Gestión de crisis

Las crisis relacionadas con desastres naturales, típicamente desastres naturales, son fenómenos ambientales como terremotos , erupciones volcánicas , tornados y huracanes , inundaciones , deslizamientos de tierra , tsunamis , tormentas y sequías que amenazan la vida, la propiedad y el medio ambiente mismo. ^{[ 11 ] [ 12 ]}

Ejemplo: Terremoto del Océano Índico de 2004 ( Tsunami )

Las crisis tecnológicas son causadas por la aplicación humana de la ciencia y la tecnología. Los accidentes tecnológicos ocurren inevitablemente cuando la tecnología se vuelve compleja e interconectada y algo falla en el sistema en su conjunto (fallos tecnológicos). Algunas crisis tecnológicas ocurren cuando el error humano causa interrupciones (fallos humanos ^{[ 11 ]} ). La gente tiende a atribuir la culpa de un desastre tecnológico porque la tecnología está sujeta a manipulación humana. Dicho esto, una cantidad considerable de investigaciones demuestra que la solución o estrategia de respuesta después de una crisis tecnológica (como una filtración de datos) puede contribuir significativamente a la reputación general de una organización. También existe una diferencia transversal entre las empresas: las empresas con mayor reputación tienden a verse menos afectadas por la culpa de la crisis tecnológica. ^{[ 13 ]} En contraste, la gente no responsabiliza a nadie por un desastre natural. Cuando un accidente causa daños ambientales significativos, la crisis se clasifica como megadaño . ^{[ 11 ]} Los ejemplos incluyen fallas de software, accidentes industriales y derrames de petróleo. ^{[ 11 ] [ 12 ]}

Ejemplos: desastre de Chernóbil , derrame de petróleo del Exxon Valdez , fallo de seguridad Heartbleed

Las crisis de confrontación se producen cuando individuos o grupos descontentos luchan contra empresas, el gobierno y diversos grupos de interés para lograr que se acepten sus demandas y expectativas. El tipo más común de crisis de confrontación son los boicots; otros tipos incluyen piquetes, sentadas, ultimátums a las autoridades, bloqueos u ocupación de edificios, y resistencia o desobediencia a la policía.

Ejemplo: El boicot de Rainbow/PUSH (People United to Serve Humanity) a Nike.

Una organización se enfrenta a una crisis de malevolencia cuando oponentes o individuos malintencionados utilizan medios delictivos u otras tácticas extremas para expresar hostilidad o ira hacia una empresa, país o sistema económico, o para obtener beneficios de ellos, quizás con el objetivo de desestabilizarlo o destruirlo. Ejemplos de crisis incluyen la manipulación de productos, el secuestro, los rumores maliciosos, el terrorismo, el cibercrimen y el espionaje. ^{[ 11 ] [ 12 ]}

Ejemplo: Asesinatos por Tylenol en Chicago

Las crisis ocurren cuando la gerencia toma acciones que sabe que dañarán o pondrán en riesgo a las partes interesadas sin las precauciones adecuadas. ^{[ 11 ]} Lerbinger ^{[ 12 ]} especificó tres tipos diferentes de crisis de malas acciones organizacionales: crisis de valores de gestión sesgados, crisis de engaño y crisis de mala conducta de la gerencia.

Se producen crisis cuando un empleado o exempleado comete actos de violencia contra otros empleados por motivos relacionados con la organización.

Ejemplo: 4 de mayo de 2016 en Knight Transportation en Katy, Texas ^{[ 15 ] [ 16 ]}

La información falsa sobre una organización o sus productos crea una crisis que perjudica la reputación de la organización. Un ejemplo es vincular a la organización con grupos radicales o difundir historias que afirman que sus productos están contaminados. ^{[ 11 ]}

Ejemplo: El mito del logotipo de Procter & Gamble

Estas crisis se producen cuando son desencadenadas por personas, por ejemplo, crisis financieras mundiales, accidentes de transporte o destrucción masiva.

Las crisis repentinas son circunstancias que ocurren sin previo aviso y que escapan al control de una institución. Por consiguiente, en la mayoría de los casos, ni la institución ni sus directivos son responsables de las crisis repentinas.

