Gestión de categorías

La gestión de categorías es un concepto de venta minorista y compras en el que la gama de productos adquiridos por una organización empresarial o vendidos por un minorista se divide en grupos discretos de productos similares o relacionados. Estos grupos se conocen como categorías de productos (ejemplos de categorías de comestibles podrían ser: pescado enlatado, detergente para ropa, pasta de dientes). Es un enfoque sistemático y disciplinado para gestionar una categoría de productos como una unidad estratégica de negocio . ^{[ 1 ]} La frase "gestión de categorías" fue acuñada por Brian F. Harris . ^{[ 2 ]}

Cada categoría se gestiona como una "mini empresa" (unidad de negocio) independiente, con sus propios objetivos y estrategias de facturación y/o rentabilidad . La introducción de la gestión de categorías en una empresa tiende a modificar la relación entre minorista y proveedor : en lugar de la tradicional relación de confrontación, la relación se transforma en una de colaboración , con intercambio de información, compartición de datos y desarrollo conjunto de negocios.

El objetivo principal de todas las negociaciones con proveedores es el impacto en la facturación de la categoría en su conjunto, no solo en las ventas de productos individuales. Se espera que los proveedores, y en muchos casos se les exige, solo propongan la introducción de nuevos productos, un nuevo planograma o una actividad promocional si se prevé que esto tendrá un efecto positivo en la facturación o las ganancias de la categoría en general y beneficiará a los consumidores de dicha categoría.

El concepto se originó en la venta minorista de comestibles (venta masiva) y desde entonces se ha expandido a otros sectores minoristas como bricolaje , venta al por mayor , farmacia y venta de libros. ^{[ 3 ]}

La noción de categoría de responsabilidad busca determinar si una empresa cumple no solo con sus responsabilidades económicas, sino también con sus responsabilidades legales, éticas y discrecionales. La gestión de categorías carece de una definición única, lo que genera cierta ambigüedad incluso entre los profesionales del sector respecto a su función exacta. A continuación, se presentan tres definiciones comunes comparables:

• "un proceso que implica gestionar las categorías de productos como unidades de negocio y personalizarlas [tienda por tienda] para satisfacer las necesidades de los clientes" (Nielsen). ^{[ 4 ]}
• "la gestión estratégica de grupos de productos a través de alianzas comerciales que busca maximizar las ventas y las ganancias satisfaciendo las necesidades de los consumidores y compradores" (Instituto de Distribución de Alimentos del Reino Unido). ^{[ 5 ]}
• "...una estrategia de marketing en la que una línea completa de productos (en lugar de productos o marcas individuales) se gestiona como una unidad estratégica de negocio (UEN)" (Diccionario de Negocios). ^{[ 6 ]}

La definición de Nielsen, publicada en 1992, fue premonitoria para su época, ya que la personalización de la oferta de productos tienda por tienda es logísticamente difícil y actualmente no se considera una parte necesaria de la gestión de categorías; ahora se la conoce como micromarketing . Sin embargo, la mayoría de los minoristas de comestibles segmentan sus tiendas al menos por tamaño y seleccionan los surtidos de productos en consecuencia. El programa "Tienda de la Comunidad" de Wal*Mart , implementado en Norteamérica, es uno de los pocos ejemplos donde la oferta de productos se adapta exactamente a cada tienda. ^{[ 7 ]}

Una razón clave para la introducción de la gestión de categorías fue el deseo de los minoristas de que los proveedores aportaran valor a su negocio (es decir, al del minorista) y no solo al suyo propio. Por ejemplo, en una categoría con las marcas A y B, podría darse la situación de que cada vez que la marca A promocionara sus productos, las ventas de la marca B disminuirían en la misma proporción que las de la marca A, sin generar ninguna ganancia neta para el minorista. La introducción de la gestión de categorías impuso la condición de que todas las acciones emprendidas, como nuevas promociones , nuevos productos, rediseño de planogramas /esquemas, análisis del comportamiento del comprador y del consumidor, e introducción de publicidad en el punto de venta , etc., debían ser beneficiosas tanto para el minorista como para el cliente en la tienda.

