Teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia es una teoría organizacional que sostiene que no existe una única mejor manera de organizar una corporación, dirigir una empresa o tomar decisiones . En cambio, el curso de acción óptimo depende de la situación interna y externa. Los líderes contingentes son flexibles a la hora de elegir y adaptar estrategias concisas para ajustarse a los cambios de situación en un momento determinado del funcionamiento de la organización.

El enfoque de contingencia del liderazgo se vio influenciado por dos programas de investigación anteriores que buscaban identificar comportamientos de liderazgo efectivos. Durante la década de 1950, investigadores de la Universidad Estatal de Ohio administraron extensos cuestionarios que medían una variedad de posibles comportamientos de liderazgo en diversos contextos organizacionales. Si bien originalmente se identificaron múltiples conjuntos de comportamientos de liderazgo a partir de estos cuestionarios, dos tipos de comportamientos demostraron ser especialmente típicos de los líderes efectivos: (1) comportamientos de liderazgo de consideración, que incluyen construir una buena relación y relaciones interpersonales, y mostrar apoyo e interés por los subordinados, y (2) comportamientos de liderazgo de estructura iniciada , que proporcionaban estructura (por ejemplo, asignación de roles, planificación, programación) para asegurar la finalización de las tareas y el logro de los objetivos.

Casi al mismo tiempo, investigadores del Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan realizaron entrevistas y distribuyeron cuestionarios en organizaciones, recopilando datos sobre la productividad grupal para evaluar comportamientos de liderazgo efectivos. Las categorías de comportamiento de liderazgo que surgieron de la Universidad de Chicago fueron similares a los comportamientos de consideración e iniciación de estructura identificados en los estudios de la Universidad Estatal de Ohio. Sin embargo, los investigadores de la Universidad de Michigan denominaron a estos comportamientos de liderazgo comportamiento orientado a las relaciones y comportamiento orientado a las tareas . Esta línea de investigación fue posteriormente ampliada por Robert Blake y Jane Mouton en 1964, quienes sugirieron que los líderes efectivos obtienen puntuaciones altas en ambos comportamientos.

Sugirieron que teorías anteriores, como la burocracia de Weber y la administración científica de Taylor , habían fracasado porque ignoraban que el estilo de gestión y la estructura organizacional estaban influenciados por diversos aspectos del entorno: los factores de contingencia. No podía existir una única mejor manera de liderar u organizar.

Históricamente, la teoría de la contingencia ha buscado formular generalizaciones amplias sobre las estructuras formales que suelen asociarse con el uso de diferentes tecnologías o que mejor se adaptan a ellas. Esta perspectiva se originó con el trabajo de Joan Woodward (1958), quien argumentó que las tecnologías determinan directamente las diferencias en atributos organizacionales como el alcance del control, la centralización de la autoridad y la formalización de las reglas y los procedimientos.

En el artículo de Fiedler de 1993, describe cómo dos factores principales contribuyen a un liderazgo eficaz o exitoso y los señala como “la personalidad del líder y el grado en que la situación le otorga al líder poder, control e influencia sobre la situación” (págs.  333-334). ^{[ 1 ]} La personalidad del liderazgo se puede dividir en dos escuelas de pensamiento principales sobre la motivación de los líderes. ^{[ 2 ]} Los líderes pueden estar motivados por la tarea o por las relaciones . ^{[ 2 ]} La forma en que Fiedler sugiere que los individuos determinen su preferencia de motivación es a través de la Puntuación del Compañero de Trabajo Menos Preferido o LPC. ^{[ 3 ]} El segundo aspecto que Fiedler dice que determina el éxito es la situación específica y el grado en que el líder se siente en control del resultado de sus acciones. ^{[ 4 ]}

Gareth Morgan, en su libro Imágenes de la organización, resumió las ideas principales que subyacen a la contingencia:

• Las organizaciones son sistemas abiertos que requieren una gestión cuidadosa para satisfacer y equilibrar las necesidades internas y para adaptarse a las circunstancias del entorno.
• No existe una única mejor manera de organizarse. La forma adecuada depende del tipo de tarea o del entorno en el que se esté trabajando.
• La dirección debe preocuparse, por encima de todo, de lograr la alineación y la compatibilidad adecuadas.
• En diferentes tipos de entornos se necesitan organizaciones con características o particularidades distintas.

El modelo de contingencia de Fred Fiedler se centró en un modelo de contingencia del liderazgo en las organizaciones. Este modelo contiene la relación entre el estilo de liderazgo y la favorabilidad de la situación. Fiedler desarrolló una métrica para medir el estilo de un líder llamada Compañero de Trabajo Menos Preferido. ^{[ 5 ]} La prueba consta de 16 a 22 ítems que deben calificar en una escala del uno al ocho pensando en un compañero de trabajo con el que hayan tenido más dificultades para trabajar. Una puntuación alta indica que el evaluado tiene un estilo relacional y una puntuación baja indica que el evaluado tiene un estilo más orientado a la tarea. Fiedler describió la favorabilidad situacional en términos de tres dimensiones derivadas empíricamente:

1. Relación líder-miembro: alta si el líder es generalmente aceptado y respetado por los seguidores.
2. Grado de estructuración de la tarea: alto si la tarea está muy estructurada.
3. Poder de la posición del líder: alto si se le atribuye formalmente mucha autoridad y poder.

Las situaciones son favorables para el líder si estas tres dimensiones son elevadas.