Las crisis latentes se diferencian de las crisis repentinas en que comienzan como problemas internos menores que, debido a la negligencia de los gerentes, se convierten en crisis. Se trata de situaciones en las que se culpa a los líderes por la crisis y su efecto posterior en la institución en cuestión. ^{[ 18 ]}

James clasifica las crisis en cinco fases que requieren competencias específicas de liderazgo . ^{[ 18 ]} Cada fase contiene un obstáculo que un líder debe superar para mejorar la estructura y las operaciones de una organización. El estudio de caso de James sobre la crisis en el sector de servicios financieros, por ejemplo, explora por qué los eventos de crisis erosionan la confianza pública en el liderazgo. La investigación de James demuestra cómo las competencias de liderazgo de integridad, intención positiva, capacidad , respeto mutuo y transparencia impactan el proceso de construcción de confianza. ^{[ 19 ]}

1. Detección de señales
2. Preparación y prevención
3. Contención y control de daños
4. Recuperación empresarial
5. Aprendiendo

La detección de señales es la etapa de una crisis en la que los líderes deberían, pero no siempre lo hacen, percibir las señales de alerta temprana (banderas rojas) que sugieren la posibilidad de una crisis. Las etapas de detección de una crisis incluyen:

• Dar sentido a lo que sucede: representa un intento de crear orden y dar sentido, retrospectivamente, a lo que ocurre.
• Toma de perspectiva: la capacidad de considerar el punto de vista de otra persona o grupo.

Es durante esta etapa que los gestores de crisis comienzan a prepararse para la crisis que se había identificado en la etapa de detección de señales o a evitarla. Hilburg ha demostrado que el uso de un modelo de impacto/probabilidad permite a las organizaciones ayudar en la predicción de escenarios de crisis. En este contexto, Hilburg reconoció que el mayor desafío organizacional es "decir la verdad al poder", o fomentar una cultura de denuncia, para predecir escenarios realmente de peor caso. Por ejemplo, organizaciones como la Cruz Roja tienen la misión principal de prepararse para la escalada de eventos de crisis y prevenirla. Empresas como Walmart han sido reconocidas por su papel en la prestación de ayuda de emergencia ^{[ 20 ]} después de haber presenciado el esfuerzo increíblemente rápido y bien coordinado para hacer llegar suministros a la Costa del Golfo de los Estados Unidos en anticipación al huracán Katrina .

Generalmente la etapa más crítica, el objetivo de la contención de crisis y el control de daños es limitar las amenazas a la reputación, las finanzas, la seguridad y otras vulneraciones de la supervivencia de la empresa. Los gestores de crisis trabajan diligentemente durante esta etapa para poner fin a la crisis lo antes posible, limitar la publicidad negativa para la organización y avanzar hacia la fase de recuperación del negocio.

Cuando se produce una crisis, las organizaciones deben ser capaces de continuar con sus actividades en medio de la misma, al tiempo que planifican cómo recuperarse de los daños causados. Los responsables de la gestión de crisis no solo se dedican a la planificación de la continuidad (determinando los recursos humanos, financieros y tecnológicos necesarios para mantener la organización en funcionamiento), sino que también buscan activamente la resiliencia organizacional.

Tras una crisis, quienes toman las decisiones en una organización adoptan una mentalidad de aprendizaje y utilizan la experiencia previa para desarrollar nuevas rutinas y comportamientos que, en última instancia, transforman el funcionamiento de la organización. Muchos líderes reconocen esto y encuentran oportunidades de aprendizaje inherentes a cada situación de crisis.

Esfuerzo que realiza una organización para comunicarse con el público y las partes interesadas cuando ocurre un evento inesperado que podría tener un impacto negativo en su reputación. Esto también puede referirse a los esfuerzos para informar a los empleados o al público sobre un peligro potencial que podría tener un impacto catastrófico. Hay tres pasos esenciales que una organización puede seguir para prepararse y afrontar una crisis de comunicación: 1) Definir su filosofía; 2) Evaluar sus vulnerabilidades; 3) Desarrollar un protocolo. ^{[ 21 ]}

La estrategia de gestión de crisis (GGC) ^{[ 22 ]} es una estrategia de desarrollo corporativo diseñada principalmente para prevenir crisis y así impulsar el progreso de la empresa. Por lo tanto, la GGC es una síntesis de la gestión estratégica. Incluye la proyección del futuro basada en el monitoreo continuo del entorno interno y externo de la empresa, así como la selección e implementación de estrategias de prevención de crisis y gestión operativa. Esto abarca el control del estado actual basado en el monitoreo continuo del entorno interno y externo, así como la selección e implementación de estrategias para afrontar las crisis.

