Negociación

El conjunto de ventajas y desventajas que se distribuyen en una negociación puede ilustrarse con el término "pastel de negociación". ^{[ 14 ]} El curso de la negociación puede conducir a un aumento, una disminución o un estancamiento de estos valores. Si las partes negociadoras pueden ampliar el pastel total, es posible una situación en la que ambas partes ganen, suponiendo que ambas se beneficien de la expansión del pastel. Sin embargo, en la práctica, este enfoque de maximización a menudo se ve obstaculizado por el llamado sesgo del pastel pequeño, es decir, la subestimación psicológica del tamaño del pastel de negociación. De igual modo, la posibilidad de aumentar el pastel puede subestimarse debido al llamado sesgo de incompatibilidad. ^{[ 15 ]} Por el contrario de ampliar el pastel, este también puede reducirse durante las negociaciones, por ejemplo, debido a costos de negociación (excesivos). ^{[ 15 ]}

La negociación distributiva (también conocida como juego de suma cero ), el compromiso, la negociación posicional o la negociación agresiva buscan distribuir una cantidad fija de beneficios. Este tipo de negociación opera bajo condiciones de suma cero, donde se asume que cualquier ganancia obtenida por una parte se producirá a expensas de la otra. Regatear precios en un mercado abierto , como en la compra de un automóvil o una vivienda, es un ejemplo de negociación distributiva.

En una negociación distributiva, cada parte suele adoptar una posición extrema o fija que sabe que no será aceptada, y luego busca ceder lo menos posible antes de llegar a un acuerdo. Quienes practican la negociación distributiva conciben la negociación como un proceso de distribución de una cantidad fija de valor. Una negociación distributiva suele involucrar a personas que nunca han tenido una relación interactiva previa entre sí y es improbable que la vuelvan a tener pronto, aunque todas las negociaciones suelen tener algún elemento distributivo. ^{[ 16 ]} Dado que la teoría de las perspectivas indica que las personas tienden a priorizar la minimización de pérdidas sobre la maximización de ganancias, es probable que esta forma de negociación sea más conflictiva y menos productiva en cuanto a acuerdos. ^{[ 17 ]}

La negociación integradora también se denomina negociación basada en intereses, basada en méritos, de beneficio mutuo o basada en principios. Es un conjunto de técnicas que busca mejorar la calidad y la probabilidad de un acuerdo negociado aprovechando el hecho de que las distintas partes suelen valorar los resultados de manera diferente. ^{[ 18 ]} Mientras que la negociación distributiva presupone que existe una cantidad fija de valor (un «pastel fijo») que se repartirá entre las partes, la negociación integradora intenta crear valor durante el proceso («ampliar el pastel») compensando la pérdida de un elemento con ganancias de otro («intercambios» o « negociaciones de favores »), o bien replanteando o reformulando los problemas del conflicto de manera que ambas partes se beneficien («negociación de beneficio mutuo»). ^{[ 19 ]}

Sin embargo, incluso la negociación integradora probablemente tenga algunos elementos distributivos, especialmente cuando las diferentes partes valoran algunos aspectos por igual o cuando los detalles se dejan para ser asignados al final de la negociación. Si bien la concesión de al menos una parte siempre es necesaria para las negociaciones, ^{[ 20 ]} la investigación muestra que las personas que ceden más rápidamente tienen menos probabilidades de explorar todas las soluciones integradoras y mutuamente beneficiosas. Por lo tanto, la concesión temprana reduce la probabilidad de una negociación integradora. ^{[ 21 ]}

La negociación integradora suele implicar un mayor grado de confianza y la formación de una relación, aunque el profesor de INSEAD, Horacio Falcao, ha afirmado que, paradójicamente, la confianza es una ayuda útil para una negociación exitosa en la que ambas partes ganen, pero no un requisito necesario: argumenta que la promoción de la interdependencia es una estrategia más eficaz que el desarrollo de la confianza. ^{[ 22 ]} La negociación integradora también puede implicar la resolución creativa de problemas en la búsqueda de beneficios mutuos. Considera que un buen acuerdo es aquel que proporciona un beneficio óptimo para ambas partes, en lugar del máximo beneficio individual. Cada parte busca permitir que la otra parte obtenga un beneficio suficiente para que ambas cumplan el acuerdo.

La negociación productiva se centra en los intereses subyacentes de ambas partes, en lugar de en sus posiciones iniciales, y la concibe como un ejercicio compartido de resolución de problemas, en vez de una batalla individual. La adhesión a criterios objetivos y basados ​​en principios es la base de una negociación y un acuerdo productivos. ^{[ 23 ]}

La negociación basada en texto se refiere al proceso de elaborar el texto de un acuerdo que todas las partes estén dispuestas a aceptar y firmar. Las partes negociadoras pueden comenzar con un borrador, considerar nuevas sugerencias de texto y trabajar para encontrar un punto intermedio entre las distintas posiciones. ^{[ 24 ]}

Ejemplos comunes de negociación basada en textos incluyen la redacción de una constitución , ley o sentencia por una asamblea constituyente , legislatura o tribunal , respectivamente. Otros ejemplos más específicos son la negociación de las Naciones Unidas sobre la reforma del Consejo de Seguridad de la ONU ^{[ 25 ]} y la formación del acuerdo internacional que sustenta la Asociación Económica Integral Regional (RCEP) en la región de Asia y el Pacífico ^{[ 26 ]} , donde las partes involucradas no lograron ponerse de acuerdo en 2019 sobre un texto que satisficiera a la India ^{[ 27 ]} .

