fabricación de respuesta rápida

QRM se basa en el concepto de competencia basada en el tiempo (TBC), impulsado por empresas japonesas en la década de 1980 y formulado por primera vez por George Stalk Jr. en su artículo de 1988 titulado " El tiempo: la próxima fuente de ventaja competitiva " . ^{[ 2 ]} La competencia basada en el tiempo es una estrategia competitiva integral que enfatiza el tiempo como el factor principal para lograr y mantener una ventaja competitiva sostenible. Busca comprimir el tiempo necesario para proponer, desarrollar, fabricar, comercializar y entregar productos. QRM aboga por un enfoque empresarial centrado en plazos de entrega cortos que incluyan una respuesta rápida a la demanda de productos existentes, así como a los cambios en nuevos productos y diseños. Esta combinación ha llevado a la implementación de QRM en muchas empresas de alta variedad y bajo volumen.

Algunos argumentan que la Manufactura de Respuesta Rápida (QRM) difiere de los métodos de Respuesta Rápida (QR) utilizados en la industria de la confección y el mercado de la moda rápida . QRM es una estrategia de gestión empresarial aplicable a una amplia variedad de negocios, mientras que QR se refiere principalmente a un modelo de negocio específico en una industria en particular. ^{[ 3 ]} Sin embargo, la diferencia importante a destacar es que QR fue una iniciativa competitiva de la industria introducida en la industria textil estadounidense en 1984 como un medio para mejorar la eficiencia en los procesos de fabricación y cadena de suministro, y como tal, fue una de las primeras pioneras en poner en práctica la competencia basada en el tiempo antes del artículo fundamental de Stalk. Por lo tanto, QR trascendió los límites tradicionales de la organización y no se limitó a una única mejora de la eficiencia organizacional como la que defendían los partidarios de QRM. En este sentido, la iniciativa de la industria textil fue innovadora y visionaria en su aplicación de las técnicas QR a lo largo de la cadena de suministro. ^{[ 4 ]}

El concepto de Fabricación de Respuesta Rápida (QRM, por sus siglas en inglés) fue desarrollado por primera vez a finales de la década de 1980 por Rajan Suri, entonces profesor de Ingeniería Industrial y de Sistemas en la Universidad de Wisconsin-Madison . Combinando la creciente investigación académica en Competencia Basada en el Tiempo (TBC, por sus siglas en inglés) con sus propias observaciones de diversos proyectos de reducción de tiempos de entrega, Suri concibió QRM como un concepto que aboga por un énfasis constante en la reducción de los tiempos de entrega, lo cual tiene un impacto a largo plazo en todos los aspectos de la empresa. ^{[ 5 ]}

En 1993, Suri, junto con algunas empresas del medio oeste estadounidense y colegas académicos de la Universidad de Wisconsin-Madison, fundó el Centro para la Fabricación de Respuesta Rápida, un consorcio dedicado al desarrollo e implementación de los principios de la Fabricación de Respuesta Rápida (QRM, por sus siglas en inglés) en el ámbito industrial. El término "Fabricación de Respuesta Rápida" (QRM, por sus siglas en inglés), acuñado por Suri, define esta nueva estrategia.

QRM extiende los principios básicos de la competencia basada en el tiempo al tiempo que incluye estos nuevos aspectos: ^{[ 6 ]}

• Enfoque exclusivo en la reducción del tiempo de entrega.
• Enfoque en las empresas manufactureras
• Aclaración de los malentendidos y conceptos erróneos que tienen los gerentes sobre cómo aplicar estrategias basadas en el tiempo.
• Enfoque que abarca a toda la empresa, extendiéndose más allá del taller a otras áreas como las operaciones de oficina y la cadena de suministro.
• Uso de una estructura organizativa celular en toda la empresa con células más holísticas y flexibles.
• Inclusión de principios básicos de dinámica de sistemas para brindar información sobre la mejor manera de reorganizar una empresa para lograr una respuesta rápida.
• Nuevo enfoque de planificación y control de materiales (POLCA)
• Principios específicos de QRM sobre cómo replantear los procesos de fabricación y las decisiones sobre equipos.
• Nueva medida de rendimiento
• Enfoque en la implementación y la sostenibilidad
• Métrica de tiempo de ruta crítica de fabricación (MCT) para medir los tiempos de entrega.