Para gestionar con éxito una crisis, es fundamental comprender cómo afrontarla, empezando por prevenirla. Alan Hilburg habla del arco de la crisis, que consta de las fases de prevención, mitigación y recuperación. González-Herrero y Pratt identificaron las distintas fases de la gestión de crisis.

En cualquier gestión de crisis existen 3 fases, como se muestra a continuación.

1. El diagnóstico del problema inminente o las señales de peligro.
2. Elegir la estrategia de recuperación adecuada.
3. Implementación del proceso de cambio y su seguimiento

Ninguna corporación desea enfrentarse a una situación que cause una interrupción significativa en su negocio, especialmente una que genere una amplia cobertura mediática. El escrutinio público puede tener un impacto negativo en los ámbitos financiero, político, legal y gubernamental. La planificación de la gestión de crisis se centra en brindar la mejor respuesta ante una crisis. ^{[ 23 ]}

Ante la creciente amenaza de los ciberataques, los planes tradicionales de respuesta a incidentes de tecnología de la información suelen pasar por alto las actividades interorganizacionales necesarias para mantener la resiliencia ante una crisis cibernética importante, lo que resulta en una respuesta tardía, caótica, desestructurada y fragmentada. Un plan de gestión de crisis cibernéticas está diseñado para reducir estos riesgos mediante una planificación previa minuciosa; por lo tanto, su desarrollo requiere que las organizaciones adopten un enfoque integral. Al actuar de forma proactiva para elaborar un plan de gestión de crisis cibernéticas, se puede desarrollar un plan más amplio, cuidadosamente considerado, integrado y validado para satisfacer las necesidades específicas de la organización antes de que se produzca la crisis. ^{[ 24 ]}

Preparar planes de contingencia con antelación, como parte de un plan de gestión de crisis, es el primer paso para garantizar que una organización esté debidamente preparada. Los equipos de gestión de crisis pueden ensayar un plan mediante la creación de un escenario simulado. El plan debe estipular claramente que las únicas personas autorizadas para hablar públicamente sobre la crisis son las designadas, como el portavoz de la empresa o los miembros del equipo de crisis. Idealmente, debería haber un portavoz disponible en todo momento. La cooperación con los medios de comunicación es crucial en una situación de crisis; es fundamental asegurar que todas las preguntas se respondan a tiempo y que se proporcione información sobre las medidas adoptadas para resolver la situación. Las primeras horas tras el estallido de una crisis son las más cruciales, por lo que es importante trabajar con rapidez y eficiencia, y el plan debe indicar la celeridad con la que debe realizarse cada función. Al preparar una declaración, tanto interna como externa, la información debe ser precisa y transparente. Proporcionar información incorrecta o manipulada suele ser contraproducente y agravará considerablemente la situación. El plan de contingencia debe contener información y orientación que ayuden a los responsables de la toma de decisiones a considerar no solo las consecuencias a corto plazo, sino también los efectos a largo plazo de cada decisión. ^{[ 23 ]}

Cuando una crisis inevitablemente causará una interrupción significativa en una organización, un plan de continuidad del negocio puede ayudar a minimizarla. En primer lugar, es necesario identificar las funciones y los procesos críticos que son esenciales para mantener la organización en funcionamiento. ^{[ 25 ]} Esta parte de la planificación debe realizarse en las primeras etapas y forma parte de una fase de análisis del impacto en el negocio que indicará "¿Cuánto podría perder la organización?" (Osborne, 2007). Gestión práctica de la continuidad del negocio. Gestión empresarial: Consejos clave para una gestión eficaz y práctica de la continuidad del negocio).

