Marco de trabajo McKinsey 7S

El marco de las 7S de McKinsey es un modelo de gestión desarrollado por los consultores de negocios Robert H. Waterman, Jr. y Tom Peters (quienes también crearon el concepto de MBWA, " Gestión mediante la observación directa ", y son autores de " En busca de la excelencia ") en la década de 1980. Se trataba de una visión estratégica para grupos, incluyendo empresas, unidades de negocio y equipos. Las 7S son: estructura, estrategia, sistemas, habilidades, estilo, personal y valores compartidos.

Este modelo se utiliza con mayor frecuencia como herramienta de análisis organizacional para evaluar y monitorear los cambios en la situación interna de una organización.

El modelo se basa en la teoría de que, para que una organización funcione bien, estos siete elementos deben estar alineados y reforzarse mutuamente. Por lo tanto, el modelo puede utilizarse para identificar qué aspectos deben reajustarse para mejorar el rendimiento, o para mantener la alineación (y el rendimiento) durante otros tipos de cambio.

Sea cual sea el tipo de cambio (reestructuración, nuevos procesos, fusión organizativa, nuevos sistemas, cambio de liderazgo, etc.), el modelo puede utilizarse para comprender cómo se interrelacionan los elementos organizativos y, de este modo, garantizar que se tenga en cuenta el impacto más amplio de los cambios realizados en un área determinada.

Aunque a menudo se utilizan los términos "Marco 7S" o "Modelo 7S", Dagmar Recklies señala que el modelo es más conocido por su asociación con "McKinsey", ya que Peters y Waterman trabajaban en McKinsey & Co. cuando desarrollaron su modelo. ^{[ 2 ]}

En 1977, Ron Daniel, director de McKinsey , puso en marcha dos proyectos. El primero y más importante, el proyecto de Estrategia Empresarial, se asignó a los mejores consultores de la sede de McKinsey en Nueva York y recibió importantes recursos. Estuvo dirigido por Frederick Gluck y, a pesar de las expectativas, el proyecto no logró implementar eficazmente las nuevas estrategias. El segundo proyecto se relacionaba con el problema de la implementación: la eficacia organizacional . Este proyecto estuvo dirigido por James Bennet, con sede en Cleveland. ^{[ 3 ]}

Peters afirma que, inmediatamente después de graduarse con un doctorado de Stanford y regresar a McKinsey, Daniel le asignó una "tarea fascinante". ^{[ 4 ]} Motivado por las nuevas ideas provenientes del Boston Consulting Group de Bruce Henderson , Peters "fue pedido [por Daniel] que analizara la 'eficacia organizacional' y los 'problemas de implementación' en un proyecto secundario intrascendente ubicado en la oficina bastante peculiar de McKinsey en San Francisco". ^{[ 4 ]} Mientras que el primer proyecto de Daniel se centró en la estrategia empresarial, este segundo proyecto se ocupó de la "organización", que Peters definió como involucrando "el lado de la estructura y las personas". ^{[ 5 ]} Según Peters en una entrevista con Fast Company , el proyecto de "organización" era considerado menos importante.

A pesar de ser descrito como "marginal", el proyecto "tenía un presupuesto de viaje ilimitado que le permitió a [Peters] volar en primera clase y hospedarse en hoteles de primera categoría, y una licencia de McKinsey para hablar con tantas personas interesantes como [él] pudiera en todo Estados Unidos y el mundo". ^{[ 5 ]} Peters admite que "No había un plan de trabajo cuidadosamente diseñado. No había ninguna teoría que yo quisiera demostrar. Salí y hablé con personas genuinamente inteligentes, extraordinariamente interesantes y de primera categoría". ^{[ 5 ]} Además de Karl Weick y Einar Thorsrud , Peters señala que la teoría de la motivación de Douglas McGregor , conocida como Teoría X y Teoría Y , influyó directamente en la dirección del proyecto.