Una segunda razón fue la constatación de que solo se podía obtener una cantidad finita de beneficios mediante la negociación de precios, y que se podían obtener mayores beneficios aumentando el nivel total de ventas.

Una tercera razón fue que la colaboración con el proveedor significaba que se podía aprovechar la experiencia del proveedor sobre el mercado, y que una cantidad considerable de la carga de trabajo involucrada en el desarrollo de la categoría también podía delegarse al proveedor. ^{[ 8 ]}

La definición de "categoría" de Nielsen, utilizada como definición básica en toda la industria, establece que los productos deben satisfacer una necesidad similar del consumidor, o que deben estar interrelacionados o ser sustituibles. ^{[ 9 ]} La definición de Nielsen también incluye una disposición que establece que los productos agrupados en la misma categoría deben ser logísticamente manejables en la tienda (por ejemplo, puede haber problemas al tener productos a temperatura ambiente y refrigerados juntos en la misma categoría, aunque se cumplan las dos condiciones iniciales).

Sin embargo, esta definición no explica cómo suele funcionar el proceso en situaciones prácticas de venta minorista, donde las consideraciones demográficas o de marketing tienen prioridad.

El siguiente paso en la gestión de categorías es comprender el mecanismo de decisión del cliente con respecto a las compras de una categoría determinada. El proceso de toma de decisiones se suele analizar observando directamente a los clientes en la tienda y mediante encuestas directas. El resultado se registra en el Árbol de Decisión del Cliente (CDT) ^{[ 10 ].}

El modelo estándar de la industria para la gestión de categorías en el comercio minorista es el proceso de 8 pasos, o ciclo de 8 pasos desarrollado por Partnering Group. ^{[ 11 ]} Los ocho pasos se muestran en el diagrama adjunto; son  :

1. Defina la categoría (es decir, qué productos están incluidos/excluidos).
2. Defina el papel de la categoría dentro del minorista.
3. Evaluar el desempeño actual.
4. Establecer objetivos y metas para la categoría.
5. Diseñar una estrategia general.
6. Diseñar tácticas específicas.
7. Implementación.
8. El octavo paso es de repaso y nos lleva de vuelta al paso 1.

El proceso de 8 pasos, si bien es muy completo y exhaustivo, ha sido criticado por ser demasiado engorroso y lento en el entorno de ventas actual, caracterizado por su ritmo acelerado; en una encuesta, solo el 9 % de las empresas proveedoras afirmaron utilizar el proceso completo de 8 pasos. ^{[ 12 ]} La tendencia actual del sector es que las empresas proveedoras utilicen el proceso estándar como base para desarrollar sus propios procesos más optimizados, adaptados a sus productos específicos. ^{[ 13 ]}

La empresa de investigación de mercado Nielsen tiene un proceso similar basado en solo 5 pasos  : revisión de la categoría, segmentación de consumidores, planificación de la comercialización, implementación de la estrategia y evaluación de los resultados.

La gestión moderna de categorías suele estar respaldada por soluciones de software basadas en la nube que utilizan inteligencia artificial y análisis de ventas para optimizar los surtidos, realizar la agrupación de tiendas y monitorizar el rendimiento de las categorías. Un ejemplo de este tipo de plataforma es Leafio AI, que ayuda a los gestores de categorías en la planificación y optimización de surtidos basadas en datos. ^{[ 14 ]}