Cada función o proceso crítico debe contar con su propio plan de contingencia en caso de que alguno de ellos cese o falle. De esta manera, la empresa u organización se vuelve más resiliente, lo que a su vez proporciona un mecanismo para disminuir la posibilidad de tener que recurrir a planes de recuperación (Osborne, 2007). Poner a prueba estos planes de contingencia mediante la simulación de las acciones requeridas permitirá a los involucrados tomar mayor conciencia de la posibilidad de una crisis. Como resultado, y en caso de una crisis real, los miembros del equipo actuarán con mayor rapidez y eficacia. ^{[ 23 ]}

Una advertencia al planificar escenarios de capacitación: con demasiada frecuencia, las simulaciones carecen de ingenio y un nivel de realismo adecuado, lo que puede provocar que pierdan su valor formativo. Esto se puede mejorar contratando diseñadores de ejercicios externos, ajenos a la cultura organizacional, capaces de evaluar la respuesta de la organización ante una crisis, con el fin de generar una crisis de confianza entre quienes gestionan sistemas vitales. ^{[ 26 ]}

Tras un ejercicio de simulación, es fundamental realizar una sesión informativa exhaustiva y sistemática como parte esencial de cualquier simulación de crisis. El objetivo es establecer una conexión y extraer lecciones de la realidad de la representación simulada y la realidad del mundo real. ^{[ 27 ]}

Todo el proceso relacionado con la planificación de la continuidad del negocio debe revisarse periódicamente para identificar cualquier cambio que pueda invalidar el plan actual. ^{[ 28 ]}

Proporcionar información a una organización en tiempos de crisis es fundamental para una gestión eficaz de la crisis. La teoría de sistemas estructurales-funcionales aborda las complejidades de las redes de información y los niveles de mando que conforman la comunicación organizacional. Esta teoría identifica el flujo de información en las organizaciones como "redes" formadas por miembros. La información en las organizaciones fluye siguiendo patrones denominados redes. ^{[ 29 ]}

Otra teoría que se puede aplicar al intercambio de información es la teoría de la difusión de la innovación. Desarrollada por Everett Rogers , esta teoría describe cómo se difunde y comunica la innovación a través de ciertos canales durante un período de tiempo. La difusión de la innovación en la comunicación ocurre cuando un individuo comunica una nueva idea a uno o varios individuos. En su forma más elemental, el proceso implica: (1) una innovación, (2) un individuo u otra unidad de adopción que tiene conocimiento o experiencia en el uso de la innovación, (3) otro individuo u otra unidad que aún no tiene conocimiento de la innovación, y (4) un canal de comunicación que conecta a las dos unidades. Un canal de comunicación es el medio por el cual los mensajes llegan de un individuo a otro.

Se ha debatido sobre el papel de las disculpas en la gestión de crisis, y algunos argumentan que disculparse expone a una organización a posibles consecuencias legales. «Sin embargo, algunas pruebas indican que la compensación y la empatía, dos estrategias menos costosas, son tan efectivas como una disculpa para moldear la percepción de las personas sobre la organización que asume la responsabilidad de la crisis, porque estas estrategias se centran en las necesidades de las víctimas. La respuesta de empatía expresa preocupación por las víctimas, mientras que la compensación les ofrece algo para mitigar el sufrimiento». ^{[ 30 ]}

James identifica cinco competencias de liderazgo que facilitan la reestructuración organizacional durante y después de una crisis.

1. Construir un entorno de confianza
2. Reformar la mentalidad de la organización
3. Identificar las vulnerabilidades obvias y ocultas de la organización.
4. Tomar decisiones sabias y rápidas, así como emprender acciones valientes.
5. Aprender de las crisis para generar cambios.

La investigación sobre liderazgo en crisis concluye que la acción de liderazgo en una crisis refleja la competencia de una organización, ya que la prueba de la crisis demuestra qué tan bien la estructura de liderazgo de la institución sirve a los objetivos de la organización y resiste la crisis. ^{[ 18 ]} El desarrollo de recursos humanos eficaces es vital al construir capacidades organizacionales a través del liderazgo ejecutivo en la gestión de crisis. ^{[ 31 ]}

James postula que las demandas por discriminación pueden provocar crisis organizacionales. ^{[ 32 ]} La teoría de James sobre la desigualdad en el capital humano y la posición social se deriva de teorías económicas sobre el capital humano y social, que concluyen que los empleados pertenecientes a minorías reciben menos recompensas organizacionales que aquellos con acceso a la alta dirección. En un estudio reciente de gerentes de una empresa Fortune 500, se encontró que la raza era un factor predictivo de las oportunidades de ascenso o de la falta de ellas. ^{[ 33 ]} Por lo tanto, las demandas por discriminación pueden provocar reacciones negativas de las partes interesadas, dañar la reputación de la empresa y amenazar su supervivencia.

