Gestión de las relaciones con los proveedores

Si bien no existe un único modelo correcto para implementar la gestión de relaciones con proveedores (SRM) a nivel organizacional , existen conjuntos de elementos estructurales que son relevantes en la mayoría de los contextos:

1. Un equipo u oficina formal de Gestión de Relaciones con Proveedores (SRM) a nivel corporativo. Su propósito es facilitar y coordinar las actividades de SRM entre las distintas funciones y unidades de negocio. La SRM es inherentemente multifuncional y requiere una buena combinación de habilidades comerciales, técnicas e interpersonales . Estas habilidades blandas, como la comunicación, la escucha activa, la influencia y la gestión del cambio, son fundamentales para desarrollar relaciones laborales sólidas y de confianza.
2. Un rol formal de gestor de relaciones o gestor de cuentas de proveedores. Estas personas suelen estar integradas en la unidad de negocio que interactúa con mayor frecuencia con dicho proveedor, o pueden ser desempeñadas por un gestor de categoría en el departamento de compras . Este rol puede ser de tiempo completo y exclusivo, aunque las responsabilidades de gestión de relaciones pueden formar parte de funciones más amplias, dependiendo de la complejidad e importancia de la relación con el proveedor (véase Segmentación de proveedores ). Los gestores de relaciones con proveedores eficaces comprenden los objetivos comerciales y estratégicos de sus proveedores y son capaces de ver los problemas desde la perspectiva del proveedor, a la vez que equilibran los requisitos y prioridades de su propia organización.
3. Un patrocinador ejecutivo y, para relaciones complejas y estratégicas con proveedores, un comité directivo multifuncional . Estas personas establecen un vínculo claro entre las estrategias de gestión de relaciones con proveedores (SRM) y las estrategias generales de la empresa, determinan la priorización relativa entre los diversos objetivos de la compañía en función de su impacto en los proveedores y actúan como órgano de resolución de conflictos. ^{[ 8 ]}

La oficina de SRM y la función de cadena de suministro suelen ser responsables de definir el modelo de gobernanza de SRM, que incluye un marco de gobernanza claro y acordado conjuntamente para algunos proveedores estratégicos de primer nivel. La responsabilidad también puede recaer en los departamentos relacionados con la adquisición operativa o estratégica o la gestión de categorías . Una gobernanza eficaz debe comprender no solo la designación de patrocinadores ejecutivos sénior tanto en el cliente como en el proveedor y gestores de relaciones dedicados, sino también un modelo de comunicación directa que conecte al personal de ingeniería , adquisiciones, operaciones, calidad y logística con sus homólogos proveedores; una cadencia regular de reuniones de planificación y revisión operativa y estratégica ; y procedimientos de escalamiento bien definidos para garantizar la resolución rápida de problemas o conflictos en el nivel organizativo apropiado. ^{[ 10 ]}

La gestión eficaz de las relaciones con los proveedores requiere un análisis integral de las actividades que se deben realizar con cada uno. La práctica común de implementar un enfoque único para la gestión de proveedores puede sobrecargar los recursos y limitar el valor potencial que se puede obtener de las relaciones estratégicas con los proveedores. ^{[ 11 ]} La segmentación de proveedores, en cambio, consiste en determinar qué tipo de interacciones tener con los distintos proveedores y cómo gestionar mejor esas interacciones, no como un conjunto desconectado de transacciones aisladas, sino de forma coordinada en toda la empresa. ^{[ 12 ]} Los proveedores pueden segmentarse no solo por gasto, sino también por el valor potencial total (medido en múltiples dimensiones) ^{[ 13 ]} que se puede obtener a través de las interacciones con ellos. Además, los proveedores pueden segmentarse por el grado de riesgo al que está sujeta la obtención de ese valor. ^{[ 8 ]}

Las actividades conjuntas con los proveedores podrían incluir:

