POSDCORB

POSDCORB es un acrónimo ampliamente utilizado en el campo de la administración y la gestión pública que refleja la visión clásica de la teoría organizacional . ^{[ 1 ]} Apareció de manera más prominente en un artículo de 1937 de Luther Gulick (en una colección editada por él mismo y Lyndall Urwick ). Sin embargo, presentó el concepto por primera vez en 1935. ^{[ 2 ]} Inicialmente, POSDCORB se concibió como un esfuerzo para desarrollar profesionales del servicio público. En palabras del propio Gulick, los elementos son los siguientes: planificación, organización, dotación de personal, dirección, coordinación, presentación de informes y presupuestación.

En su artículo "Notas sobre la teoría de la organización", un memorando preparado mientras era miembro del Comité Brownlow , Luther Gulick pregunta retóricamente "¿Cuál es el trabajo del director ejecutivo? ¿Qué hace?". La respuesta es POSDCORB, "diseñado para llamar la atención sobre los diversos elementos funcionales del trabajo de un director ejecutivo porque 'administración' y 'gestión' han perdido todo contenido específico". ^{[ 3 ]}

Según Gulick, los elementos son:

• Planificación
• Organizar
• Contratación de personal
• Dirigente
• Coordinación
• Informes
• Presupuesto

El documento de Gulick, "Notas sobre la teoría de la organización", define con mayor detalle los patrones del modelo POSDCORB. En él se explica cómo se pueden delegar partes de la carga de trabajo de un ejecutivo y cómo algunos elementos pueden organizarse como subdivisiones de la dirección ejecutiva, dependiendo del tamaño y la complejidad de la empresa.

En cuanto a la organización , Gulick hizo hincapié en la división y especialización del trabajo para aumentar la eficiencia. Sin embargo, Gulick observó que existían limitaciones. Basándose en su experiencia práctica, articuló cuidadosamente los diversos factores.

Gulick describió cómo se podía organizar a los trabajadores de cuatro maneras. Según él, estas están relacionadas y pueden ser multinivel. Específicamente, son:

• Según la función que desempeñan los trabajadores, como suministrar agua, impartir educación o controlar la delincuencia, Gulick las clasifica en sus tablas organizativas como organizaciones verticales.
• Según el proceso que utilicen los trabajadores, como la ingeniería, la medicina, la abogacía o la estadística. Gulick los enumera en sus tablas organizativas como organizaciones horizontales.
• Por clientela o material : las personas o cosas con las que se trata, como inmigrantes, veteranos, bosques, minas o parques en el gobierno; o como el departamento de muebles, el departamento de ropa, el departamento de ferretería o el departamento de calzado de una tienda departamental en el sector privado.
• En el lugar donde los trabajadores realizan su labor.

Gulick destaca cómo estos modos de organización suelen cruzarse, formando estructuras interrelacionadas. Organizaciones como las escuelas pueden incluir trabajadores y profesionales ajenos al ámbito educativo, como enfermeros. La forma en que se combinan o se integran cuidadosamente en una escuela —o un sistema escolar— es motivo de preocupación. Sin embargo, el trabajo inicial de Gulick no se limitó a organizaciones pequeñas. Comenzó su carrera profesional en la Oficina de Investigación Municipal de la ciudad de Nueva York y posteriormente se incorporó al Comité de Gestión Administrativa del presidente Franklin D. Roosevelt . ^{[ 4 ]}

En cuanto a la coordinación , Gulick señala que existen dos métodos para lograrla. El primero consiste en la organización, es decir, colocar a los trabajadores bajo la supervisión de gerentes que coordinen sus esfuerzos. El segundo se basa en el dominio de una idea, donde cada trabajador desarrolla una concepción clara de lo que se debe hacer y adapta su trabajo a las necesidades del conjunto. Gulick destaca que estas dos ideas no son mutuamente excluyentes y que la mayoría de las empresas funcionan mejor cuando se utilizan ambas.

Gulick señala que todo gerente dispone de una cantidad limitada de tiempo y energía, y analiza el alcance del control en el contexto de la coordinación . Inspirándose en la obra de Henri Fayol , Gulick indica que el número de subordinados que puede supervisar un solo gerente dependerá de factores como la estabilidad organizacional y la especialización de los subordinados. Gulick no especifica un número exacto de subordinados que un gerente pueda controlar, pero autores como Sir Ian Hamilton y Lyndall Urwick han establecido cifras entre tres y seis. El concepto de alcance del control fue posteriormente desarrollado y defendido en profundidad por Lyndall Urwick en su artículo de 1956, "El alcance del control del gerente".