Estas negociaciones suelen basarse en el principio de que «nada está acordado hasta que todo esté acordado». Por ejemplo, este principio, también conocido como el enfoque del compromiso único , se utiliza a menudo en las negociaciones de la Organización Mundial del Comercio , ^{[ 28 ]} aunque algunas negociaciones flexibilizan este requisito. ^{[ 29 ]} Este principio formó parte del enfoque de negociación británico para el acuerdo del Brexit tras la salida del Reino Unido de la Unión Europea . ^{[ 30 ]}

La negociación integrada es un intento estratégico de maximizar el valor en cualquier negociación individual mediante la vinculación y secuenciación astutas de otras negociaciones y decisiones relacionadas con las actividades operativas de una empresa.

Este enfoque, en entornos complejos, se lleva a cabo mediante la identificación de todas las negociaciones, conflictos y decisiones operativas potencialmente relevantes, con el fin de integrar conexiones útiles entre ellas y minimizar cualquier conexión potencialmente perjudicial (véanse los ejemplos a continuación).

La negociación integrada no debe confundirse con la negociación integradora , un concepto diferente (como se ha descrito anteriormente) relacionado con un enfoque de suma no cero para crear valor en las negociaciones.

La negociación integrada fue identificada y denominada por primera vez por el negociador internacional y autor Peter Johnston en su libro Negociar con gigantes . ^{[ 31 ]}

Uno de los ejemplos citados en el libro de Johnston es el de J.D. Rockefeller decidiendo dónde construir su primera gran refinería de petróleo. En lugar de tomar la ruta más fácil y barata desde los yacimientos petrolíferos para refinar su petróleo en Pittsburgh , Rockefeller optó por construir su refinería en Cleveland , porque reconoció que tendría que negociar con las compañías ferroviarias que transportaban su petróleo refinado al mercado. Pittsburgh tenía solo una gran línea ferroviaria, que por lo tanto podría dictar los precios en las negociaciones, mientras que Cleveland tenía tres líneas ferroviarias que Rockefeller sabía que competirían por su negocio, lo que potencialmente reduciría sus costos significativamente. La ventaja obtenida en estas negociaciones ferroviarias compensó con creces los costos operativos adicionales de enviar su petróleo a Cleveland para refinarlo, lo que ayudó a establecer el imperio de Rockefeller, al tiempo que debilitaba a sus competidores que no integraron sus decisiones operativas fundamentales con sus estrategias de negociación. ^{[ 32 ]}

Otros ejemplos de negociación integrada incluyen los siguientes:

• En los deportes, los atletas en el último año de sus contratos idealmente alcanzarán su máximo rendimiento para poder negociar contratos sólidos y a largo plazo que les sean favorables. ^{[ 33 ]}
• Un sindicato necesita negociar y resolver cualquier conflicto interno significativo para maximizar su influencia colectiva antes de sentarse a la mesa a negociar un nuevo contrato con la dirección.
• Si las compras de bienes o servicios similares se realizan de forma independiente entre diferentes departamentos gubernamentales, reconocer esta situación y consolidar los pedidos en una sola compra de gran volumen puede ayudar a generar poder de negociación y ahorros de costos en las negociaciones con los proveedores.
• Una empresa emergente de tecnología que aspire a negociar su adquisición por parte de un actor más grande de la industria en el futuro puede aumentar sus probabilidades de que esto suceda asegurándose, siempre que sea posible, de que sus sistemas, tecnología, competencias y cultura sean lo más compatibles posible con los de su comprador más probable. ^{[ 34 ]}
• Un político que negocia apoyo para una candidatura presidencial puede querer evitar incorporar a partidarios de alto perfil que corran el riesgo de alienar a otros posibles partidarios importantes, al tiempo que evita cualquier política nueva e inesperada que también pueda limitar el tamaño de su creciente coalición. ^{[ 35 ]}

La negociación de fuente única surge cuando un comprador no tiene alternativas aparentes más que comprar a un proveedor específico o intentar conseguir un mejor trato sin ninguna otra alternativa. ^{[ 36 ]}

Una negociación eficaz comienza con la planificación y la recopilación de la información necesaria. Un aspecto de la planificación es el desarrollo de una " mejor alternativa a un acuerdo negociado " (BATNA, por sus siglas en inglés): la alternativa más ventajosa que un negociador puede tomar si la negociación actual termina sin llegar a un acuerdo. Por lo tanto, es importante anticipar la posibilidad de no tener éxito. ^{[ 49 ]} La calidad de una BATNA puede mejorar el resultado de la negociación de una de las partes. Comprender la propia BATNA puede empoderar a una persona y permitirle establecer metas más ambiciosas para el futuro. ^{[ 50 ]} Las alternativas deben ser reales y viables para tener valor. ^{[ 51 ]} Los negociadores también pueden considerar la BATNA de la otra parte y compararla con lo que ofrecen durante la negociación. ^{[ 52 ]}