Las redes sociales han acelerado la velocidad de propagación de la información sobre una crisis. El efecto viral de redes sociales como Twitter permite que las partes interesadas difundan noticias más rápidamente que los medios tradicionales, lo que dificulta la gestión de una crisis. ^{[ 34 ]} Esto puede mitigarse con la capacitación y las políticas adecuadas, así como con las herramientas de monitoreo de redes sociales apropiadas para detectar señales de una crisis. ^{[ 35 ]} Las redes sociales también brindan a los equipos de gestión de crisis acceso a información en tiempo real sobre cómo una crisis está afectando la opinión de las partes interesadas y los temas que más les preocupan.

La llegada de las redes sociales transformó radicalmente el campo de la gestión de crisis, empoderando a las partes interesadas y aumentando la responsabilidad de las organizaciones por sus acciones. Al crear una plataforma para la comunicación bidireccional simétrica entre una organización y sus partes interesadas, las redes sociales propiciaron un aumento de las crisis organizacionales, permitiendo que las partes interesadas de cualquier parte del mundo —siempre que tengan conexión a internet— se comuniquen públicamente con las organizaciones. La publicación de comportamientos desfavorables en las redes sociales, junto con la enorme velocidad con la que se puede compartir la información en línea, generó la necesidad de incluir una estrategia de redes sociales en el proceso de planificación de la gestión de crisis. Las partes interesadas esperan que las organizaciones respondan de forma rápida y eficaz a las crisis que se producen en línea. ^{[ 36 ]}

Las organizaciones deben contar con un plan para comunicar información a los medios de comunicación en caso de crisis. Un plan de respuesta a los medios debe incluir un representante de la empresa para asuntos de prensa como parte del Equipo de Gestión de Crisis (EGC). Dado que siempre existe cierto grado de imprevisibilidad durante una crisis, es fundamental que todos los miembros del EGC comprendan cómo interactuar con los medios y estén preparados para hacerlo si se ven inmersos en una situación de este tipo. ^{[ 37 ]}

En 2010, Procter & Gamble Co. calificó de "completamente falsos" los informes que afirmaban que sus nuevos Pampers con Dry Max causaban sarpullidos y otras irritaciones cutáneas, con el objetivo de contener una amenaza de relaciones públicas para su mayor innovación en pañales en 25 años. Un grupo de Facebook llamado "Pampers, traigan de vuelta los CRUISERS/SWADDLERS ANTIGUOS" llegó a tener más de 4500 miembros. Pampers negó la acusación y declaró que solo se habían recibido dos quejas por cada millón de pañales vendidos. ^{[ 38 ]} Pampers se puso rápidamente en contacto con las personas que expresaban sus inquietudes a través de las redes sociales, e incluso organizó una cumbre con cuatro influyentes "blogueras de maternidad" para ayudar a disipar el rumor. Pampers actuó con rapidez y decisión ante una crisis incipiente, antes de que tanto los competidores como los críticos pudieran avivar aún más el fuego.

Uno de los estudios más reconocidos sobre el impacto de una catástrofe en el valor bursátil de una organización fue realizado por el Dr. Rory Knight y la Dra. Deborah Pretty (1996, Templeton College, Universidad de Oxford – por encargo del Grupo Sedgewick). Este estudio analizó en detalle el precio de las acciones (tras el impacto) de las organizaciones que habían sufrido catástrofes. El estudio identificó a las organizaciones que se recuperaron e incluso superaron el precio de sus acciones previo a la catástrofe ( Recuperadas ) y a aquellas que no se recuperaron ( No Recuperadas ). El impacto acumulado promedio en el valor para los accionistas de las recuperadas fue superior al 5% sobre su valor bursátil original. Por lo tanto, el impacto neto en el valor para los accionistas en esta etapa fue positivo. Las no recuperadas se mantuvieron prácticamente sin cambios entre los días 5 y 50 posteriores a la catástrofe, pero sufrieron un impacto acumulado negativo neto de casi el 15% en el precio de sus acciones hasta un año después.

Una de las conclusiones clave de este estudio es que "la gestión eficaz de las consecuencias de las catástrofes parece ser un factor más significativo que el hecho de que el seguro contra catástrofes cubra o no el impacto económico de la misma".