En un artículo de 1978, «Símbolos, patrones y entornos», Peters argumentó que «cambiar la estructura organizacional» e «inventar nuevos procesos» —estructura y sistema, respectivamente— eran solo dos herramientas para el cambio organizacional. A continuación, Peters describió ocho herramientas «cotidianas» que todo gerente tiene a su alcance. Describió este artículo como una «presentación tentativa» y «la primera expresión pública de estas ideas». ^{[ 4 ]}

En 1979, la oficina de McKinsey en Múnich solicitó a Peters que presentara sus hallazgos a Siemens . Esto impulsó a Peters a crear una presentación de dos días con 700 diapositivas. La noticia de la reunión llegó a Estados Unidos y Peters fue invitado a presentar también ante PepsiCo . Sin embargo, a diferencia de la meticulosa organización de Siemens, la dirección de PepsiCo requería un formato más conciso que 700 diapositivas, por lo que Tom Peters consolidó la presentación en ocho temas. Cada uno de estos ocho temas conformaría un capítulo de En busca de la excelencia .

En 1980, Waterman se unió a Peters y, junto con el amigo de Waterman, Tony Athos, y Richard Pascale —ambos académicos— se reunieron en un retiro de dos días en San Francisco para desarrollar lo que se conocería como el Marco 7S, el mismo marco que organizaría En busca de la excelencia . En junio de 1980, Peters publicó un artículo de opinión en la sección Manager's Journal del Wall Street Journal titulado "El fetiche de la planificación". ^{[ 6 ]} En este artículo, "enfatizó la importancia de la ejecución y desestimó toda la idea de estrategia". ^{[ 7 ]} Como la estrategia era la principal operación de McKinsey en ese momento, esto se vio como un "ataque frontal" a la empresa, lo que llevó a Mike Bulkin, el jefe de la oficina de Nueva York, a exigir que Daniel despidiera a Peters.

El tema principal e "innovador" que sustentó el conocido libro En busca de la excelencia fue que "la estructura no es organización". Este también fue el título de un artículo de revista de 1980, escrito por Bob Waterman, Tom Peters y Julien Phillips, en el que argumentaban que "la imagen de las cosas no es la cosa en sí... Una estructura organizacional no es una organización". ^{[ 8 ]} Este artículo también introdujo lo que se convertiría en el Marco 7S de McKinsey.

El marco tiene como objetivo analizar qué tan bien está posicionada una organización para lograr su objetivo previsto. Su premisa central es que la organización no está determinada únicamente por la estructura, sino que deben considerarse otros seis factores. ^{[ 2 ]} Entre estos siete "elementos interdependientes", ^{[ 10 ]} tres elementos "duros" se consideran fácilmente identificables, mientras que cuatro elementos "blandos" son más difíciles de describir. ^{[ 2 ]}

La premisa básica del modelo es que existen siete aspectos internos de una organización que deben estar alineados para que esta tenga éxito:

Elementos duros

• Estrategia - La estrategia se define como el conjunto de acciones que una empresa planifica en respuesta a los cambios en su entorno externo o anticipándose a ellos. Estas acciones permiten a la empresa mejorar su posicionamiento competitivo. Propósito del negocio y la forma en que la organización busca potenciar su ventaja competitiva .
• Estructura – La estructura permite a la empresa centrarse en las áreas que se consideran importantes para su evolución. Esto incluye la división de actividades, la integración y los mecanismos de coordinación.
• Sistemas : Estos incluyen procedimientos formales e informales para la medición, la recompensa y la asignación de recursos .

Elementos blandos

• Valores compartidos : Estos valores definen las creencias y aspiraciones clave de la empresa, que constituyen el núcleo de su cultura corporativa. Los valores compartidos se consideran fundamentales porque influyen y dan forma a la cultura de la organización, impactando en cómo se comportan y toman decisiones los individuos dentro de ella.
• Habilidades : Las competencias básicas y capacidades distintivas de la organización . Se argumenta que las habilidades antiguas a menudo pueden ser un obstáculo para el desarrollo de nuevas habilidades.
• Personal – El personal considera a las personas como un conjunto de recursos que deben ser cultivados, desarrollados, protegidos y asignados. Incluye los recursos humanos de la organización, así como sus características demográficas, educativas y actitudinales.
• Estilo : Patrones de comportamiento típicos de grupos clave, como directores ejecutivos, gerentes y otros profesionales.

• Mejorar el rendimiento de una empresa
• Examine los posibles efectos de futuros cambios dentro de una empresa.
• Alinear departamentos y procesos durante una fusión o adquisición.
• Determinar la mejor manera de implementar una estrategia propuesta.

• La estructura no es organización - Business Horizons , junio de 1980.