• Las cumbres de proveedores reúnen a diversos proveedores estratégicos para compartir la estrategia de la empresa, brindar retroalimentación sobre su programa de gestión de relaciones con proveedores estratégicos y solicitar comentarios y sugerencias de proveedores clave. Por ejemplo, casi 100 proveedores de empresas indias de todos los tamaños asistieron a una cumbre de proveedores de BAE Systems en Nueva Delhi en 2019, organizada para "apoyar el desarrollo de los proveedores indios [de la empresa]". ^{[ 14 ]} Una "cumbre de proveedores estratégicos" celebrada en febrero de 2011 promovió la intención del gobierno del Reino Unido de introducir una mayor transparencia en relación con "los contratos que firma, los bienes y servicios que compra y la forma en que los compra". ^{[ 15 ]}
• Reuniones entre ejecutivos
• Las reuniones de planificación estratégica de negocios, donde los líderes de relaciones y los expertos técnicos se reúnen para analizar oportunidades conjuntas, posibles obstáculos para la colaboración, actividades y recursos necesarios, y compartir estrategias y tendencias relevantes del mercado , suelen ir acompañadas de un proceso claro para recopilar ideas e innovaciones de los proveedores, dirigirlas a las partes interesadas pertinentes y garantizar que se evalúe su idoneidad comercial, y que se desarrollen e implementen si se consideran comercialmente viables.
• Revisiones operativas del negocio, donde las personas responsables de la gestión diaria de la relación revisan el progreso de las iniciativas conjuntas, el desempeño operativo y los riesgos. ^{[ 16 ]}

La gestión de relaciones con proveedores (SRM) ofrece una ventaja competitiva al aprovechar el talento y las ideas de socios clave de la cadena de suministro y transformarlos en ofertas de productos y servicios para los clientes finales. Una herramienta para monitorear el desempeño e identificar áreas de mejora es el cuadro de mando integral bidireccional. Este cuadro de mando integral incluye una combinación de medidas cuantitativas y cualitativas, como la percepción de los participantes clave sobre la calidad de la relación. Estos indicadores clave de rendimiento (KPI) se comparten entre el cliente y el proveedor y se revisan conjuntamente, lo que refleja que la relación es bidireccional y colaborativa, y que se requiere un desempeño sólido por ambas partes para que sea exitosa. Las organizaciones avanzadas implementan cuadros de mando de 360 ​​grados, donde también se encuesta a los proveedores estratégicos para obtener retroalimentación sobre su desempeño, cuyos resultados se incorporan al cuadro de mando.

Una práctica común entre las organizaciones líderes es el seguimiento de los ahorros específicos generados por la gestión de relaciones con proveedores (SRM) a nivel de proveedor individual y también a nivel de programa SRM agregado, mediante los sistemas de medición de beneficios de adquisiciones existentes. Parte del desafío para medir el impacto financiero de la SRM radica en que existen muchas maneras en que esta puede contribuir al desempeño financiero. Estas incluyen ahorros de costos (por ejemplo, precios preferenciales para el cliente, esfuerzos conjuntos para mejorar el diseño, la fabricación y la prestación de servicios para una mayor eficiencia ); oportunidades de ingresos incrementales (por ejemplo, acceso anticipado o exclusivo a tecnología innovadora de proveedores; esfuerzos conjuntos para desarrollar productos, características, empaques, etc. innovadores, evitando desabastecimientos mediante pronósticos conjuntos de la demanda); y una mejor gestión del riesgo.

En la práctica, la gestión de relaciones con proveedores (SRM) amplía el alcance de la interacción con los proveedores clave más allá de las transacciones tradicionales de compraventa para abarcar otras actividades conjuntas que se basan en un cambio.

• Intercambio de información más disciplinado, sistemático y, a menudo, ampliado.
• La previsión conjunta de la demanda y la reingeniería de procesos (ha generado ahorros del 10 al 30 por ciento para las organizaciones líderes). ^{[ 16 ]}

Existen numerosas soluciones tecnológicas que supuestamente permiten la gestión de relaciones con proveedores (SRM). Estos sistemas se pueden utilizar para recopilar y realizar un seguimiento de los datos de rendimiento de los proveedores en diferentes sedes, unidades de negocio y/o regiones. El beneficio reside en una visión más completa y objetiva del rendimiento de los proveedores, que permite tomar mejores decisiones de abastecimiento, así como identificar y abordar problemas sistémicos de rendimiento de los proveedores. Si bien el software de SRM es valioso, no puede implementarse sin los demás cambios en la estructura y los procesos empresariales que se recomiendan como parte de la implementación de la SRM como estrategia. ^{[ 8 ]}

Los principales beneficios son: ^{[ 17 ]}

• Toma decisiones basadas en hechos.
• Costes reducidos (a largo plazo)
• Mejoras basadas en objetivos específicos
• Retroalimentación instantánea para identificar áreas de mejora
• Obtén una visión de 360° de cada proveedor.
• Relación duradera
• Mayor coordinación, coherencia y transparencia.
• Mayor equidad y motivación.
• Mediciones accesibles y mayor visibilidad

Los principales inconvenientes:

• Requiere tiempo y concentración para su implementación.
• Requiere cambios en el comportamiento y la cultura.
• Requiere inversión
• Estructura empresarial fundamental