Los negociadores no necesitan sacrificar la eficacia de la negociación en favor de una relación positiva entre las partes. En lugar de ceder, cada parte puede comprender que la otra tiene sus propias emociones y motivaciones, y utilizar esto a su favor al abordar el tema. Comprender las perspectivas puede ayudar a las partes a avanzar hacia una solución más integradora. Fisher et al. ilustran algunas técnicas que mejoran eficazmente la toma de perspectiva en el libro Getting to Yes , y a través de ellas, los negociadores pueden separar a las personas del problema en sí:

• Ponte en su lugar : las personas tienden a buscar información que confirme sus propias creencias y a menudo ignoran la que las contradice. Para negociar con eficacia, es importante empatizar con el punto de vista de la otra parte. Hay que estar abierto a otras perspectivas e intentar abordar el problema desde el punto de vista del otro.
• Comuniquen sus puntos de vista : una forma más directa de comprender a la otra persona es hablar abiertamente sobre sus perspectivas. Cada uno debe compartir sus puntos de vista con sinceridad y sin culpar ni juzgar al otro.
• Busque oportunidades para actuar de forma inconsistente con sus puntos de vista : la otra parte puede tener percepciones y expectativas previas sobre ella. Puede actuar de manera que contradiga directamente esas ideas preconcebidas, transmitiendo así su interés en una negociación integradora.
• Preservación de las apariencias : Este enfoque justifica una postura basándose en los principios y valores expresados ​​previamente en una negociación. Este enfoque es menos arbitrario y, por lo tanto, más comprensible desde la perspectiva de la parte contraria. ^{[ 53 ]}

Además, los negociadores pueden utilizar técnicas de comunicación específicas para construir relaciones más sólidas y desarrollar soluciones de negociación más significativas.

• Escucha activa : Escuchar es más que simplemente oír lo que dice la otra parte. La escucha activa implica prestar mucha atención a lo que se dice verbal y no verbalmente. Implica buscar periódicamente aclaraciones adicionales de la persona. Al preguntarle exactamente qué quiere decir, puede darse cuenta de que el negociador la toma en serio y no está simplemente siguiendo un procedimiento rutinario. La empresa australiana Mosaic Project Services recomienda la escucha "proactiva" en lugar de la meramente "activa", en la que se hace mayor hincapié en formular preguntas, además de escuchar activamente las respuestas. ^{[ 54 ]}
• Habla con un propósito : Demasiada información puede ser tan perjudicial como muy poca. Antes de abordar un punto importante, determina con exactitud qué comunicar a la otra persona. Determina el propósito exacto que tendrá esta información compartida. ^{[ 53 ]}

Un negociador hábil puede actuar como defensor de una de las partes en la negociación. El defensor intenta obtener los resultados más favorables posibles para dicha parte. En este proceso, el negociador intenta determinar el resultado mínimo que la otra parte (o partes) está dispuesta a aceptar y, a partir de ahí, ajusta sus demandas. Una negociación exitosa, desde la perspectiva de la defensa, se da cuando el negociador logra obtener la mayoría o la totalidad de los resultados que su parte desea, sin que esta se vea obligada a romper definitivamente las negociaciones.

Los negociadores expertos pueden emplear diversas tácticas, desde la hipnosis negociadora hasta la presentación directa de demandas o el establecimiento de condiciones previas, pasando por enfoques más engañosos como la selección sesgada de información . La intimidación y las tácticas de salami también pueden influir en el resultado de las negociaciones. ^{[ 55 ]}

En negociación, la consistencia se refiere a la fuerte necesidad psicológica del negociador de ser coherente con sus actos y declaraciones anteriores. El principio de consistencia establece que las personas están motivadas hacia la coherencia cognitiva y cambiarán sus actitudes, creencias, percepciones y acciones para lograrla. ^{[ 56 ]} Robert Cialdini y su equipo de investigación han llevado a cabo una extensa investigación sobre lo que Cialdini denomina el «Principio de Consistencia de la Persuasión». ^{[ 57 ]} Descrito en su libro Influence Science and Practice , este principio establece que las personas cumplen con lo que han dicho públicamente que harán y lo que han escrito. Cialdini anima a las personas a que otros escriban sus compromisos como una forma de lograr que cumplan sus promesas.

Kenneth W. Thomas identificó cinco estilos o respuestas a la negociación. ^{[ 58 ] [ 59 ]} Estas cinco estrategias se han descrito con frecuencia en la literatura y se basan en el modelo de doble preocupación. ^{[ 60 ]} El modelo de doble preocupación de resolución de conflictos es una perspectiva que supone que el método preferido de los individuos para abordar los conflictos se basa en dos temas o dimensiones: ^{[ 61 ]}

1. Una preocupación por uno mismo (es decir, asertividad ) y
2. Preocupación por los demás (es decir, empatía ).

Según este modelo, las personas equilibran sus necesidades e intereses personales con las necesidades e intereses de los demás. Los siguientes cinco estilos pueden utilizarse según las preferencias individuales, en función de sus objetivos personales o sociales. Estos estilos pueden cambiar con el tiempo, y las personas pueden tener una marcada inclinación hacia varios estilos.