En el ámbito de la coordinación , así como en el de la organización , Gulick hace hincapié en la teoría de la unidad de mando : que cada trabajador debe tener un único superior directo para evitar confusiones e ineficiencias.

Gulick analiza el concepto de una sociedad matriz que puede desempeñar funciones limitadas de coordinación, planificación o presupuestación. Las entidades subsidiarias pueden realizar su trabajo con autonomía, pero dentro de los límites que permita la sociedad matriz, en función de su autoridad y directrices.

Luther Gulick , uno de los autores del Comité Brownlow , afirma que su descripción del trabajo de un director ejecutivo se basa en el análisis funcional elaborado por Henri Fayol en su obra "Administración Industrial y General". De hecho, el trabajo de Fayol incluye catorce principios y cinco elementos de gestión que sientan las bases del modelo POSDCORB de Gulick.

Los catorce principios de gestión de Fayol son los siguientes:

• División del trabajo: El principio de división del trabajo establece que el personal funciona mejor cuando se le asignan tareas de acuerdo con sus especialidades.
• Autoridad y responsabilidad: Este principio propone que los gerentes o figuras de autoridad similares a las de los gerentes deben dirigir eficazmente a sus subordinados para que realicen sus tareas, al tiempo que se les exige responsabilidad por su conducta.
• Disciplina: El principio de disciplina respalda normas y reglamentos estrictos y claramente definidos en el lugar de trabajo para garantizar un comportamiento profesional y el orden entre los empleados.
• Unidad de mando: La doctrina de la unidad de mando proclama que los empleados solo deben recibir órdenes y rendir cuentas a un único administrador o figura de autoridad similar a un jefe.
• Unidad de dirección: El principio de unidad de dirección establece que debe haber un solo plan, un solo objetivo y un solo director para cada plan específico.
• Subordinación del interés individual al interés general : El principio de subordinación del interés individual al interés general establece que los intereses y objetivos de la organización prevalecen sobre los intereses de cualquier empleado, personal directivo o cualquier grupo.
• Remuneración del personal: El principio de remuneración del personal considera que tanto el salario del personal como el de la gerencia deben ganarse de manera justa, justificable y sin que ninguna de las partes sea engañada.
• Centralización: El principio de centralización defiende que la toma de decisiones gerenciales debe estar centralizada, de modo que las órdenes se transmitan desde la alta dirección a la gerencia intermedia, donde se organizan y luego se aclaran para que el personal operativo las ejecute.
• Cadena escalar (línea de autoridad con comunicación entre pares): El principio de la cadena escalar sostiene que la comunicación dentro de la organización debe ser un único flujo vertical ininterrumpido, y que cualquier otro tipo de comunicación solo debe producirse en situaciones de emergencia y cuando sea aprobado por un gerente.
• Orden: El principio de orden puede interpretarse de dos maneras; algunos creen que este principio se refiere a dar a cada elemento de la organización su lugar correcto, mientras que otros creen que significa delegar el trabajo correcto al empleado correcto.
• Equidad: El principio de equidad proclama que los gerentes deben ser justos e imparciales con su personal, pero la relación debe seguir cumpliendo con el principio de subordinación del interés individual al interés general.
• Estabilidad en la permanencia del personal: El principio de estabilidad en la permanencia del personal establece que la dirección debe contratar al personal adecuado y capacitarlo correctamente con la esperanza de que permanezcan en el puesto durante mucho tiempo y beneficien a la organización a través de su experiencia y conocimientos.
• Iniciativa: El principio de iniciativa se refiere a la gestión, su creatividad y su capacidad para implementarla dentro de la organización, con el fin de garantizar el crecimiento y el éxito de la misma.
• Espíritu de equipo: El principio del espíritu de equipo sostiene que las organizaciones deben promover una moral alta y la unidad para retener a los mejores empleados durante largos períodos de tiempo.

La influencia de Fayol también es claramente visible en los cinco elementos de gestión que Gulick analiza en su libro, los cuales son los siguientes:

• Planificación : examinar el futuro y elaborar planes de acción.
• Organización : construcción de la estructura (mano de obra y materiales) de la empresa.
• Mando : mantener la actividad entre el personal.
• Coordinación : unificar y armonizar actividades y esfuerzos.
• Control : asegurarse de que todo ocurra de conformidad con las políticas y prácticas.

