Análisis organizacional

Este modelo se basa en tres cálculos clave para determinar la eficiencia y la eficacia de una organización. Primero, el valor, o misión, que guía a la organización. Segundo, la capacidad operativa, es decir, el conocimiento y la capacidad para llevar a cabo la misión. Tercero, la legitimidad y el apoyo, o el entorno, que autorizan el valor de la organización y ofrecen apoyo (específicamente apoyo financiero). Según este modelo, una estrategia para una organización se considera buena si estos tres componentes están alineados. ^{[ 2 ]}

Un análisis FODA (o matriz FODA) es un método de planificación estructurado que se utiliza para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de un proyecto o iniciativa empresarial. Este análisis puede aplicarse a un producto, lugar, sector o persona. Consiste en definir el objetivo del proyecto o iniciativa empresarial e identificar los factores internos y externos que son favorables y desfavorables para alcanzar dicho objetivo. El grado de congruencia entre el entorno interno y el externo de la entidad se expresa mediante el concepto de ajuste estratégico .

• Fortalezas : características del negocio o proyecto que le otorgan una ventaja sobre otros.
• Debilidades : características que colocan al negocio o proyecto en desventaja con respecto a otros.
• Oportunidades : elementos que el proyecto podría aprovechar en su beneficio.
• Amenazas : elementos del entorno que podrían causar problemas al negocio o proyecto.

En primer lugar, quienes toman las decisiones deben considerar si el objetivo es alcanzable, teniendo en cuenta el análisis FODA. Si el objetivo no es alcanzable, se debe seleccionar otro y repetir el proceso. Los usuarios del análisis FODA deben formular y responder preguntas que generen información relevante para cada categoría (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) para que el análisis sea útil y encuentren su ventaja competitiva.

El marco 7S de McKinsey enfatiza el equilibrio de siete aspectos clave de una organización, unidad operativa o proyecto. ^{[ 3 ]} Tres de los siete elementos —estrategia, estructura y sistemas— se consideran elementos «duros», fáciles de identificar, describir y analizar. Los cuatro elementos restantes —valor compartido, personal, habilidades y estilo— son fluidos, difíciles de describir y dependen de los actores dentro de la organización en un momento dado. El marco de análisis organizacional 7S se basa en la premisa de que los siete elementos son interdependientes y deben reforzarse mutuamente para tener éxito. Los cambios en un solo elemento pueden resultar en desalineación y disfunción en toda la organización, interrumpiendo la armonía organizacional. ^{[ 4 ]}

El modelo racional se deriva de la Perspectiva Estructural de Frederick W. Taylor (1911). Taylor fue el padre de los estudios de tiempo y movimiento y fundó un enfoque que denominó " administración científica ". ^{[ 5 ]} La postura de Taylor era que las organizaciones debían ser lo más mecanicistas y eficientes posible. Estos principios de administración científica resultaron muy útiles para la Ford Motor Company , donde se fabricaban los primeros automóviles estadounidenses producidos en masa. ^{[ 6 ]} El modelo racional concibe a las organizaciones como un mecanismo compuesto por diversas partes que pueden modificarse para generar un resultado en el menor tiempo posible y sin desviaciones.

El modelo de sistema natural es, en muchos sentidos, lo opuesto al modelo racional, ya que se centra en las actividades que pueden afectar negativamente a la organización y, por lo tanto, busca mantener un equilibrio para alcanzar sus objetivos. ^{[ 6 ]} El modelo de sistema natural concibe a las organizaciones como un organismo orgánico interconectado de forma holística. Las partes de la organización no se consideran unidades independientes, sino un todo que puede coordinarse para prepararse para el cambio inevitable.

El modelo sociotécnico, también conocido como Sistemas Sociotécnicos (SST), es un enfoque para el diseño de trabajo organizacional complejo que reconoce la interacción entre las personas y la tecnología en los lugares de trabajo. El objetivo de los modelos sociotécnicos es optimizar tanto los subsistemas sociales como tecnológicos del trabajo. El término también se refiere a la interacción entre las infraestructuras complejas de la sociedad y el comportamiento humano . Este modelo identifica el entorno como un factor clave que interactúa con la organización.