Si bien este informe contiene elementos técnicos, se recomienda encarecidamente a quienes deseen involucrar a su alta dirección en el valor de la gestión de crisis. ^{[ 48 ]}

Hilburg propone que cada crisis es una oportunidad para demostrar el carácter de una institución, su compromiso con la promesa de su marca y sus valores institucionales. Para abordar este impacto en los accionistas, la dirección debe pasar de una mentalidad que gestiona la crisis a una que genera liderazgo en situaciones de crisis. ^{[ 17 ]} La investigación muestra que los factores organizacionales contribuyentes afectan la tendencia de los ejecutivos a adoptar una mentalidad eficaz de "la crisis como oportunidad". ^{[ 49 ]} Dado que la presión es tanto un desencadenante como una consecuencia de la crisis, los líderes que se desempeñan bien bajo presión pueden guiar eficazmente a la organización a través de dicha crisis. ^{[ 50 ]}

James sostiene que la mayoría de los ejecutivos se centran en las comunicaciones y las relaciones públicas como una estrategia reactiva. Si bien la reputación de la empresa ante los accionistas, su bienestar financiero y su supervivencia están en juego, el daño potencial a la reputación puede resultar de la gestión real de la crisis. ^{[ 17 ]} Además, las empresas pueden estancarse mientras su grupo de gestión de riesgos determina si una crisis es suficientemente "estadísticamente significativa". ^{[ 51 ]} El liderazgo en crisis, por otro lado, aborda de inmediato tanto el daño como las implicaciones para las condiciones presentes y futuras de la empresa, así como las oportunidades de mejora. ^{[ 18 ]}

Tras la masacre de la escuela secundaria Columbine , los ataques del 11 de septiembre de 2001 y los tiroteos en campus universitarios, incluida la masacre de Virginia Tech , las instituciones educativas de todos los niveles se centran ahora en la gestión de crisis. ^{[ 52 ]}

Un estudio nacional realizado por la Universidad de Arkansas para Ciencias Médicas (UAMS) y el Instituto de Investigación del Hospital Infantil de Arkansas (ACHRI) ha demostrado que muchos distritos escolares públicos presentan deficiencias importantes en sus planes de emergencia y desastre (Centro de Recursos sobre Violencia Escolar, 2003). En respuesta, el Centro de Recursos ha organizado un conjunto integral de recursos para ayudar a las escuelas en el desarrollo de planes de gestión de crisis. Un estudio realizado por los investigadores Min Liu, Isaac Blankson y Laurel Servies Brooks sobre planes de respuesta a emergencias arrojó numerosos hallazgos, incluyendo información que confirma la falta de capacitación en emergencias y crisis en las instituciones de educación superior. También encontraron que el conocimiento y la autoeficacia del personal universitario están correlacionados positivamente, lo que significa que cuanto más informados están, más seguros se sienten de responder de manera eficiente a diversos eventos de crisis, lo que respalda aún más la necesidad de planes de gestión de crisis y comunicación en las instituciones educativas. ^{[ 53 ]}

Los planes de gestión de crisis abarcan una amplia variedad de incidentes, incluyendo amenazas de bomba, abuso infantil, desastres naturales, suicidio, drogadicción y actividades de pandillas, por mencionar solo algunos. ^{[ 54 ]} De manera similar, los planes buscan llegar a todos los públicos que necesitan información, incluyendo padres, medios de comunicación y funcionarios encargados de hacer cumplir la ley. ^{[ 55 ]}

Históricamente, el gobierno en todos sus niveles —local, estatal y nacional— ha desempeñado un papel fundamental en la gestión de crisis. De hecho, muchos filósofos políticos lo consideran una de las funciones principales del gobierno. Los servicios de emergencia , como los departamentos de bomberos y policía a nivel local, y la Guardia Nacional de los Estados Unidos a nivel federal, suelen desempeñar un papel esencial en situaciones de crisis.