Servicial

Las personas que disfrutan resolviendo los problemas de los demás y preservando las relaciones personales son sensibles a los estados emocionales, el lenguaje corporal y las señales verbales de los demás. Sin embargo, pueden sentirse utilizadas en situaciones en las que la otra parte no le da importancia a la relación. La acomodación es un enfoque pasivo pero prosocial ante el conflicto. Las personas resuelven conflictos, tanto grandes como pequeños, cediendo a las demandas de los demás. A veces, ceden porque se dan cuenta de que su postura es errónea, por lo que aceptan el punto de vista de los demás. En otros casos, sin embargo, pueden retirar sus demandas sin estar realmente convencidas de que la otra parte tenga razón, sino por el bien de la unidad del grupo o por falta de tiempo; retiran todas las quejas. Por lo tanto, ceder puede reflejar una conversión genuina o una conformidad superficial.

Evitar

Personas que no les gusta negociar y no lo hacen a menos que esté justificado. Al negociar, los evitadores tienden a postergar y esquivar los aspectos confrontativos de la negociación; sin embargo, pueden ser percibidos como discretos y diplomáticos. La inacción es una forma pasiva de lidiar con disputas. Quienes evitan los conflictos adoptan una actitud de "esperar y ver", esperando que los problemas se resuelvan por sí solos. Los evitadores a menudo toleran los conflictos, permitiendo que se acumulen sin hacer nada para minimizarlos. En lugar de discutir abiertamente los desacuerdos, las personas que recurren a la evitación cambian de tema, faltan a las reuniones o incluso abandonan el grupo por completo (Bayazit y Mannix, 2003). A veces, simplemente aceptan estar en desacuerdo (un modus vivendi ).

Colaboración

Personas que disfrutan de las negociaciones que implican resolver problemas difíciles de forma creativa. Los colaboradores son buenos utilizando la negociación para comprender las preocupaciones e intereses de las otras partes. Colaborar es un enfoque activo, prosocial y pro-yo para la resolución de conflictos. Es un enfoque cooperativo. Las personas que colaboran identifican los problemas subyacentes a la disputa y luego trabajan juntas para encontrar una solución que sea satisfactoria para ambas partes. Aquí, los objetivos son importantes, pero también lo es mantener relaciones positivas. ^{[ 62 ]} Esta orientación, que también se describe como colaboración, resolución de problemas u orientación de ganar-ganar, insta a ambas partes en la disputa a considerar los resultados de su oponente, así como los propios. ^{[ 63 ]}

Compitiendo

Las personas que disfrutan de las negociaciones porque les brindan la oportunidad de ganar algo. Los negociadores competitivos poseen un fuerte instinto para todos los aspectos de la negociación y suelen ser estratégicos. Debido a que su estilo puede dominar el proceso de negociación, a menudo descuidan la importancia de las relaciones. Competir es una forma activa y egoísta de abordar los conflictos, que implica obligar a otros a aceptar el propio punto de vista. Quienes utilizan esta estrategia tienden a ver el conflicto como una situación de ganar-perder y, por lo tanto, emplean tácticas competitivas y poderosas para intimidar a los demás. La lucha (imponer, dominar o contender) puede adoptar muchas formas, incluyendo mandatos autoritarios, desafíos, discusiones, insultos, acusaciones, quejas, venganza e incluso violencia física (Morrill, 1995). Todos estos métodos de resolución de conflictos son contenciosos porque implican imponer la propia solución a la otra parte.

Comprometerse

Las personas que buscan cerrar un trato actuando con justicia e igualdad para todas las partes involucradas en la negociación pueden ser útiles cuando el tiempo es limitado; sin embargo, a menudo apresuran innecesariamente el proceso y hacen concesiones demasiado pronto.

Los investigadores que participan en el Proyecto de Negociación de Harvard han identificado tres tipos básicos de negociadores: los negociadores permisivos, los negociadores intransigentes y los negociadores que se guían por principios.

Suave

Estas personas consideran que la negociación se asemeja demasiado a la competencia, por lo que optan por un estilo de negociación conciliador. Sus ofertas no siempre buscan su propio beneficio, ceden ante las demandas ajenas, evitan la confrontación y mantienen buenas relaciones con los demás negociadores. Su percepción de los demás es de amistad, y su objetivo es llegar a un acuerdo. No separan a las personas del problema, sino que son indulgentes con ambas partes. Evitan los enfrentamientos de voluntades e insisten en el acuerdo, ofreciendo soluciones y confiando fácilmente en los demás, aunque también cambian de opinión con facilidad.

Duro

Estas personas utilizan estrategias conflictivas para influir, empleando frases como «esta es mi oferta final» y «lo tomas o lo dejas». Hacen amenazas, ^{desconfían de los demás} , insisten en su postura y ejercen presión para negociar. Ven a los demás como adversarios y su objetivo final es la victoria. Además, buscan una única respuesta e insisten en que estés de acuerdo con ella. No separan a las personas del problema (como ocurre con los negociadores blandos), sino que son duros tanto con las personas involucradas como con el problema en sí.