El comportamiento, los factores cognitivos y otros factores personales, así como los eventos ambientales, operan como determinantes interactivos que se influyen mutuamente de forma bidireccional. ^{[ 7 ]} Se considera que las metas personales de los gerentes y el personal contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. Se hace hincapié en los procesos de toma de decisiones y se considera que la especialización es importante para el flujo de información. ^{[ 6 ]}

También se han realizado intentos de integrar elementos de los modelos anteriores en una especie de metamodelo . Partiendo de la ceguera teórica que supone una perspectiva única, Lee Bolman y Terrence Deal diseñaron un modelo que divide el análisis en cuatro paradigmas distintos. Estos «marcos» se utilizan como un modelo pluralista y, por lo tanto, permiten a analistas y líderes modificar su forma de pensar al replantear la comprensión y los puntos de referencia. Bolman y Deal postulan que el replanteamiento es una forma eficaz de abordar las situaciones desde múltiples perspectivas, razón por la cual adoptar un enfoque de metamodelo posibilita el desarrollo de diagnósticos y estrategias alternativas. ^{[ 5 ]}

1. Marco estructural Aquí las organizaciones deben entenderse mediante definiciones de roles y una jerarquía clara. Los problemas surgen de responsabilidades superpuestas e instrucciones poco claras. Los supuestos son similares al modelo racional mostrado anteriormente y al taylorismo .
2. Marco de recursos humanos Según este marco, las organizaciones existen para servir a la sociedad; son espacios para el crecimiento y el desarrollo. Los problemas surgen cuando las personas no están suficientemente motivadas o capacitadas. Esto es similar al modelo sociotécnico o al trabajo de Daniel Pink .
3. Marco político Este marco postula que las organizaciones son junglas despiadadas donde solo sobreviven los más fuertes. Los problemas surgen de coaliciones de poder débiles o de un poder excesivamente centralizado.
4. Marco simbólico Este marco supone que las organizaciones son profundamente simbólicas y que el éxito empresarial radica en la representación de un significado genuino. Los problemas surgen cuando los actores no cumplen con sus funciones.

Bolman y Deal exponen estos marcos en su libro Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership . ^{[ 5 ]} Los autores también proporcionan ejemplos de la mejor manera de aplicar su análisis de cuatro marcos .

El análisis de redes organizacionales (ARO) es un método para estudiar la comunicación dentro de una organización formal con el fin de visibilizar patrones invisibles de flujo de información y colaboración en grupos estratégicamente importantes. ^{[ 8 ]} El método se aplica mapeando primero las relaciones entre personas, tareas, grupos, conocimiento y recursos de los sistemas organizacionales. Luego, se analizan los datos recopilados con un software de análisis de redes sociales para encontrar clústeres orgánicos, líderes de opinión, actores periféricos y de enlace, y relaciones indirectas que de otro modo serían invisibles.

"Se puede decir que una organización tiene una estrategia cuando los líderes y la organización en su conjunto se han comprometido con una visión particular de cómo la organización operará para crear valor y mantenerse en el futuro inmediato" ^{[ 9 ].}

Evaluar o elaborar una estrategia organizacional requiere analizar la relación entre misión, valor y recursos. La estrategia permite a los gerentes centrarse en el plan a largo plazo de la organización y asegurar que se cumplan los objetivos de la misión. La estrategia organizacional explora la relación entre la unidad y el entorno. Implica acción: hacer coincidir las habilidades y los recursos con las oportunidades y las amenazas. Según Michael Porter , profesor de la Harvard Business School y experto líder en estrategia organizacional, los fundamentos de un modelo competitivo tienen cinco fuerzas :

• Amenaza de nuevos competidores
• Amenaza de productos o servicios sustitutivos
• Poder de negociación de los clientes
• Poder de negociación de los proveedores
• Intensidad de la rivalidad competitiva

La estrategia puede variar entre el sector público y el privado. En el sector privado, la misión es generar ganancias para los accionistas; sin embargo, en el sector público, su misión es satisfacer una necesidad o propósito social. Medir el éxito es mucho más difícil en el sector público, ya que se basa en el momento en que se ha satisfecho una necesidad o problema social. A menudo, no existe un vínculo directo entre el cumplimiento de la misión y la sostenibilidad. En ocasiones, un valor social no se alinea con el desempeño financiero ni con la supervivencia de la organización.

La estructura de una organización depende del mecanismo de coordinación utilizado para producir el producto o servicio. Piense en términos de división del trabajo para tareas específicas y cómo se distribuirá la autoridad entre los empleados. Henry Mintzberg describe cinco maneras de considerar la división del trabajo:

• Estructura simple: Supervisión directa con poca especialización.
• Burocracia mecanizada: estandarización del trabajo con especialización horizontal y vertical.
• Burocracia profesional: estandarización de competencias con especialización horizontal.
• Estructura divisional: Estandarización de los resultados con cierta especialización horizontal y vertical (principalmente entre divisiones).
• Adhocracia: Ajustes mutuos con mucha especialización horizontal.

