Evaluación comparativa

El benchmarking es la práctica de comparar los procesos empresariales y las métricas de rendimiento con los mejores del sector y las mejores prácticas de otras empresas. Las dimensiones que se suelen medir son la calidad, el tiempo y el coste .

El benchmarking se utiliza para medir el rendimiento mediante un indicador específico (coste por unidad de medida, productividad por unidad de medida, tiempo de ciclo de x por unidad de medida o defectos por unidad de medida), lo que da como resultado una métrica de rendimiento que luego se compara con otras. ^{[ 1 ]}

También conocido como "benchmarking de mejores prácticas" o "benchmarking de procesos", este método se utiliza en la gestión empresarial para que las organizaciones evalúen diversos aspectos de sus procesos en relación con los de empresas líderes en buenas prácticas, generalmente dentro de un grupo de referencia definido para la comparación. Esto permite a las organizaciones desarrollar planes para realizar mejoras o adoptar prácticas recomendadas específicas, con el objetivo de optimizar algún aspecto del rendimiento. Si bien el benchmarking puede ser un evento puntual, suele considerarse un proceso continuo en el que las organizaciones buscan constantemente mejorar sus prácticas.

En la gestión de proyectos, el benchmarking también puede apoyar la selección, planificación y entrega de proyectos. ^{[ 2 ] [ 3 ]}

En el proceso de evaluación comparativa de mejores prácticas, la gerencia identifica a las mejores empresas de su sector, o de otro sector donde existan procesos similares, y compara los resultados y procesos de las empresas estudiadas (los "objetivos") con los propios. De esta manera, aprenden qué tan bien se desempeñan los objetivos y, más importante aún, los procesos de negocio que explican el éxito de estas empresas. Según el Consejo Nacional de Medición en Educación , las evaluaciones comparativas ^{[ 4 ]} son ​​evaluaciones breves que los docentes utilizan en diferentes momentos del año escolar para monitorear el progreso de los estudiantes en alguna área del currículo escolar. Estas también se conocen como gobierno interino.

En 1994 se publicó una de las primeras revistas técnicas llamada Benchmarking .

Un ejemplo temprano de evaluación comparativa son los Informes EDP estándar de Auerbach Corporation, que se desarrollaron por primera vez en 1962. ^{[ 5 ]}

En 2008, The Global Benchmarking Network, una red de centros de evaluación comparativa que representan a 22 países, encargó una encuesta exhaustiva ^{[ 6 ] sobre evaluación comparativa.}

1. Las declaraciones de misión y visión y las encuestas a clientes son las herramientas de mejora más utilizadas (por el 77% de las organizaciones), seguidas del análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) (72%) y la evaluación comparativa informal (68%). La evaluación comparativa del desempeño fue utilizada por el 49% y la evaluación comparativa de mejores prácticas por el 39%.
2. Las herramientas que probablemente ganarán más popularidad en los próximos tres años son el análisis comparativo del desempeño, el análisis comparativo informal, el análisis FODA y el análisis comparativo de mejores prácticas. Más del 60 % de las organizaciones que actualmente no utilizan estas herramientas indicaron que probablemente las implementarán en los próximos tres años. El análisis comparativo se basa principalmente en el análisis FODA y se seguirá utilizando durante aproximadamente 4 a 5 años.

No existe un único proceso de benchmarking que haya sido adoptado universalmente. El amplio atractivo y la aceptación del benchmarking han llevado al surgimiento de metodologías de benchmarking. Un libro fundamental es Benchmarking for Competitive Advantage (1994) de Boxwell. ^{[ 7 ]} El primer libro sobre benchmarking, escrito y publicado por Kaiser Associates, ^{[ 8 ]} es una guía práctica y ofrece un enfoque de siete pasos. Robert Camp (quien escribió uno de los primeros libros sobre benchmarking en 1989) ^{[ 9 ]} desarrolló un enfoque de 12 etapas para el benchmarking.

La metodología de 12 etapas consta de:

1. Seleccione el tema
2. Definir el proceso
3. Identificar socios potenciales
4. Identificar las fuentes de datos
5. Recopilar datos y seleccionar a todos los socios.
6. Determinar la brecha
7. Establecer diferencias en el proceso
8. Objetivo de rendimiento futuro
9. Comunicar
10. Ajustar objetivo
11. Implementar
12. Revisar y recalibrar

El siguiente es un ejemplo de una metodología típica de evaluación comparativa:

