Schmidt (trabajador)

Schmidt es un personaje de Principles of Scientific Management de Frederick Winslow Taylor . Su verdadera identidad era Henry Noll . ^[1]

En Principles , Taylor describió cómo entre 1898 y 1901 en Bethlehem Steel había motivado a Schmidt a aumentar su carga de trabajo de transportar 12 toneladas de arrabio por día a 47 toneladas. ^[2] Lo había hecho prometiéndole a Schmidt una tasa de pago más alta por un nivel de producción determinado por la gerencia. ^[3] Por aumentar su producción en un factor de cuatro, Schmidt ganó un 60% más de salario.

El ejemplo de Taylor y Schmidt todavía se enseña ampliamente en la educación empresarial y de gestión. ^[4]

Taylor recordó el contexto en sus Principios de gestión científica , su volumen más famoso hasta el día de hoy: ^[5]

Uno de los primeros trabajos que emprendimos, cuando el autor comenzó a introducir la gestión científica en Bethlehem Steel , fue el manejo de arrabio por encargo. Al comienzo de la Guerra Española , había unas 80.000 toneladas de arrabio apiladas en pequeños montones en un campo abierto contiguo a las obras. Los precios del arrabio habían sido tan bajos que no se podía vender con beneficios, por lo que se había almacenado. Con el comienzo de la Guerra Española, el precio del arrabio subió y se vendió esta gran acumulación de hierro. Esto nos dio una buena oportunidad de mostrar a los trabajadores, así como a los propietarios y gerentes de las obras, a una escala bastante grande, las ventajas del trabajo por encargo sobre el trabajo por día y el trabajo a destajo tradicionales, al realizar una clase de trabajo muy elemental. ^[3]

—F.W.  Taylor

Taylor recordó los procedimientos de selección y prueba, además de su resultado:

Nuestro primer paso fue encontrar al trabajador adecuado para empezar. Por lo tanto, observamos y estudiamos cuidadosamente a estos 75 hombres durante tres o cuatro días, al final de los cuales habíamos seleccionado a cuatro hombres que parecían ser físicamente capaces de manejar hierro en lingotes a un ritmo de 47 toneladas por día. Luego hicimos un estudio cuidadoso de cada uno de estos hombres. Buscamos su historia lo más atrás posible y realizamos indagaciones exhaustivas sobre el carácter, los hábitos y la ambición de cada uno de ellos. Finalmente, seleccionamos a uno de los cuatro como el hombre más probable para empezar. Era un pequeño holandés de Pensilvania al que se le había visto trotar de regreso a casa durante una milla o más después de su trabajo por la noche, casi tan fresco como cuando volvía trotando al trabajo por la mañana. Descubrimos que con un salario de $ 1.15 por día había logrado comprar una pequeña parcela de tierra y que se dedicaba a levantar las paredes de una pequeña casa para él mismo por la mañana antes de comenzar a trabajar y por la noche después de salir. También tenía fama de ser extremadamente estricto, es decir, de valorar mucho el dólar. Como dijo un hombre con el que hablamos de él: "Para él, un centavo tiene el tamaño de una rueda de carro". A ese hombre lo llamaremos Schmidt.

La tarea que teníamos por delante se reducía a conseguir que Schmidt manipulara 47 toneladas de arrabio al día y que se sintiera feliz de hacerlo. Esto se hizo de la siguiente manera. Llamaron a Schmidt de entre el grupo de manipuladores de arrabio y le hablaron de esta manera:

Schmidt, ¿eres un hombre caro?

Bueno, no sé a qué te refieres.

Oh, sí, lo haces. Lo que quiero saber es si eres un hombre caro o no.

Bueno, no sé a qué te refieres.

Oh, vamos, responde a mis preguntas. Lo que quiero averiguar es si eres un hombre caro o uno de esos tipos tacaños que están aquí. Lo que quiero averiguar es si quieres ganar $1.85 por día o si te conformas con $1.15, lo mismo que ganan todos esos tipos tacaños.

¿Quería 1,85 dólares al día? ¿Era un hombre caro? Bueno, sí, era un hombre caro.

¡Ah, me estás sacando de quicio! Por supuesto que quieres 1,85 dólares al día, ¡todo el mundo lo quiere! Sabes perfectamente que eso tiene muy poco que ver con que seas un hombre caro. Por el amor de Dios, responde a mis preguntas y no me hagas perder más tiempo. Ahora, ven aquí. ¿Ves ese montón de hierro fundido?

Sí.'

¿Ves ese coche?

Sí.

Bueno, si eres un hombre de alto nivel, mañana cargarás ese lingote de hierro en ese auto por $1.85. Ahora despierta y responde mi pregunta. Dime si eres un hombre de alto nivel o no.

Bueno, ¿me dieron $1,85 por cargar hierro fundido en el auto mañana?

Sí, claro que sí, y recibes 1,85 dólares por cargar una pila como esa todos los días durante todo el año. Eso es lo que hace un hombre caro, y tú lo sabes tan bien como yo.

Bueno, está bien. Mañana podría cargar hierro fundido en el auto por $1,85 y lo recibo todos los días, ¿no?

Por supuesto que sí, por supuesto que sí.

Bueno, entonces yo era un hombre muy caro.

Un momento, un momento. Sabes tan bien como yo que un hombre caro tiene que hacer exactamente lo que le dicen desde la mañana hasta la noche. Ya has visto a este hombre aquí antes, ¿no?

No, nunca lo vi.

