Gestión por objetivos

La gestión por objetivos ( MBO ), también conocida como gestión por planificación ( MBP ), es un estilo de gestión que implica la definición de objetivos específicos dentro de una organización y la posterior decisión de cómo alcanzar cada objetivo de forma secuencial. Fue popularizada por primera vez por Peter Drucker en su libro de 1954, *La práctica de la gestión* . En este sistema de gestión, los objetivos individuales se sincronizan con los objetivos de la organización, y el desempeño de los empleados se mide y compara con estándares establecidos. Según la teoría de la MBO, cuando los propios empleados participan en la definición de objetivos y en la elección del curso de acción a seguir, es más probable que cumplan con sus responsabilidades. ^{[ 1 ]}

Según George S. Odiorne , el sistema de gestión por objetivos puede describirse como un proceso mediante el cual el superior y el subordinado identifican conjuntamente objetivos comunes , definen las principales áreas de responsabilidad de cada individuo en términos de resultados esperados y utilizan estas medidas como guías para el funcionamiento de la unidad y la evaluación de la contribución de cada uno de sus miembros.

Peter Drucker utilizó por primera vez el término "gestión por objetivos" en su libro de 1954, La práctica de la administración . ^{[ 2 ]} Si bien las ideas básicas de la MBO no eran originales de Drucker, se basó en otras prácticas de gestión para crear un sistema completo. ^{[ 3 ]} La MBO se inspira en el ensayo de Mary Parker Follett de 1926, La imposición de órdenes . El alumno de Drucker, George Odiorne , continuó desarrollando la idea en su libro Decisiones de gestión por objetivos , publicado a mediados de la década de 1960. ^{[ 4 ] [ 5 ]} La MBO fue popularizada por empresas como Hewlett-Packard , que afirmaron que fue clave para su éxito. ^{[ 4 ] [ 6 ]} Aunque la práctica se sigue utilizando hoy en día, puede recibir diferentes nombres. ^{[ 4 ]}

Las investigaciones más recientes se centran en industrias específicas, especificando la práctica de la gestión por objetivos (MBO) para cada una. ^{[ 7 ] [ 8 ]}

La gestión por objetivos es el proceso mediante el cual los supervisores intentan gestionar a sus subordinados estableciendo un conjunto de objetivos específicos que tanto el empleado como la empresa se esfuerzan por alcanzar en un futuro próximo, y trabajando para lograrlos en consecuencia. ^{[ 2 ]} En el paradigma de la gestión por objetivos (MBO), los gerentes determinan la misión y los objetivos estratégicos de la empresa basándose en un análisis de lo que la organización puede y debe lograr en un período de tiempo específico. Las funciones de estos gerentes pueden centralizarse nombrando a un director de proyecto que pueda supervisar y controlar las actividades de los distintos departamentos. ^{[ 9 ]} Si esto no es posible o no es deseable, se especifican las contribuciones de cada gerente al objetivo organizacional. ^{[ 10 ]} Los cinco pasos de la MBO comprenden:

1. Revisar los objetivos de la organización
2. Establecer objetivos para los trabajadores
3. Supervisar el progreso
4. Evaluación
5. Otorgar recompensas

Muchas otras corporaciones elogian la efectividad de la MBO, incluidas Xerox , DuPont e Intel . ^{[ 11 ] [ 12 ]} En muchas grandes corporaciones japonesas, a partir de finales de la década de 1990, la MBO se utilizó como base del "sistema de mérito basado en el desempeño" (seika-shugi), que utilizaba objetivos numéricos claros para medir el desempeño en contraste con el sistema anterior de contratos no específicos en las empresas japonesas. ^{[ 13 ]} Las implementaciones de MBO a menudo utilizan sistemas de información de gestión para establecer objetivos relevantes y monitorear su "índice de alcance" de manera objetiva. ^{[ 14 ]}

W. Edwards Deming argumentó que la falta de comprensión de los sistemas suele resultar en la aplicación errónea de los objetivos. ^{[ 15 ]} Deming también afirmó que establecer objetivos de producción incentivará a los trabajadores a alcanzarlos por cualquier medio necesario, lo que generalmente resulta en una mala calidad. ^{[ 16 ]} El punto 7 de los principios clave de Deming anima a los gerentes a abandonar los objetivos en favor del liderazgo porque consideraba que un líder con comprensión de los sistemas tenía más probabilidades de guiar a los trabajadores hacia una solución adecuada que el incentivo de un objetivo. Deming también señaló que Drucker advirtió a los gerentes que se requería una visión sistémica, ^{[ 17 ]} pero consideró que la advertencia de Drucker fue en gran medida ignorada por los practicantes de la MBO.

En una revisión exhaustiva de treinta años de investigación sobre el impacto de la MBO realizada en 1991, Robert Rodgers y John Hunter concluyeron que las empresas cuyos directores ejecutivos demostraron un alto compromiso con la MBO mostraron, en promedio, un aumento del 56 % en la productividad . Las empresas con directores ejecutivos que mostraron un bajo compromiso solo experimentaron un aumento del 6 % en la productividad. ^{[ 18 ]}

Las limitaciones mencionadas anteriormente, junto con los desafíos que enfrentan las empresas de servicios modernas, han llevado al desarrollo de métodos que integran aspectos de la Gestión por Objetivos (GPO), pero que parecen ser significativamente más efectivos en la práctica. Estos incluyen, por ejemplo, el método de objetivos y resultados clave (OKR), desarrollado por John Doerr (entre otros) y utilizado con éxito en muchas empresas, especialmente en Google . ^{[ 19 ]} Las técnicas de gestión ágil también hacen hincapié en los objetivos. El conjunto de técnicas de gestión basadas en objetivos, con un fuerte enfoque en el compromiso, la motivación del equipo y el liderazgo, se puede resumir como métodos de Gestión por Objetivos .

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