Para ayudar a coordinar la comunicación durante la fase de respuesta a una crisis, la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) de Estados Unidos, dependiente del Departamento de Seguridad Nacional, administra el Plan Nacional de Respuesta (PNR). Este plan busca integrar la respuesta pública y privada mediante un lenguaje común y el establecimiento de una cadena de mando cuando se movilizan múltiples partes. Se basa en la premisa de que los incidentes deben gestionarse al nivel organizativo más bajo posible. El PNR reconoce al sector privado como un socio clave en la gestión de incidentes a nivel nacional, particularmente en el área de protección y restauración de infraestructura crítica. ^{[ 56 ]}

El NRP es un complemento del Sistema Nacional de Gestión de Incidentes, que actúa como una plantilla más general para la gestión de incidentes independientemente de la causa, el tamaño o la complejidad. ^{[ 56 ]}

FEMA ofrece capacitación gratuita en línea sobre el Plan Nacional de Respuesta a través del Instituto de Gestión de Emergencias. ^{[ 57 ]}

El Protocolo de Alerta Común (CAP) es un mecanismo relativamente reciente que facilita la comunicación en situaciones de crisis a través de diferentes medios y sistemas. El CAP ayuda a crear un formato de alerta de emergencia coherente para llegar a audiencias geográficamente y lingüísticamente diversas mediante medios tanto de audio como visuales. ^{[ 58 ]}

Un grupo de psicoanalistas internacionales comenzó en 1994 con un proyecto para contribuir a la gestión de crisis en el sentido de gestionar conflictos entre grupos nacionales. Se autodenominaron Socios para afrontar las atrocidades colectivas . ^{[ 59 ]} Comenzaron su trabajo con las llamadas Conferencias de Nazaret , basadas en el modelo de las Conferencias de Leicester desarrollado por el Instituto Tavistock .

Históricamente, la política y la crisis van de la mano. Al describir una crisis, el presidente Abraham Lincoln dijo: "Vivimos en medio de alarmas, la ansiedad ensombrece el futuro; esperamos algún nuevo desastre con cada periódico que leemos".

La gestión de crisis se ha convertido en un rasgo distintivo de la gobernanza contemporánea. En tiempos de crisis, las comunidades y los miembros de las organizaciones esperan que sus líderes públicos minimicen el impacto de la crisis, mientras que los críticos y los competidores burocráticos intentan aprovechar la oportunidad para culpar a los gobernantes de turno y sus políticas. En este entorno extremo, los responsables políticos deben, de alguna manera, restablecer una sensación de normalidad y fomentar el aprendizaje colectivo a partir de la experiencia de la crisis. ^{[ 60 ]}

Durante una crisis, los líderes pueden enfrentarse a desafíos estratégicos, riesgos políticos, posibles errores y decisiones sobre cómo responder y recuperarse. La importancia de la gestión de crisis ha aumentado con el auge del ciclo de noticias de 24 horas y el uso generalizado de tecnologías basadas en internet. ^{[ 60 ]}

Los líderes públicos tienen la responsabilidad especial de ayudar a proteger a la sociedad de las consecuencias adversas de una crisis. Los expertos en gestión de crisis señalan que los líderes que se toman en serio esta responsabilidad deben ocuparse de todas las fases de la crisis: la etapa de incubación, el inicio y las consecuencias. El liderazgo en situaciones de crisis implica, por lo tanto, cinco tareas fundamentales: comprensión, toma de decisiones, búsqueda de significado, finalización y aprendizaje. ^{[ 60 ]}

Una breve descripción de las cinco facetas del liderazgo en crisis incluye: ^{[ 61 ]}

1. La comprensión de la situación puede considerarse como el paso clásico de evaluación situacional en la toma de decisiones.
2. La toma de decisiones comprende tanto el acto de llegar a una decisión como la puesta en práctica de esa decisión.
3. La construcción de significado se refiere a la gestión de crisis como comunicación política.
4. Poner fin a una crisis solo es posible si el líder público maneja correctamente la cuestión de la rendición de cuentas.
5. El aprendizaje, entendido como el aprendizaje real derivado de una crisis, es limitado. Los autores señalan que una crisis suele abrir una ventana de oportunidad para la reforma, para bien o para mal.

Si bien todos los países enfrentan diversas crisis a lo largo de su existencia, emplean estrategias diferentes que reflejan su estructura y circunstancias particulares. ^{[ 62 ]} Los gobiernos autocráticos y más centralizados pueden abordar las crisis de maneras que los países democráticos no podrían. Estas diferencias ofrecen oportunidades para comparar numerosos enfoques ante emergencias similares.