Bueno, si eres un hombre caro, harás exactamente lo que este hombre te diga mañana, desde la mañana hasta la noche. Cuando te diga que recojas un cerdo y camines, lo coges y caminas, y cuando te diga que te sientes y descanses, te sientas. Haces eso durante todo el día. Y lo que es más, sin contestarle mal. Ahora bien, un hombre caro hace exactamente lo que se le dice que haga, y no le contesta mal. ¿Entiendes eso? Cuando este hombre te dice que camines, caminas; cuando te dice que te sientes, te sientas, y no le contestas mal. Ahora, ven a trabajar aquí mañana por la mañana y antes de la noche sabré si realmente eres un hombre caro o no.

Parece un lenguaje un tanto rudo, y en verdad lo sería si se aplicara a un mecánico educado o incluso a un trabajador inteligente. Con un hombre mentalmente lento como Schmidt, es apropiado y no desagradable, ya que es eficaz para fijar su atención en los altos salarios que desea y apartarla de lo que, si se lo llamaran la atención, probablemente consideraría un trabajo imposiblemente duro.

¿Cuál sería la respuesta de Schmidt si se le hablara de la manera habitual en el ámbito de la "iniciativa y el incentivo"? Digamos, por ejemplo, lo siguiente:

Ahora, Schmidt, usted es un manipulador de arrabio de primera clase y conoce bien su negocio. Ha estado manipulando 12 toneladas por día. He estudiado mucho el manejo de arrabio y estoy seguro de que podría hacer un día de trabajo mucho más largo del que ha estado haciendo. ¿No cree que si realmente lo intentara podría manipular 47 toneladas de arrabio por día, en lugar de 12 toneladas?

¿Cuál cree usted que sería la respuesta de Schmidt a esto?

Schmidt empezó a trabajar y durante todo el día, y a intervalos regulares, el hombre que estaba de pie junto a él con un reloj, le decía: "Ahora coge un cerdo y camina. Ahora siéntate y descansa. Ahora camina, ahora descansa", etc. Trabajaba cuando le decían que trabajara y descansaba cuando le decían que descansara, y a las cinco y media de la tarde tenía sus 47 toneladas cargadas en el vagón. Y prácticamente nunca dejó de trabajar a este ritmo y de hacer la tarea que se le encomendó durante los tres años que el escritor estuvo en Bethlehem Steel . Y durante todo este tiempo, ganó en promedio un poco más de $ 1.85 por día, mientras que antes nunca había recibido más de $ 1.15 por día, que era el tipo de salario vigente en ese momento en Bethlehem, Pensilvania . Es decir, recibió un salario un 60 por ciento más alto que el que se pagaba a otros hombres que no trabajaban en tareas por encargo. Se escogió a un hombre tras otro y se lo entrenó para manipular arrabio a un ritmo de 47 toneladas por día hasta que todo el arrabio fue manipulado a ese ritmo, y los hombres recibían un 60 por ciento más de salario que otros trabajadores a su alrededor . ^{[3] [6]}

En sus Cuadernos de la cárcel , el marxista italiano Antonio Gramsci atacó la caracterización que Taylor hacía de la obra de Schmidt como tan carente de contenido intelectual que podía ser interpretada por un «gorila inteligente». ^[7] Harry Braverman posteriormente atacó a Taylor sobre el mismo punto en Trabajo y capital monopolista , describiendo las declaraciones de Taylor como la «verbalización explícita del modo de producción capitalista». ^[8]

A veces se cita a Schmidt como prueba de que Taylor consideraba que los trabajadores estaban motivados únicamente por el dinero; un autor se ha referido a la visión que Taylor tenía de Schmidt como un "robot codicioso". ^[9]

Durante décadas no estuvo claro si Schmidt había sido alguna vez una persona real o si los experimentos habían tenido éxito, como recordaba Taylor.

En 1974, los investigadores revelaron que Schmidt había existido de verdad; su verdadero nombre era Henry Noll . ^[1] Esta investigación también reveló que Taylor había extrapolado de forma irrazonable conclusiones generalizadas a partir de sus datos experimentales. ^{[1] [10]}

La comparación más frecuente con Schmidt es la de Alexey Stakhanov , quien también aumentó masivamente su producción industrial cuando estuvo debidamente motivado. Algunos autores construyen una comparación entre ambos para criticar la autoridad de la gestión del lugar de trabajo tanto en el capitalismo como en el comunismo soviético. ^[11]

En su libro The Business of Genocide , el historiador Michael Thad Allen comparó la forma sádica en que los guardias de los campos de concentración alemanes trataban a los trabajadores del campo que levantaban vigas de acero con la forma en que Taylor había tratado a Schmidt en Belén. ^[12]

Algunos autores han sostenido desde entonces que no importa necesariamente si la "coleta" de Taylor sobre Schmidt era totalmente cierta. Más importante aún, demuestra que las historias sobre el cambio en el lugar de trabajo pueden utilizarse para generar cambios en otras partes. ^[13] De hecho, Taylor llegó a perfeccionar y refinar sus conferencias, y el público las recordaba muchos años después. ^{[14] [6]}

• Copley, Frank Barkley. Frederick W. Taylor, padre de la administración científica (Harper and Brothers, 1923). 2 vols. (en archive.org)
• Kanigel, Robert (1997). El mejor camino: Frederick Winslow Taylor y el enigma de la eficiencia . Nueva York: Viking. ISBN 0-670-86402-1.
• Neuhauser, Peg C. Corporate Storytelling: The Power of Storytelling as a Management Tool (Narrativa corporativa: el poder de la narración como herramienta de gestión ). Nueva York: McGraw-Hill, 1993.
• Wrege, Charles D. y Ronald G. Greenwood. Frederick W. Taylor, el padre de la gestión científica: mito y realidad (Homewood: Business One Irwin, 1991).
• Wrege, Charles D.; y Amedeo G. Perroni. "El cuento de cerdo de Taylor: un análisis histórico de los experimentos de Frederick W. Taylor con hierro fundido". Academy of Management Journal 17.1 (1974): 6-27.