• Identificar áreas problemáticas: Dado que el benchmarking puede aplicarse a cualquier proceso o función empresarial, puede ser necesario utilizar diversas técnicas de investigación. Estas incluyen conversaciones informales con clientes, empleados o proveedores; técnicas de investigación exploratoria como grupos focales ; o investigación de mercado exhaustiva , investigación cuantitativa , encuestas , cuestionarios , análisis de reingeniería, mapeo de procesos , informes de variación de control de calidad, análisis de ratios financieros o simplemente la revisión de tiempos de ciclo u otros indicadores de rendimiento. Antes de realizar una comparación con otras organizaciones, es fundamental conocer la función y los procesos de la organización; establecer una línea base de rendimiento proporciona un punto de referencia para medir los esfuerzos de mejora.
• Identificar otras industrias con procesos similares: Por ejemplo, si se busca mejorar la transferencia de pacientes en el tratamiento de adicciones, se podrían identificar otros campos que también presenten dificultades en este aspecto. Estos podrían incluir el control del tráfico aéreo , la conmutación de telefonía móvil entre antenas y el traslado de pacientes desde el quirófano a las salas de recuperación.
• Identifique organizaciones líderes en estas áreas: busque las mejores en cualquier sector y en cualquier país. Consulte con clientes, proveedores, analistas financieros, asociaciones comerciales y revistas especializadas para determinar qué empresas merecen ser estudiadas.
• Encuestas a empresas sobre medidas y prácticas: Las empresas se centran en procesos de negocio específicos mediante encuestas detalladas sobre medidas y prácticas utilizadas para identificar alternativas de procesos de negocio y empresas líderes. Las encuestas suelen ser anónimas y realizadas por asociaciones y consultores independientes para proteger la confidencialidad de los datos.
• Visite las empresas que aplican las "mejores prácticas" para identificar las prácticas más innovadoras: las empresas suelen acordar intercambiar información mutuamente beneficiosa para todas las partes de un grupo de evaluación comparativa y compartir los resultados dentro del grupo.
• Implementar prácticas comerciales nuevas y mejoradas: Tomar las prácticas más vanguardistas y desarrollar planes de implementación que incluyan la identificación de oportunidades específicas, la financiación del proyecto y la presentación de las ideas a la organización con el fin de obtener un valor demostrado del proceso.

Los tres tipos principales de costes en la evaluación comparativa son:

• Costes de la visita: esto incluye habitaciones de hotel, gastos de viaje, comidas, un pequeño obsequio y el tiempo de trabajo perdido.
• Costos de tiempo: Los miembros del equipo de evaluación comparativa invertirán tiempo en investigar problemas, encontrar empresas excepcionales para estudiar, realizar visitas e implementar soluciones. Esto les impedirá dedicar parte de su tiempo habitual a sus tareas, por lo que podría ser necesario contar con personal adicional.
• Costos de la base de datos de evaluación comparativa: las organizaciones que institucionalizan la evaluación comparativa en sus procedimientos diarios consideran útil crear y mantener una base de datos de mejores prácticas y las empresas asociadas a cada una de ellas.

El costo de la evaluación comparativa puede reducirse sustancialmente mediante el uso de los numerosos recursos de internet que han surgido en los últimos años. Estos recursos buscan recopilar puntos de referencia y mejores prácticas de organizaciones, sectores empresariales y países para que el proceso de evaluación comparativa sea mucho más rápido y económico. ^{[ 10 ]}

La técnica empleada inicialmente para comparar estrategias corporativas existentes con el fin de lograr el mejor desempeño posible en nuevas situaciones (véase más arriba), se ha extendido recientemente a la comparación de productos técnicos. Este proceso se conoce como "benchmarking técnico" o "benchmarking de producto". Su uso está muy extendido en la industria automotriz ("benchmarking automotriz"), donde es fundamental diseñar productos que satisfagan las expectativas precisas del usuario, al menor costo posible, mediante la aplicación de las mejores tecnologías disponibles a nivel mundial. Los datos se obtienen desmontando completamente los automóviles existentes y sus sistemas. Estos análisis se realizaban inicialmente internamente por los fabricantes de automóviles y sus proveedores. Sin embargo, dado que estos análisis son costosos, cada vez se subcontratan más a empresas especializadas en este ámbito. La subcontratación ha permitido una drástica reducción de costos para cada empresa (mediante el reparto de costos ) y el desarrollo de herramientas eficientes (estándares, software).

La evaluación comparativa puede ser interna (comparando el rendimiento entre diferentes grupos o equipos dentro de una organización) o externa (comparando el rendimiento con empresas de un sector específico o de diferentes sectores). Dentro de estas categorías más amplias, existen tres tipos específicos de evaluación comparativa:

1. Evaluación comparativa de procesos,
2. Evaluación comparativa del rendimiento y
3. Evaluación comparativa estratégica.