La continua investigación de Suri sobre la Gestión de Riesgos de Calidad (QRM, por sus siglas en inglés) a través de proyectos industriales, junto con las entusiastas respuestas a diversos artículos sobre la reducción de los plazos de entrega, lo llevaron a desarrollar una teoría integral sobre la implementación de la velocidad en una empresa manufacturera, abarcando todas las áreas de la organización. Formuló su teoría en el libro « Fabricación de Respuesta Rápida: Un Enfoque Integral para la Reducción de los Plazos de Entrega» (1998) , proporcionando un marco para la implementación de la QRM en las empresas manufactureras.

Tradicionalmente, las empresas manufactureras estadounidenses se han centrado en estrategias de escala y gestión de costos basadas en las prácticas de división del trabajo formalizadas por Frederick Winslow Taylor e impulsadas por Henry Ford . ^{[ 7 ]}

Desde la perspectiva basada en el tiempo de QRM, el alto grado de especialización laboral y las estructuras departamentales jerárquicas en organizaciones puramente basadas en costos tienen estos efectos negativos en los tiempos de entrega: ^{[ 8 ]}

• Los productos y los pedidos de productos requieren largas rutas a través de numerosos departamentos.
• Las estructuras de comunicación jerárquicas que involucran varios niveles de gestión requieren una cantidad significativa de tiempo para resolver incluso los problemas rutinarios.
• El enfoque en la eficiencia y la utilización de recursos fomenta que los trabajadores y gerentes acumulen tareas pendientes, lo que ralentiza la respuesta a las solicitudes de los clientes.
• Para minimizar los costosos ajustes de las máquinas, los gerentes y trabajadores recurren a la ejecución de lotes de gran tamaño. Los lotes de gran tamaño dan como resultado tiempos de ejecución prolongados, lo que deja otros trabajos en espera y aumenta los plazos de entrega.
• Fabricar grandes cantidades de productos para almacenar genera un inventario elevado, a menudo propenso a la obsolescencia, es decir, cuando los productos almacenados deben desecharse debido a cambios en el mercado o en la ingeniería.
• Los bajos niveles de habilidad conllevan baja calidad y altos niveles de retrabajo.

Todos estos factores contribuyen a los largos plazos de entrega, lo que en última instancia genera desperdicios en toda la empresa, como pronósticos, planificación, programación y aceleración excesivos, trabajo en curso (WIP), costos de productos terminados y obsolescencia . Esto incrementa los costos generales y reduce la competitividad de la organización.

QRM sugiere que centrarse en reducir los plazos de entrega en toda la empresa redundará en mejoras tanto en la calidad como en los costes. Eliminar las prácticas que consumen mucho tiempo —y que a menudo se retroalimentan— descritas anteriormente puede generar importantes ahorros, a la vez que mejora la calidad del producto y la capacidad de respuesta al cliente. Por lo tanto, a nivel directivo, QRM aboga por un cambio de mentalidad, pasando de un enfoque basado en costes a uno basado en el tiempo, convirtiendo los plazos de entrega cortos en el criterio de éxito de la organización.