De principios

Quienes negocian de esta manera buscan soluciones integradoras y lo hacen evitando comprometerse con posturas específicas. Se centran en el problema en lugar de en las intenciones, motivaciones y necesidades de las personas involucradas. Separan a las personas del problema, exploran intereses, evitan priorizar los resultados y alcanzan resultados basados ​​en criterios independientes de la voluntad personal. Fundamentan sus decisiones en criterios objetivos, en lugar de en el poder, la presión, el interés propio o un procedimiento decisorio arbitrario. Estos criterios pueden derivarse de normas morales, principios de equidad, estándares profesionales y la tradición.

Los investigadores del Proyecto de Negociación de Harvard recomiendan que los negociadores exploren varias tácticas para llegar a la mejor solución para sus problemas, pero este no suele ser el caso (como cuando se trata con un individuo que utiliza tácticas de negociación suaves o duras) (Forsyth, 2010).

• Negociadores incansables
• Falta de confianza o incapacidad para dar tiempo a que la confianza se desarrolle. Deepak Malhotra ha observado que "la confianza puede desarrollarse naturalmente con el tiempo, pero los negociadores rara vez tienen el lujo de dejar que la naturaleza siga su curso". ^{[ 89 ]}
• Vacíos de información y el dilema del negociador
• Impedimentos estructurales
• Spoilers
• Diferencias culturales y de género
• Problemas de comunicación
• El poder del diálogo. ^{[ 90 ]}

Las disposiciones para los efectos afectan varias etapas de la negociación: qué estrategias usar, qué estrategias se eligen, ^{[ 93 ]} la forma en que se percibe a la otra parte y sus intenciones, ^{[ 94 ]} su disposición a llegar a un acuerdo y los resultados finales de la negociación. ^{[ 95 ]} La afectividad positiva (AP) y la afectividad negativa (AN) de una o más de las partes negociadoras pueden conducir a resultados muy diferentes.

Incluso antes de que comience el proceso de negociación, las personas con un estado de ánimo positivo tienen más confianza, ^{[ 96 ]} y mayores tendencias a planificar el uso de una estrategia cooperativa. ^{[ 93 ]} Durante la negociación, los negociadores que están en un estado de ánimo positivo tienden a disfrutar más de la interacción, muestran un comportamiento menos conflictivo, utilizan tácticas menos agresivas, ^{[ 97 ]} y estrategias más cooperativas. ^{[ 93 ]} Esto, a su vez, aumenta la probabilidad de que las partes alcancen sus objetivos instrumentales y mejora la capacidad de encontrar ganancias integradoras. ^{[ 98 ]} De hecho, en comparación con los negociadores con afectividad negativa o natural, los negociadores con afectividad positiva alcanzaron más acuerdos y tendieron a respetarlos más. ^{[ 93 ]} Estos resultados favorables se deben a mejores procesos de toma de decisiones , como el pensamiento flexible, la resolución creativa de problemas , el respeto por las perspectivas de los demás, la disposición a asumir riesgos y una mayor confianza. ^{[ 99 ]} El efecto positivo posterior a la negociación también tiene consecuencias beneficiosas. Aumenta la satisfacción con el resultado alcanzado e influye en el deseo de futuras interacciones. ^{[ 99 ]} La PA que surge al llegar a un acuerdo facilita la relación diádica, lo que genera un compromiso que sienta las bases para interacciones posteriores. ^{[ 99 ]} La PA también tiene sus desventajas: distorsiona la percepción del desempeño propio, de modo que el desempeño se juzga como relativamente mejor de lo que realmente es. ^{[ 96 ]} Por lo tanto, los estudios que involucran autoinformes sobre los resultados obtenidos podrían estar sesgados.

El afecto negativo tiene efectos perjudiciales en diversas etapas del proceso de negociación. Si bien varias emociones negativas afectan los resultados de la negociación, la ira es, con diferencia, la más estudiada . Los negociadores enojados planean usar estrategias más competitivas y cooperar menos, incluso antes de que comience la negociación. ^{[ 93 ]} Estas estrategias competitivas están relacionadas con resultados conjuntos reducidos.

Durante las negociaciones, la ira interrumpe el proceso al reducir los niveles de confianza, nublar el juicio de las partes, limitar el enfoque de atención de las partes y cambiar su objetivo central de llegar a un acuerdo a tomar represalias contra la otra parte. ^{[ 97 ]} Los negociadores enojados prestan menos atención a los intereses de su oponente y son menos precisos al juzgar sus intereses, logrando así menores ganancias conjuntas. ^{[ 100 ]} Además, debido a que la ira hace que los negociadores sean más egocéntricos en sus preferencias, aumenta la probabilidad de que rechacen ofertas rentables. ^{[ 97 ]} Los oponentes que se enojan (o lloran, o pierden el control de otra manera) son más propensos a cometer errores. ^{[ 74 ]} La ira tampoco ayuda a lograr los objetivos de la negociación: reduce las ganancias conjuntas ^{[ 93 ]} y no aumenta las ganancias personales, ya que los negociadores enojados no tienen éxito. ^{[ 100 ]} Además, las emociones negativas conducen a la aceptación de acuerdos que no están en una función de utilidad positiva , sino que tienen una utilidad negativa . ^{[ 101 ]} Sin embargo, la expresión de emociones negativas durante la negociación a veces puede ser beneficiosa: la ira expresada legítimamente puede ser una forma eficaz de mostrar el compromiso, la sinceridad y las necesidades de uno. ^{[ 97 ]} Además, aunque el afecto negativo reduce las ganancias en tareas integradoras, es una mejor estrategia que el afecto positivo en tareas distributivas (como suma cero ). ^{[ 99 ]} En su trabajo sobre la activación del afecto negativo y el ruido blanco, Seidner encontró apoyo para la existencia de un mecanismo de activación del afecto negativo a través de observaciones sobre la devaluación de hablantes de otros orígenes étnicos. La negociación puede verse afectada negativamente, a su vez, por la hostilidad sumergida hacia un grupo étnico o de género. ^{[ 102 ]}