La crisis de la COVID-19 ha demostrado ser una lente útil para observar cómo difiere la gestión de crisis según el país. ^{[ 63 ]} En países democráticos como Italia y España, por ejemplo, la atención sanitaria está más descentralizada y la gestión se comparte entre el gobierno central y los gobiernos regionales. ^{[ 64 ]} Si bien esta descentralización puede permitir una mayor autonomía y flexibilidad, durante una crisis mundial importante, coordinar una respuesta puede resultar difícil. Surgieron varios desafíos institucionales y conflictos políticos debido a la comunicación limitada entre agencias y dos partidos opuestos que controlaban diferentes regiones y diferentes niveles de gobierno. Esto fue especialmente cierto en zonas del norte de Italia, donde el partido regionalista Lega tenía una influencia significativa. ^{[ 64 ]} En España, la coordinación básica entre los diferentes gobiernos no se estableció hasta que se produjo una segunda ola de COVID. ^{[ 64 ]}

Irán, un país autocrático, logró gestionar su crisis de COVID-19 de forma centralizada, permitiendo flexibilidad sobre el terreno. Mantuvo su sistema de control centralizado, pero también empleó la economía conductual para motivar el cumplimiento y la participación ciudadana. ^{[ 63 ]} Tras años de sanciones, Irán pudo desarrollar un nivel de autosuficiencia que resultó útil durante esta crisis de salud pública. ^{[ 63 ]} El gobierno implementó medidas universales que no variaron de una región a otra y desarrolló un enfoque centrado en el ciudadano que fomentó la participación. ^{[ 65 ]} Los iraníes produjeron sus propios suministros médicos y desarrollaron y distribuyeron vacunas nacionales. Irán tuvo un mayor éxito en la gestión de la crisis que Italia y España. ^{[ 63 ]} Sin embargo, Irán no fue inmune a algunos de los problemas que se presentaban en otros lugares. El gobierno aún tuvo dificultades para hacer cumplir las medidas y algunos ciudadanos participaron en actividades restringidas. ^{[ 63 ]}

Un desafío notable en la crisis de la COVID-19 fue el impacto de las diferencias ideológicas en los procesos de toma de decisiones e implementación de la gestión de crisis. La ideología desempeña un papel significativo en la construcción de las instituciones y en el grado de coordinación entre las facciones rivales en el gobierno. ^{[ 62 ]} El énfasis occidental en la descentralización ha obstaculizado, en cierto modo, la eficacia de las respuestas gubernamentales a la propagación de la COVID-19. Al delegar la gestión de la atención sanitaria a las regiones, los partidos políticos pueden implementar medidas contradictorias que no logran alcanzar los objetivos nacionales o internacionales más amplios. ^{[ 62 ]}

En 2022, el Mecanismo de Asesoramiento Científico de la Comisión Europea publicó un importante informe sobre la gestión estratégica de crisis en la Unión Europea , que incluía un análisis detallado de las instituciones y mecanismos de gestión de emergencias existentes en Europa, así como recomendaciones para actualizar y mejorar la resiliencia y la preparación de la Unión ante emergencias. Una de las recomendaciones clave de los científicos fue que «la legislación y los instrumentos existentes y futuros deberían integrarse en un marco capaz de abordar de forma estructural crisis cada vez más sistémicas y de gran envergadura». ^{[ 66 ]}

Aunque la mayoría de los estudios se centran en uno o dos ejemplos específicos de países, también es importante considerar la gestión de crisis a nivel global. ^{[ 67 ]} Debido a que cada Estado sigue su propio estilo de gestión de crisis, el desarrollo de la coordinación internacional ha demostrado ser complicado. Las organizaciones internacionales y las corporaciones multinacionales tendrán dificultades para adaptar sus operaciones a las prácticas contradictorias de los diferentes países. ^{[ 67 ]} Las organizaciones de salud globales también han sido objeto de escrutinio a nivel mundial por no cumplir con las expectativas durante crisis anteriores, lo que ha profundizado la desconfianza hacia estos grupos internacionales. ^{[ 68 ]} Estos problemas son alarmantes porque los mercados globales continúan integrándose y las cadenas de suministro crecen entre países. Las crisis que afectan a más de un país ocurrirán con mayor frecuencia y tendrán mayores consecuencias. ^{[ 67 ]}