Cómo aplicar el modelo de contingencia de Fiedler:

1. Comprenda su estilo de liderazgo: esta información se puede obtener completando una Escala de Compañero de Trabajo Menos Preferido. Un LPC bajo indica un líder orientado a las tareas y un LPC alto indica un líder orientado a las relaciones.
2. Comprenda su situación: debe describir su situación utilizando las dimensiones derivadas empíricamente.
3. Decida qué estilo de liderazgo es el mejor: esto se determina principalmente por qué características de una situación determinada son bajas, desestructuradas o deficientes, de modo que el líder más adecuado pueda llegar y mejorar esa característica en esa circunstancia ^{[ 6 ].}

William Richard Scott describe la teoría de la contingencia de la siguiente manera: "La mejor manera de organizarse depende de la naturaleza del entorno con el que la organización debe relacionarse". ^{[ 7 ]} El trabajo de otros investigadores, como Paul R. Lawrence , Jay Lorsch y James D. Thompson, complementa esta afirmación. Ellos están más interesados ​​en el impacto de los factores de contingencia en la estructura organizacional. Su teoría de la contingencia estructural fue el paradigma dominante de las teorías estructurales organizacionales durante la mayor parte de la década de 1970. Johannes M. Pennings proporcionó una importante prueba empírica al examinar la interacción entre la incertidumbre ambiental, la estructura organizacional y varios aspectos del desempeño. Pennings llevó a cabo un estudio empírico en una muestra de oficinas de corretaje minorista en el que se yuxtapusieron aspectos de su entorno de mercado, como la competitividad, el cambio y la munificencia, frente a arreglos organizacionales como plantillas de toma de decisiones y distribución de poder, para posibles implicaciones en el desempeño. Si bien los atributos estructurales de las oficinas impactaron fuertemente el desempeño, la evidencia de "contingencia" fue menos pronunciada. ^{[ 8 ]}

Se puede concluir que no hay una única mejor manera o enfoque en la gestión o en hacer las cosas, diferentes situaciones requieren diferentes enfoques para manejar, gestionar y resolver el problema en cuestión. ^{[ 9 ]} La gestión y la organización son un "sistema abierto", que acepta anomalías o desafíos de vez en cuando, lo que requiere una solución "adaptable" y "situacional" para superar o resolver el problema o asunto en cuestión. ^{[ 10 ]} Otros factores situacionales o de contingencia son "cambios en la demanda de los clientes de bienes y servicios, cambios en la política o ley gubernamental, cambios en el medio ambiente o cambio climático, etc.

La teoría de la contingencia se ha mencionado brevemente en el contexto más amplio de la teoría de las partes interesadas . Existen numerosas maneras de abordar la teoría de las partes interesadas, teniendo en cuenta los diversos factores que aumentan las probabilidades de supervivencia de una empresa u organización. ^{[ 11 ]} Para ello, es relevante considerar los diversos puntos de inflexión que pueden (o no) plantear los diferentes intereses de las partes interesadas. En consecuencia, existe una contingencia estratégica en la gestión de las partes interesadas . Numerosos intereses pueden entrar en conflicto o coincidir, pero pueden apuntar en direcciones diferentes, lo que genera complejidad en la consecución de los objetivos organizacionales y en el cumplimiento del propósito mismo. ^{[ 12 ]}

A medida que las organizaciones buscan equilibrar las diferentes perspectivas de los intereses de las partes interesadas, es importante analizar los diversos aspectos que determinan la relevancia de cada una. Dado que los intereses de las partes interesadas tienen una dimensión contingente, la influencia puede ponderarse según un orden interno de relevancia, determinado por el modelo de gobernanza en curso. Este modelo puede ser más o menos arbitrario, dependiendo de factores como el nivel de importancia relativa para los accionistas en cuestión, el estilo o estilos de gestión, así como el papel moderador de las influencias externas.

El contexto también se aplica para determinar si las partes interesadas se clasifican como internas o externas. Asimismo, se pueden considerar los aspectos normativos de lo que debería constituir un buen modelo de toma de decisiones . La investigación sobre qué constituye una buena estrategia de partes interesadas es extensa, con numerosas afirmaciones y niveles marginales de consenso, por lo que puede decirse que es un área de investigación contingente en sí misma. Por consiguiente, los actores deben elegir entre una amplia gama de alternativas al considerar cuál es el mejor modelo para la gestión de las partes interesadas en una situación particular, a fin de facilitar los esfuerzos sostenidos y el desempeño de la organización, tanto financiera como considerando el alcance más amplio de los objetivos organizacionales con una visión holística. ^{[ 13 ] [ 14 ]}

La primera gran fortaleza de la teoría de la contingencia es que cuenta con el respaldo de abundante investigación empírica (Peters, Hartke y Pohlman, 1985; Strube y García, 1981). Esto es fundamental, ya que demuestra la fiabilidad de la teoría, basada en diversos ensayos e investigaciones. La teoría de la contingencia también es beneficiosa porque ha ampliado nuestra comprensión del liderazgo, al persuadir a las personas a considerar los diversos impactos de las situaciones en los líderes. Otra fortaleza de la teoría de la contingencia es su naturaleza predictiva, que proporciona una comprensión de los tipos de líderes que serán más efectivos en situaciones específicas. Esta teoría también es útil, ya que sugiere que los líderes no tienen que ser efectivos en todas las situaciones y que existen escenarios específicos en los que un líder podría no ser el más adecuado. La última gran ventaja de la teoría de la contingencia es que proporciona datos concretos sobre estilos de liderazgo, aplicables a las organizaciones que desarrollan sus propios perfiles de liderazgo. ^{[ 15 ]}

• Historia de las teorías de contingencia del liderazgo
• Liderazgo
• Modelo de liderazgo de tres niveles
• Liderazgo basado en rasgos
• Estilo de liderazgo
• Esquema de la teoría organizacional
• Rigidez de la amenaza

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