Estos aspectos se pueden detallar aún más a continuación:

• Análisis comparativo de procesos : la empresa que lo inicia centra su observación e investigación de los procesos de negocio con el objetivo de identificar y observar las mejores prácticas de una o más empresas de referencia. El análisis de actividades será necesario cuando el objetivo sea comparar costes y eficiencia; se aplica cada vez más a los procesos administrativos donde la externalización puede ser una opción. El análisis comparativo es apropiado en casi todos los casos en los que se vaya a rediseñar o mejorar un proceso, siempre que el coste del estudio no supere el beneficio esperado.
• Análisis comparativo financiero : realizar un análisis financiero y comparar los resultados con el fin de evaluar la competitividad y la productividad generales.
• Análisis comparativo desde la perspectiva del inversor: ampliar el universo de análisis comparativo para comparar también con empresas similares que puedan considerarse oportunidades de inversión alternativas desde la perspectiva del inversor.
• La evaluación comparativa en el sector público funciona como una herramienta para la mejora y la innovación en la administración pública, donde las organizaciones estatales invierten esfuerzos y recursos para lograr la calidad, la eficiencia y la eficacia de los servicios que prestan. ^{[ 11 ]}
• La evaluación comparativa del desempeño permite a la empresa iniciadora evaluar su posición competitiva comparando sus productos y servicios con los de las empresas objetivo.
• Análisis comparativo de productos : proceso de diseño de nuevos productos o mejoras a los existentes. Este proceso a veces implica ingeniería inversa, que consiste en desmontar los productos de la competencia para identificar sus fortalezas y debilidades.
• El benchmarking estratégico implica observar cómo compiten otros. Este tipo generalmente no es específico de la industria, lo que significa que es mejor observar otras industrias, es decir, el benchmarking estratégico con la ayuda de ( Impacto en las ganancias de la estrategia de marketing ).
• Análisis comparativo funcional: una empresa centrará su análisis comparativo en una única función para mejorar su funcionamiento. Es improbable que funciones complejas como Recursos Humanos, Finanzas y Contabilidad, y Tecnologías de la Información y la Comunicación sean directamente comparables en términos de coste y eficiencia, por lo que puede ser necesario desglosarlas en procesos para realizar una comparación válida.
• La evaluación comparativa de las mejores prácticas del sector implica estudiar al competidor líder o a la empresa que mejor desempeña una función específica.
• La evaluación comparativa operativa abarca todo, desde la dotación de personal y la productividad hasta el flujo de trabajo en la oficina y el análisis de los procedimientos realizados. ^{[ 12 ]}
• Evaluación comparativa energética: proceso de recopilación, análisis y relación de datos de rendimiento energético de actividades comparables con el fin de evaluar y comparar el rendimiento entre entidades o dentro de ellas. ^{[ 13 ]} Las entidades pueden incluir procesos, edificios o empresas. La evaluación comparativa puede ser interna, entre entidades dentro de una misma organización, o —sujeta a restricciones de confidencialidad— externa, entre entidades competidoras.
• Comparación de precios: comparación de los precios pagados por diferentes organizaciones por los mismos recursos o similares. ^{[ 14 ]}
• Evaluación comparativa colaborativa
• Evaluación comparativa de la competencia

El software de evaluación comparativa permite organizar grandes cantidades de información compleja. Los paquetes de software amplían el concepto de evaluación comparativa y análisis competitivo, facilitando a los usuarios el manejo de estrategias y volúmenes de información tan grandes y complejos. Estas herramientas admiten diferentes tipos de evaluación comparativa (véase más arriba) y pueden reducir significativamente los costos mencionados.

La tecnología emergente de los motores de evaluación comparativa automatiza el proceso de convertir los datos en información comparativa relevante, llegando incluso a expresar esa información en frases en inglés.

Otro enfoque para realizar comparaciones implica el uso de información agregada sobre costos o producción para identificar unidades con alto y bajo rendimiento. Las dos formas más comunes de análisis cuantitativo utilizadas en la evaluación comparativa de métricas son el análisis de envolvente de datos (DEA) y el análisis de regresión . El DEA estima el nivel de costos que una empresa eficiente debería poder alcanzar en un mercado determinado. En la regulación de infraestructura, el DEA se puede utilizar para recompensar a las empresas/operadores cuyos costos se encuentran cerca de la frontera de eficiencia con beneficios adicionales. El análisis de regresión estima lo que la empresa promedio debería poder alcanzar. Con el análisis de regresión, las empresas que tuvieron un mejor desempeño que el promedio pueden ser recompensadas, mientras que las que tuvieron un peor desempeño pueden ser penalizadas. Estos estudios de evaluación comparativa se utilizan para crear comparaciones de referencia, lo que permite a agentes externos evaluar el desempeño de los operadores en una industria. Se han utilizado técnicas estadísticas avanzadas, incluido el análisis de frontera estocástica , para identificar a las empresas con alto y bajo desempeño en las industrias, incluidas aplicaciones a escuelas, hospitales, servicios de agua y servicios eléctricos. ^{[ 15 ]}

Uno de los mayores desafíos en la evaluación comparativa de métricas es la variedad de definiciones que se utilizan entre empresas o divisiones. Estas definiciones pueden cambiar con el tiempo dentro de una misma organización debido a cambios en el liderazgo y las prioridades. Las comparaciones más útiles se logran cuando las definiciones de las métricas son consistentes entre las unidades que se comparan y permanecen inalteradas a lo largo del tiempo, lo que permite medir las mejoras con precisión.

• Red Global de Evaluación Comparativa
• Triángulo de gestión de proyectos
• Impacto en las ganancias de la estrategia de marketing