modelo de Madurez de Capacidades Integrado (CMMI) del Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon (Pittsburgh, Pensilvania) es un enfoque de mejora de procesos aplicable a un solo proyecto, una división o una organización completa. Ayuda a integrar funciones organizativas tradicionalmente separadas, establecer objetivos y prioridades de mejora de procesos, proporcionar orientación para procesos de calidad y ofrecer un punto de referencia para evaluar los procesos actuales. ^{[ 47 ]} Sin embargo, a diferencia de Lean IT, CMMI (y otros modelos de procesos) no aborda directamente las fuentes de desperdicio, como la falta de alineación entre las unidades de negocio y la función de TI o la complejidad arquitectónica innecesaria dentro de una aplicación de software. ^{[ 2 ]}

ITIL abarca conceptos, políticas y prácticas recomendadas sobre una amplia gama de temas de gestión de TI. Estos son totalmente compatibles con los objetivos y métodos de Lean IT. De hecho, como marco de buenas prácticas, ITIL puede considerarse junto con CMMI para la mejora de procesos y COBIT para la gobernanza de TI.

El Cuerpo Universal de Conocimientos de Gestión de Servicios (USMBOK) es un libro único publicado por Service Management 101 y avalado por numerosas asociaciones profesionales como la referencia definitiva para la gestión de servicios . El USMBOK contiene una especificación detallada de un sistema y organización de servicios y aprovecha la rica historia de la gestión de servicios tal como se define en las profesiones de gestión de productos y marketing. La especificación de la organización de servicios describe siete dominios de conocimiento clave, equivalentes a roles, y cuarenta áreas de conocimiento, que representan áreas de práctica y habilidades. Entre estas, dentro del dominio de conocimiento de Gestión del Valor del Servicio, se encuentran varias habilidades relevantes para Lean, incluyendo el Pensamiento Lean y el Mapeo de Valor. El USMBOK también proporciona información detallada sobre cómo la gestión de problemas y el pensamiento Lean se combinan con el pensamiento de afuera hacia adentro (centrado en el cliente) en el diseño de un programa de mejora continua .

Objetivos de Control para la Información y Tecnología Relacionada (COBIT) es un marco o conjunto de mejores prácticas para la gestión de TI creado por la Asociación de Auditoría y Control de Sistemas de Información (ISACA) y el Instituto de Gobernanza de TI (ITGI). ^{[ 48 ]} Proporciona a gerentes, auditores y usuarios de TI un conjunto de métricas, procesos y mejores prácticas para ayudar a maximizar los beneficios derivados del uso de TI, lograr el cumplimiento de regulaciones como la Ley Sarbanes-Oxley y alinear las inversiones en TI con los objetivos comerciales. COBIT también tiene como objetivo unificar los estándares globales de TI, incluidos ITIL, CMMI e ISO 17799. ^{[ 49 ]}