Una investigación realizada por Nicholas Anderson y Margaret Neale de la Universidad de Stanford , publicada en 2010, analizó la ira provocada en uno de los miembros de una pareja de negociadores. La mitad de los negociadores enojados estaban seguros de que sus contrapartes habían intentado provocar su ira, mientras que la otra mitad no estaba segura. El resultado fue que los negociadores indecisos tuvieron más éxito en alcanzar acuerdos beneficiosos para ambas partes. ^{[ 103 ]}

Las investigaciones indican que las emociones de un negociador no necesariamente afectan el proceso de negociación. Albarracın et al. (2003) sugirieron que existen dos condiciones para el afecto emocional, ambas relacionadas con la capacidad (presencia de perturbaciones ambientales o cognitivas) y la motivación:

1. La identificación del efecto requiere una alta motivación, una alta capacidad o ambas.
2. Para determinar que el efecto es relevante e importante para el juicio, se requiere que la motivación, la capacidad o ambas sean bajas.

Según este modelo, las emociones afectan las negociaciones solo cuando una es alta y la otra baja. Cuando tanto la habilidad como la motivación son bajas, se identifica el efecto, y cuando ambas son altas, se identifica el efecto pero se descarta por ser irrelevante para el juicio. ^{[ 104 ]} Una posible implicación de este modelo es, por ejemplo, que los efectos positivos de la PA en las negociaciones (como se describió anteriormente) solo se observan cuando la motivación o la habilidad son bajas.

La mayoría de los estudios sobre la emoción en las negociaciones se centran en el efecto de las propias emociones del negociador en el proceso. Sin embargo, lo que siente la otra parte puede ser igual de importante, ya que se sabe que las emociones grupales afectan los procesos tanto a nivel grupal como personal. Cuando se trata de negociaciones, la confianza en la otra parte es una condición necesaria para que su emoción tenga efecto, ^{[ 94 ]} y la visibilidad mejora el efecto. ^{[ 98 ]} Las emociones contribuyen a los procesos de negociación al señalar lo que uno siente y piensa y, por lo tanto, pueden evitar que la otra parte participe en comportamientos destructivos e indicar qué pasos se deben tomar a continuación: PA señala que se debe mantener el mismo camino, mientras que NA señala que se necesitan ajustes mentales o conductuales. ^{[ 99 ]} Las emociones del socio pueden tener dos efectos básicos en las emociones y el comportamiento del negociador: mimético/recíproco o complementario. ^{[ 95 ]} Por ejemplo, la decepción o la tristeza pueden conducir a la compasión y a una mayor cooperación. ^{[ 99 ]} En un estudio de Butt et al. (2005) que simularon una negociación multifase real, la mayoría de las personas reaccionaron a las emociones de su contraparte de manera recíproca, en lugar de complementaria. Se encontró que las emociones específicas tenían diferentes efectos en los sentimientos del oponente y en las estrategias elegidas:

• La ira provocó que los oponentes presentaran demandas más bajas y concedieran más en una negociación de suma cero , pero también que evaluaran la negociación de manera menos favorable. ^{[ 105 ]} Provocó comportamientos tanto dominantes como sumisos por parte del oponente. ^{[ 95 ]}
• El orgullo condujo a estrategias más integradoras y de compromiso por parte de la pareja. ^{[ 95 ]}
• La culpa o el arrepentimiento expresados ​​por el negociador generaron una mejor impresión de él en el oponente; sin embargo, también llevaron al oponente a exigir más. ^{[ 94 ]} Por otro lado, la culpa personal se relacionó con una mayor satisfacción por lo logrado. ^{[ 99 ]}
• La preocupación o la decepción causaron una mala impresión en el oponente, pero llevaron a que este hiciera exigencias relativamente menores. ^{[ 94 ]}