POSDCORB y sus humildes comienzos en la literatura del Comité Brownlow siguen siendo ampliamente citados en la administración pública y la política actuales. Muchos administradores públicos incluso creen que los documentos de Brownlow iniciaron "la Ley de Reorganización de 1939 , una serie de medidas que dicha ley puso en marcha pueden atribuirse razonablemente a ella". ^{[ 5 ]}

Las teorías de gestión de POSDCORB también son responsables de la reorganización administrativa que tuvo lugar alrededor de 1937, la cual utiliza los pasos de organización y coordinación de Gulick en el proceso administrativo de POSDCORB, lo que permite departamentos más concisos e incluso espacio para nuevas agencias dentro del gobierno, lo que resulta en un gobierno más eficiente. ^{[ 5 ]}

El modelo POSDCORB se enmarca generalmente dentro del movimiento clásico de gestión, clasificándose como un elemento de la gestión sociocientífica, que fue popular a finales del siglo XIX y principios del XX. Los patrones POSDCORB de Gulick fueron fundamentales para destacar la teoría del alcance del control, es decir, los límites en el número de personas que un gerente podía supervisar, así como la unidad de mando en los ámbitos de la gestión y la administración pública.

Según destacados académicos de la administración pública como Nicholas Henry, el modelo POSDCORB, los principios que representa y las posteriores ampliaciones del concepto POSDCORB constituyen la cúspide de la administración pública en una época en la que se la consideraba simplemente otro aspecto del campo de la gestión en su conjunto.

La obra de Gulick ha sido ampliamente citada y desarrollada por académicos y profesionales en los campos de la gestión y la administración pública desde la publicación de Papers on the Science of Administration en 1937.

En su artículo de 1987, "Déjà vu: Antecedentes franceses de la administración pública estadounidense", el administrador público francés Daniel Martin señala que prácticamente todos los principios de la administración pública estadounidense hasta 1937 y la acuñación del acrónimo POSDCORB, incluidos los principios POSDCORB, estaban presentes en la literatura francesa sobre el tema en 1859, pero que esta literatura había sido olvidada en gran medida por los teóricos de esa época, de ahí la "reinvención" de estos principios en la literatura francesa y estadounidense posterior.

En esencia, "Los objetivos más elevados del Estado administrativo estadounidense son los mismos hoy que en 1937 y en 1787: la administración pública se preocupa ante todo por defender los valores democráticos inherentes a nuestra herencia constitucional". ^{[ 6 ]}

Ya en 1938, comenzó a aparecer literatura en el campo de la administración pública que cuestionaba la validez del POSDCORB y la idea de que pudiera existir un conjunto rígido de principios en la administración. En 1946 y 1947, destacados académicos de la administración pública como Robert Dahl , Dwight Waldo y Herbert A. Simon publicaron artículos y libros que criticaban el POSDCORB y la noción de principios. El artículo de Simon, "Proverbios de la Administración", cuestiona los principios del POSDCORB al afirmar: "Para casi cada principio se puede encontrar un principio contradictorio igualmente plausible y aceptable". Entre otras críticas, Simon afirma que los principios del POSDCORB son una simplificación excesiva de la administración. Las críticas de Simon se centran principalmente en el ámbito de control y la unidad de mando, indicando que a veces es necesario que un subordinado reciba orientación o directivas de más de una fuente, así como en los conceptos de división del trabajo de Gulick. Otras críticas a Simon se referían a la falta de evidencia que respaldara el POSDCORB. Otros, en cambio, argumentan que las organizaciones son muy diversas y difíciles de controlar.

El modelo POSDCORB se enmarca generalmente dentro del movimiento de gestión clásica, clasificándose como un elemento de la administración científica. Los principios POSDCORB de Gulick fueron fundamentales para destacar la teoría del alcance del control, es decir, los límites en el número de personas que un gerente puede supervisar, así como la unidad de mando en los ámbitos de la administración y la administración pública. Además, la fortaleza del modelo POSDCORB también se basa en los 14 principios de la administración. ^{[ 7 ]}

En su artículo de 2016 "Instancias de POSDCORB", el profesional Paul Chalekian sugirió evidencia empírica de POSDCORB que involucra la adopción de instituciones y apoyo de elementos. ^{[ 8 ]}

• Chalekian, P (2016). "Instancias de POSDCORB: Un enfoque de marco-teoría-modelo". Administración y Sociedad . 48 (3): 316– 343. doi : 10.1177/0095399713481599 . S2CID 144708201 . 
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