Los indicadores de desempeño suelen cuantificarse con descriptores medibles como razón, incidencia, proporción o porcentaje, para demostrar el progreso. Al establecer el progreso entre períodos de informe, un indicador también puede expresar la medición utilizando términos como el cambio o la diferencia para describir los valores de períodos de informe específicos. Por el contrario, un resultado podría medir el número de casos resueltos correctamente durante el período o el porcentaje en que aumentó el número en este período de informe en comparación con el período anterior. Así, si un indicador de resultado del sistema de transporte mide el porcentaje de carreteras en buen estado, el resultado del sistema de transporte sería que las carreteras estén en condiciones aceptables y duraderas. ^{[ 12 ]}

Los sistemas de medición del desempeño suelen ser criticados por priorizar los indicadores sobre las características importantes de los resultados, lo que puede conducir a una mala asignación de los recursos de financiación del programa y de los esfuerzos estratégicos. Es fundamental que los indicadores incluyan un conjunto integral de resultados que anticipen los no deseados. Ejemplos de priorizar los indicadores sobre los resultados incluyen una agencia de aplicación de la ley que se centra únicamente en el número de arrestos policiales, o una agencia tributaria que se centra únicamente en la cantidad de dinero recaudado. Este enfoque tan específico crea un incentivo perverso que podría "tentar al personal a presionar a los ciudadanos y a las empresas para que aumenten estos valores", lo que conlleva consecuencias no deseadas. Por último, la exhaustividad depende de la medición de los recursos disponibles, así como de cualquier problema de datos existente. ^{[ 12 ]}

• Programas de prevención: (¿Cómo se mide el número de incidentes prevenidos?)
• Investigación básica y actividades de planificación a largo plazo (los resultados pueden tardar años en manifestarse).
• Programas con clientes anónimos (por ejemplo: líneas telefónicas de ayuda).
• Programas en los que los resultados principales se aplican a un número muy pequeño de eventos ^{[ 12 ]}

Las empresas fomentan la independencia y la innovación entre sus empleados para mantener su competitividad, pero para evitar riesgos innecesarios y fallos de control, también deben implementar mecanismos para supervisar su progreso. A continuación, se presentan cuatro tipos principales de mecanismos o sistemas de control que permiten a los gerentes conciliar la autonomía de los empleados con un control efectivo.

• Sistemas de control de diagnóstico: construcción y mantenimiento de objetivos claros.
• Sistemas de creencias: comunicación de los valores fundamentales y la misión de la empresa.
• Sistemas de límites: especifican y hacen cumplir las reglas del juego.
• Sistemas de control interactivos: diálogo organizacional abierto para fomentar el aprendizaje ^{[ 13 ].}

El análisis organizacional puede analizar una sola organización y su funcionamiento interno, así como una coalición de actores que colaboran para un objetivo determinado. ^{[ 15 ]} Dicha colaboración puede analizarse en cuanto a la cooperación entre actores, el intercambio de información y la capacidad. Un buen ejemplo es "Análisis organizacional del programa de reducción de la mortalidad materna en Madagascar" de Harimanana, Barennes y Reinharz. Este estudio utilizó la Teoría de la Coalición de Gamson y los arquetipos de Hining y Greenwood para evaluar la falta de alineación del proceso mediante el cual varias agencias, incluido el Ministerio de Salud de Madagascar, proporcionan servicios e información prenatal a las mujeres en Madagascar. Sus resultados muestran varios problemas. La incongruencia entre los actores dispersa los servicios y, por lo tanto, dificulta el acceso de las mujeres al apoyo. Las inconsistencias culturales y la falta de reconocimiento del contexto social disminuyen la cooperación y la eficacia de los actores. Además, el Ministerio de Salud de Madagascar necesita materiales básicos y financiación para proporcionar servicios adecuados a las mujeres. Adicionalmente, las directivas engorrosas crearon ineficiencias. El análisis de la información indicó que el Ministerio de Salud de Madagascar no lideró adecuadamente esta iniciativa, los programas no se implementaron correctamente a nivel local y los diferentes actores no cooperaron eficazmente. El estudio también identificó limitaciones de capacidad en el sector salud, pero debido a la falta de coordinación y la escasa cooperación de los actores, las ONG no abordaron adecuadamente esta deficiencia. Este estudio demuestra un análisis organizacional complejo. Los múltiples aspectos de la falta de coordinación obstaculizaron el flujo de información. Además, los malentendidos entre los actores incrementaron la ineficiencia del programa. Este análisis podría contribuir al buen funcionamiento del programa en el futuro.