• Expresar y validar las emociones : adoptar una actitud más proactiva al hablar de las emociones permite que la negociación se centre en el problema en sí, en lugar de en sentimientos no expresados. Es importante que ambas partes puedan compartir sus emociones.
• Permita que la otra parte se desahogue : es posible que se sienta enojada o frustrada en algún momento de la negociación. En lugar de evitar hablar de esos sentimientos, permítale expresarse. Escuchar atentamente, sin intervenir demasiado en el tema, puede brindarle el apoyo necesario para sentirse mejor. Una vez que se liberen las quejas, la negociación podría resultar más sencilla.
• Gestos simbólicos : Considérese que una disculpa , o cualquier otro acto simple, puede ser uno de los medios más efectivos y de bajo costo para reducir cualquier emoción negativa entre las partes. ^{[ 53 ]}
• Empatía : En toda negociación, las emociones desempeñan un papel fundamental en lo que se dice. Es posible reaccionar de forma exagerada e interpretar erróneamente las palabras de la otra parte al proyectar suposiciones. Para evitar malentendidos y crear un entorno de colaboración, es importante centrarse en la otra parte y estar plenamente presente, escuchando sin juzgar en lugar de actuar por interés propio y priorizando las propias necesidades y temores. Para aumentar las probabilidades de alcanzar un acuerdo beneficioso para ambas partes, es necesario centrarse en la otra parte, sus emociones, sus intereses y sus preocupaciones para ofrecerle lo que desea. Cuando la otra parte se siente escuchada y comprendida, las barreras de comunicación desaparecen y es mucho más probable llegar a un consenso.

La negociación es una interacción compleja . Capturar toda su complejidad es una tarea muy difícil, por no hablar de aislar y controlar solo ciertos aspectos. Por esta razón, la mayoría de los estudios sobre negociación se realizan en condiciones de laboratorio y se centran únicamente en algunos aspectos. Si bien estos estudios tienen sus ventajas, presentan importantes inconvenientes al estudiar las emociones.

• En los estudios de laboratorio, las emociones suelen manipularse y, por lo tanto, son relativamente «frías» (no intensas). Si bien estas emociones «frías» podrían ser suficientes para mostrar efectos, son cualitativamente diferentes de las emociones «cálidas» que se experimentan con frecuencia durante las negociaciones. ^{[ 106 ]}
• En la vida real, las personas seleccionan en qué negociaciones participar, lo que afecta el compromiso emocional, la motivación y los intereses, pero este no es el caso en los estudios de laboratorio. ^{[ 99 ]}
• Los estudios de laboratorio tienden a centrarse en relativamente pocas emociones bien definidas. Los escenarios de la vida real provocan una gama mucho más amplia de emociones. ^{[ 99 ]}
• Codificar las emociones tiene una doble desventaja: si lo hace un tercero, algunas emociones podrían no detectarse, ya que el negociador las sublima por razones estratégicas. Las medidas de autoinforme podrían solucionar esto, pero generalmente se completan solo antes o después del proceso, y si se completan durante el proceso podrían interferir con él. ^{[ 99 ]}

Aunque las negociaciones con más de dos partes se investigan con menos frecuencia, algunos resultados de las negociaciones entre dos partes siguen siendo aplicables a negociaciones con más de dos partes. Un ejemplo de ello es que, en las negociaciones, es común observar similitudes lingüísticas entre las dos partes negociadoras. En las negociaciones a tres bandas, también se observaron similitudes lingüísticas, y los resultados fueron particularmente eficientes cuando la parte que más se beneficiaba de la negociación adoptaba similitudes lingüísticas de las demás partes. ^{[ 107 ]}

Debido a la globalización y a las crecientes tendencias empresariales, la negociación en equipo se ha generalizado. Elizabeth A. Mannix se refiere a la "fuerza de los grupos" al formar un equipo de negociación, pero advierte sobre el peligro de la falta de preparación, que también puede generar la dependencia de otros. ^{[ 108 ]}

Los equipos pueden colaborar eficazmente para abordar una negociación compleja. En un equipo se concentra más conocimiento y sabiduría que en una sola persona. Escribir, escuchar y hablar son funciones específicas que los miembros del equipo deben desempeñar. La capacidad del equipo reduce la probabilidad de errores y aumenta la familiaridad en una negociación. ^{[ 109 ]}

Sin embargo, a menos que un equipo pueda utilizar adecuadamente todo su potencial, su eficacia puede verse afectada. Un factor que influye en la eficacia de la negociación en equipo es un problema que surge a través del comportamiento solidario. Este comportamiento se produce cuando un miembro del equipo reduce su utilidad (beneficio) para aumentar los beneficios de los demás. Es probable que este comportamiento se presente cuando surgen conflictos de intereses. Cuando la utilidad o las necesidades del oponente en la negociación no coinciden con los intereses de todos los miembros del equipo, estos comienzan a hacer concesiones y a equilibrar los beneficios obtenidos entre todos. ^{[ 110 ]}

Intuitivamente, esto puede parecer un enfoque cooperativo. Sin embargo, aunque un equipo aspire a negociar de forma cooperativa o colaborativa, el resultado puede ser menos exitoso de lo esperado, especialmente cuando la integración es posible. El potencial integrador se manifiesta cuando los diferentes temas de negociación tienen distinta importancia para cada miembro del equipo. Este potencial suele desaprovecharse por la falta de conocimiento de los intereses y preferencias de cada miembro. En última instancia, esto conduce a un resultado de negociación menos favorable.