La QRM requiere cuatro cambios estructurales fundamentales para transformar una empresa organizada en torno a estrategias de gestión basadas en costos a un enfoque basado en el tiempo: ^{[ 11 ]}

• De lo funcional a lo celular: Los departamentos funcionales deben disolverse. En su lugar, las células QRM se convierten en la principal unidad organizativa. Las células QRM son más flexibles y holísticas en su implementación en comparación con otros conceptos de células, y pueden aplicarse fuera del taller.
• Del control jerárquico a la propiedad del equipo: El control jerárquico de los procesos por parte de gerentes y supervisores en los departamentos debe transformarse en una estructura de toma de decisiones en la que las células QRM se autogestionen y tengan la propiedad de todo el proceso dentro de la célula.
• De trabajadores especializados a una fuerza laboral con formación polivalente: Los trabajadores necesitan ser capacitados para realizar múltiples tareas.
• Objetivos de eficiencia/utilización para la reducción del tiempo de entrega: Para respaldar esta nueva estructura, las empresas deben reemplazar los objetivos de eficiencia y utilización basados ​​en costos con el objetivo general de reducción del tiempo de entrega.

En QRM, la estructura celular centrada en el producto debe complementarse con un profundo conocimiento de la dinámica del sistema para tomar mejores decisiones y reducir los plazos de entrega. Basándose en los principios de la dinámica de sistemas, QRM identifica la alta utilización de maquinaria y mano de obra, así como el procesamiento de lotes de gran tamaño, como los principales obstáculos para la reducción de los plazos de entrega.

QRM hace hincapié en el pensamiento basado en el tiempo en toda la organización, creando una estrategia de gestión unificada para toda la empresa. Más allá de los esfuerzos tradicionales para optimizar las operaciones en planta, QRM aplica los principios de gestión basados ​​en el tiempo a todas las demás áreas de la organización.

La implementación de QRM requiere que el personal de la empresa adopte los principios basados ​​en el tiempo de la estrategia. Como primer paso, un equipo de directivos y empleados capacitados en los principios de QRM debe elaborar una lista de los desperdicios derivados de los largos plazos de entrega, creando conciencia sobre el impacto negativo de estos en las operaciones.

Si la empresa decide tomar medidas, la teoría QRM recomienda la creación de un marco organizativo para la implementación. En este marco, un Comité Directivo QRM de alto nivel supervisa todas las iniciativas QRM, mientras que un Responsable QRM —un empleado con experiencia y sólida formación en QRM— se encarga de impulsar y supervisar los proyectos en el día a día.

Con esta estructura ya establecida, el Comité Directivo puede seleccionar un conjunto de productos como objetivo del primer proyecto QRM.

Siguiendo las directrices generales del Comité Directivo, un equipo de planificación multifuncional comienza a estudiar el proyecto, incluyendo un análisis detallado del MCT, los volúmenes de producción, las necesidades estratégicas y otros factores. Este análisis conduce a la definición del FTMS para el proyecto QRM. Aplicando los principios de QRM, el equipo de planificación diseña una célula QRM para el FTMS.

Con la aprobación de la gerencia, un equipo de implementación compuesto por el personal de la nueva célula y miembros del equipo de planificación puede comenzar las actividades de capacitación, la formación cruzada de los operadores y, si es necesario, el traslado de equipos para la puesta en marcha de la célula. Tras la puesta en marcha, el equipo de implementación continúa brindando soporte a la nueva célula y mide el tiempo medio de respuesta (MCT) para monitorear los cambios en los plazos de entrega.

Tanto durante el diseño de la celda como durante su funcionamiento, el equipo de implementación debe revisar las políticas de utilización para planificar adecuadamente la carga de las celdas y mantener la capacidad de reserva.

Además, se debería alentar a los equipos de células a participar en un programa de reducción del tamaño de los lotes.

Tras completar el proyecto inicial, la empresa debe evaluar los resultados de estas iniciativas de QRM y difundir los logros en toda la organización. Siguiendo el mismo patrón descrito anteriormente, la empresa debe identificar sistemas de gestión de la información de fabricación (FTMS) adicionales para otros proyectos de QRM e iniciar el proceso de implementación. A medida que se formen más células, podría ser necesario reestructurar el sistema MRP e implementar POLCA.

Para maximizar los beneficios de una estrategia de gestión basada en el tiempo, los proyectos de QRM deben abarcar las operaciones de oficina, la planta de producción y la cadena de suministro.