A principios de la década de 2000, las escuelas públicas de Washington D.C. se enfrentaron a una crisis organizativa. El alcalde Adrian Fenty buscó asesoramiento para determinar la mejor manera de mejorarlas. Fenty contrató a Michelle Rhee como superintendente del distrito escolar. Rhee comenzó su labor analizando todos los factores que afectaban al distrito. Tras evaluarlos, decidió reestructurarlo. Estableció indicadores definidos para exigir responsabilidades a los docentes y medir si alcanzaban los objetivos. Rhee quería eliminar la titularidad para los docentes con el fin de aumentar su responsabilidad. Buscaba incrementar la eficiencia del distrito escolar y creía que la reestructuración del profesorado lo lograría. El proceso y los resultados fueron controvertidos, pero ilustran un enfoque organizativo para superar una crisis política. ^{[ 16 ]}

En 1982, un grupo de mujeres fundó un refugio en St. Paul, Minnesota, para atender las necesidades de las mujeres latinas de la comunidad que eran víctimas de violencia doméstica. Casa de Esperanza alcanzó su capacidad máxima de inmediato, pero la mayoría de las ocupantes eran mujeres caucásicas y afroamericanas. La Junta Directiva se sorprendió al constatar que muy pocas mujeres de la comunidad latina utilizaban el refugio. Casa de Esperanza continuó brindando servicios a mujeres de todos los orígenes y recibió estipendios gubernamentales por su labor. La organización se esforzó por ser multicultural, manteniendo al mismo tiempo la misma misión de empoderar a las latinas. Muchas de las integrantes del personal se identificaban con la misión de ayudar a todas las mujeres, mientras que la Junta Directiva mantuvo su postura de ayudar específicamente a las latinas. ^{[ 17 ]}

El modelo teórico del "triángulo estratégico" puede aplicarse para comprender mejor los desafíos organizacionales de Casa de Esperanza. ^{[ 2 ]} La misión y la capacidad de la organización están desalineadas debido a algunos factores clave. La misión es vaga y demasiado amplia, lo que llevó al personal y a la Junta Directiva a desarrollar puntos de vista opuestos sobre la misma. Lo más importante es que no pudieron ponerse de acuerdo sobre cuál era su público objetivo. La capacidad de la organización se basa en ayudar a mujeres de todos los orígenes con una variedad de servicios, mientras que la misión parece indicar que atienden predominantemente a mujeres latinas. El entorno sugiere que existe una necesidad entre una población más amplia que solo las mujeres latinas. Además, el gobierno es la principal fuente de financiamiento de la organización y esta está fallando en su sostenibilidad financiera. Para alinear estos tres componentes, la organización necesitaría hacer una declaración de misión clara y específica, adaptar su capacidad para alcanzar esa misión y buscar formas alternativas de financiamiento. Se podrían hacer otras recomendaciones utilizando el modelo del triángulo estratégico. El modelo es una herramienta útil para examinar organizaciones en una situación de crisis.

En la década de 1990, la Autoridad de Tránsito de la Ciudad de Nueva York (NYCTA) enfrentaba problemas de sostenibilidad. Se produjo una fuerte disminución en el número de pasajeros, junto con un aumento en aquellos que no pagaban el pasaje. ^{[ 18 ]} Se observó un incremento en la delincuencia en el metro, así como una mayor concentración de personas sin hogar y mendigos en las estaciones. Cuando Alan Kiepper asumió la dirección de la NYCTA, decidió reestructurar la organización y centrarse más en las estaciones. Kiepper creía que los neoyorquinos recuperarían la confianza en la Autoridad de Tránsito si veían una disminución de la delincuencia y consecuencias para quienes no pagaban el pasaje. Por lo tanto, Kiepper utilizó el modelo de estructura organizacional para mejorar la eficiencia de la organización. Se asignaron gerentes a las estaciones, quienes eran responsables de supervisar todos los problemas dentro de ellas. La división del trabajo anterior se eliminó y los empleados comenzaron a trabajar en diferentes departamentos para mejorar las estaciones. Este es un ejemplo de cómo centrarse en la estructura de una organización al realizar un análisis organizacional.