Por lo tanto, un equipo puede desempeñarse de manera más efectiva si cada miembro revela sus preferencias antes de la negociación. Este paso permitirá al equipo reconocer y organizar sus prioridades conjuntas, las cuales podrán tener en cuenta al interactuar con la otra parte en la negociación. Dado que es más probable que un equipo discuta información compartida e intereses comunes, debe esforzarse activamente por fomentar e incorporar puntos de vista únicos de expertos de diferentes campos. La investigación de Daniel Thiemann, centrada principalmente en tareas colaborativas asistidas por computadora, encontró que el método de Conciencia de Preferencias es una herramienta eficaz para fomentar el conocimiento sobre las prioridades conjuntas y, además, ayuda al equipo a determinar qué temas de negociación eran de mayor importancia. ^{[ 111 ]}

Las mujeres suelen destacar en negociaciones colaborativas e integradoras, donde pueden aprovechar sus sólidas habilidades comunicativas y su empatía para encontrar soluciones mutuamente beneficiosas. Sin embargo, pueden enfrentar dificultades en negociaciones competitivas o distributivas, donde generalmente se requiere un enfoque más asertivo y confrontativo. Muchas de las implicaciones de estos hallazgos tienen fuertes repercusiones financieras, además del rechazo social que enfrentan las mujeres que defienden sus propios intereses en las negociaciones, en comparación con otras mujeres que defienden sus propios intereses, hombres que defienden sus propios intereses y otros hombres que defienden sus propios intereses. La investigación en esta área se ha estudiado en diversas plataformas, además de áreas más específicas como las mujeres que trabajan como asistentes médicos. ^{[ 112 ]} El rechazo asociado con este tipo de comportamiento se atribuye al hecho de que defender los propios intereses se considera masculino, mientras que la alternativa, ser complaciente, se considera más femenina. ^{[ 113 ]} Los hombres, sin embargo, no parecen enfrentar ningún tipo de rechazo por no defender sus propios intereses. ^{[ 114 ]}

Esta investigación ha sido respaldada por múltiples estudios, incluyendo uno que evaluó a candidatos que participaron en una negociación sobre compensación. Este estudio mostró que las mujeres que iniciaron negociaciones fueron evaluadas peor que los hombres que lo hicieron. En otra variante de este experimento, hombres y mujeres evaluaron videos de hombres y mujeres aceptando un paquete de compensación o iniciando negociaciones. Los hombres evaluaron peor a las mujeres por iniciar negociaciones, mientras que las mujeres evaluaron peor tanto a hombres como a mujeres por iniciar negociaciones. En este experimento en particular, las mujeres fueron menos propensas a iniciar una negociación con un hombre, alegando nerviosismo, pero no hubo variación con la negociación iniciada con otra mujer. ^{[ 115 ]}

La investigación también respalda la idea de que la forma en que las personas responden en una negociación varía según el género de la otra parte. En grupos exclusivamente masculinos, el uso del engaño no mostró variación en el nivel de confianza entre las partes negociadoras; sin embargo, en grupos mixtos, hubo un aumento en las tácticas engañosas cuando se percibía que la otra parte estaba utilizando una estrategia conciliadora. En grupos exclusivamente femeninos, hubo muchos cambios en el momento en que las personas empleaban o no el engaño en sus tácticas de negociación. ^{[ 113 ]}

El mundo académico posee un sistema de gestión único, donde los miembros del profesorado, algunos de los cuales tienen plaza fija, residen en unidades académicas (por ejemplo, departamentos) y son supervisados ​​por jefes de departamento. Estos jefes de departamento, a su vez, son supervisados ​​por los decanos de la facultad a la que pertenece su unidad académica. La negociación es un área en la que el profesorado, los jefes de departamento y sus decanos tienen poca preparación; sus doctorados suelen ser en un área altamente especializada según su experiencia académica. Sin embargo, el entorno académico presenta con frecuencia situaciones en las que se requiere negociación. Por ejemplo, muchos profesores son contratados con la expectativa de que realicen investigaciones y publiquen trabajos académicos. Para estos profesores, cuya investigación requiere equipo, espacio o financiación, la negociación de un paquete inicial es fundamental para su éxito y futura promoción. ^{[ 116 ] [ 117 ]} Asimismo, los jefes de departamento a menudo se encuentran en situaciones, generalmente relacionadas con la redistribución de recursos, en las que deben negociar con su decano en nombre de su unidad. Y los decanos supervisan las facultades donde deben optimizar los recursos limitados, como el espacio para la investigación o los fondos operativos, al mismo tiempo que crean un entorno que fomente el éxito estudiantil, los logros en la investigación y más. ^{[ 116 ] [ 117 ] [ 118 ]}

La negociación integradora es el tipo que predomina en la negociación académica, donde se valoran la confianza y las relaciones a largo plazo entre el personal. Las técnicas que han demostrado ser particularmente útiles en entornos académicos incluyen: ^{[ 116 ] [ 117 ]}

• Hacer la tarea: fundamentar su solicitud en hechos.
• conocer tu valor
• escuchar activamente y reconocer lo que se dice
• ponerse en su lugar
• preguntar: la negociación comienza con una pregunta.
• no comprometerse inmediatamente
• gestionar las emociones
• teniendo en cuenta el principio de un "acuerdo sabio" ^{[ 119 ]} , con su énfasis asociado en satisfacer los intereses de ambas partes en la medida de lo posible como un punto de trabajo clave.