Es habitual que un proveedor específico de una categoría sea designado por el minorista como capitán de categoría . Se espera que el capitán de categoría mantenga el contacto más cercano y frecuente con el minorista y que invierta tiempo, esfuerzo y, a menudo, recursos financieros en el desarrollo estratégico de la categoría dentro del minorista. A cambio, el proveedor obtendrá una voz más influyente ante el minorista. El capitán de categoría suele ser el proveedor con la mayor facturación en la categoría. Tradicionalmente, el puesto de capitán de categoría se asigna a un proveedor de marca , pero en los últimos tiempos el rol también ha recaído en proveedores de marcas blancas particularmente destacados . ^{[ 15 ]} Para desempeñar el trabajo de manera efectiva, se le puede otorgar al proveedor acceso a una mayor cantidad de datos compartidos, por ejemplo, mayor acceso a una base de datos de ventas interna como Retail Link de Walmart .

En el Reino Unido, la Defensora del Código de Conducta para Productos de Alimentación concluyó en su investigación de 2015-16 sobre Tesco plc que algunos proveedores pagaban "grandes sumas de dinero a cambio de liderar una categoría o participar en una revisión de precios". Encontró indicios de los beneficios que los proveedores obtenían de estos acuerdos, pero también expresó su preocupación, que debía investigarse más a fondo, sobre si estos pagos estaban eludiendo el propósito del Código de Conducta para Productos de Alimentación. ^{[ 16 ]}

Muchos gobiernos han visto una mayor colaboración entre proveedores y minoristas como una fuente potencial de infracciones antimonopolio , como la fijación de precios . Por ejemplo, la Comisión de Competencia del Reino Unido ^{[ 17 ]} ha planteado sus preocupaciones sobre la distorsión del mercado en principio. También han actuado en relación con la fijación de precios de la leche en Gran Bretaña. ^{[ 18 ]}

Para las industrias manufactureras basadas en MRP , la metodología predominante de ahorro de costos en la gestión de categorías (CM) implica la integración de la inteligencia de mercado con el gasto apalancado (para una categoría determinada de producto o servicio). En industrias donde la operación y conservación de activos tienen mayor importancia para el proceso de adquisición que la fabricación de productos, como en un entorno MRO , aún se pueden lograr beneficios demostrables con la gestión de categorías, pero es mejor abordarla con algún tipo de ajuste a los procesos habituales de CM para el análisis y el desarrollo de estrategias. El primer desafío consiste en incorporar procesos analíticos y factores de valor que son en gran medida propios del mundo MRP de una manera que tenga sentido en un entorno MRO. El segundo desafío (no menos importante) consiste en evitar la trampa de que los procesos de CM se perciban como más importantes que sus resultados, un escenario que puede resultar en un retraso analítico significativo e incluso en una parálisis total del proceso. Un excelente ejemplo de un entorno MRO que justifica un ajuste a la gestión de categorías clásica es la generación de energía nuclear en los Estados Unidos, donde el enfoque ajustado a la gestión de categorías se ha denominado "MCM", acrónimo de Gestión de Categorías basada en MRO o Gestión de Categorías Modificada. La generación de electricidad no solo representa un entorno centrado en el mantenimiento, reparación y operaciones (MRO), sino que la energía nuclear añade numerosas dimensiones de complejidad en el suministro y la adquisición, incluyendo el cumplimiento de las normativas federales y estatales, el cumplimiento de los estándares de la industria nuclear, el diseño de sistemas y componentes exclusivos para la energía nuclear y una base de proveedores muy reducida y rigurosamente auditada, entre otros factores. Debido a la naturaleza y cantidad de características específicas propias de la generación de energía nuclear, se puede argumentar fácilmente que esta, en sí misma, debería constituir una categoría de adquisición distinta dentro de un proyecto de gestión de categorías. El ajuste fundamental entre el enfoque clásico de gestión de categorías y el enfoque MCM nuclear radica en el cambio de estrategias de adquisición centradas en el gasto apalancado a estrategias que abarcan los factores clave de valor nuclear, la innovación tecnológica, la gestión de riesgos y el abastecimiento estratégico.

• Bienes de consumo de alta rotación
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• Marketing para compradores
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